团队管理基本功：拿到可复制的结果！

本文作者：施耀华，特邀销售&运营管理顾问

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之前我曾在茅庐公号发布过一篇关于《团队管理者需要具备的基本功》文章（点击蓝字可阅读），里面列举了管理者“定目标，建团队，拿结果，涨能力”这四大能力要求。

对于企业和管理者而言，拿到结果才是最终的目的。

今天，我围绕如何“拿结果”，以及过程中需要考虑的一些问题，尝试着与你做一些分享。

追过程

或许你听过一句话，“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。”这句话它讲清楚了过程与结果两者缺一不可，两手都要抓，而且两手都要硬。阿里的一句土话，进一步把企业对于结果和过程的价值做了定位：为过程鼓掌，为结果付酬。绩效好不好，结果说了算。

结果如此重要，但假如拿到结果的过程不可知、难复制，就如同天上掉馅饼，就不知道问题出在哪里，也无法避免重复犯错。所以，在拿结果的路上，我们就需要去“追”这个过程了。

那“追过程”究竟追的是什么呢？

在追踪关键流程和指标之前，必定要对业务实现路径中关键环节进行梳理和拆解。但并不是所有业务都适合拆解的。假如你的业务处于以下两种阶段，建议放缓拆解计划：

一是处于摸索甚至是野蛮生长的初期阶段。此时以总结为主，从而更快地进行业务行为的优化迭代。二是客户类型比较多，或者涉及的行业跨度比较大的时候。此时先需要依据不同行业对于整体业务的贡献度或者投入产出比，来做一些聚焦和取舍。

当业务模式已经得到验证、需要进行复制的时候，就必须对关键流程&结果进行追踪，否则复制出来可能就是各种形态的怪招奇术了。

而且刚开始追踪的时候，不一定要用高大上的CRM系统，先用个Excel表格就可以了。在推行使用过程中完善和优化，同时也帮助大家形成业务流程思路和养成工作习惯。或许，从表格转到系统，反而会更加便利和高效，员工对于系统的抗拒会变小。

那具体怎么追踪呢？我们以某家企业的业务开发为例。

首先，梳理出业务开发的主要流程，主要分为商机获取、业务推介、方案及商务沟通、合同签订、交付实施、售后及客户成功。

其次，定义出这些阶段的关键指标。如：“与客户建立联系，并明确客户有相关业务需求”，定义到“商机获取”这个阶段。并以此类推，每个阶段都有清晰的标准。

然后，绘制一张业务过程大图：将所有进展中的业务，都分别按实际情况放进不同的业务阶段中。

业务关键流程的梳理和指标的确定，建议由销售运营来主导，同时业务负责人带着优秀业务人员一起参与。必要的时候（特别是在跨部门协同还不是很顺畅的时候），可以请出更高层管理者来讲讲背后的why，强调其重要性和严肃性，为后续推行扫除障碍。

这里，我们要追的是团队成员对于业务的理解，和需要养成的习惯。

举个例子，基于上述关键流程的分解和定义，管理者可以集合大家一起思考每个阶段如何进行转化和优化。有针对性的做出行动建议和指引，让员工少走弯路，让新人成长有依据。

再举个例子，当管理者发现某位员工的业务大部分都集中在业务前期推介阶段的时候，就需要了解其在推进的过程中遇到什么困难或阻碍，并判断造成这个结果的原因：是某项能力不足？还是未得到应有的协助？抑或是技能有待提升？同时，也能针对整个团队的同一类情况进行统一的赋能。

这里，我们通过带队主管周报的方式进行把控。在周报里需要呈现团队的整体业务过程数据以及针对性的管理动作。

同时，持续提炼优秀员工的高效方法和好的工作习惯，搭建平台使其进行分享、便于团队的训练、复制、形成正确的行为习惯。我们甚至可以将其提炼成“广播体操”（标准动作）并推行，高效促进整体业务技能的提升。

比如，一位优秀的业务人员会在每天拜访完客户之后，详细记录客户跟进的情况，并拟定下一步行动计划。当他心中存疑惑时，会主动跟主管沟通并请求协助。当管理者看到这位员工的做法，并认为这对员工和主管都有很大帮助的时候，就要大力推广。

市场是变化的，我们要动态地进行目标的调整和校准。特别是当下疫情防控政策时有变化，我们更需要时刻关注业务的进展。不能简单把目标分解下去之后，就不闻不问了；或者只是不定时隔靴搔痒地向员工要业务结果，那顶多是给自己找了个大概感觉。

我们基于业务结果和过程数据，结合每个关键流程的转化率，提前预算出在某一时期的业务结果与目标的差距，指引团队下一步的重点动作：是寻求提升转化率的方法还是加大市场覆盖？是继续优化现有产品还是推出新产品？是优化现有团队还是加大人员招聘？是加大促销力度还是加强宣传推广？

过程中还需要与团队保持定期的紧密沟通，及时获取市场动态和变化，以便与公司一同做出适当的调整。

比如：疫情防控给这家企业的线下业务开展带来了极大的影响，业务也因产品特性和定位而停滞不前，于是他们通过开拓线上渠道和推出以线上销售为主的新产品，以求新的增量填补原有业务的空缺。

必要的时候，我们需要进行目标的调整。这并不代表下调，而是调优。比如：引导员工从纯线下开发走向客户的线上运营，从单一产品的销售转向多产品销售等等。灵活地做到随时设，随时评，随时管，以帮助团队随时校准目标。

明确必须要赢的战役和战斗 —— 这方面很多管理者往往并不明确，基本上是沿着过往的动作和习惯进行，导致每天忙得焦头烂额，但结果依然出不来。

我们可以借助甘特图这一工具拆解战略目标，得出关键战役，并且将目标融入到日常的管理动作中，不断地进行复盘和优化。这也是管理者的基本工作。

*关键战役拆解甘特图示意

这里要重点用好复盘这个强大工具。

复盘会（AAR）是效用被远远低估的管理方法之一，阿里大大小小的项目，不管是像双11这么大型的项目还是一次小PK的阶段总结，都会用到复盘这个工具。至于怎么复盘，有兴趣的伙伴可以点击阅读《复盘需要关注的3层内容、2大重点、5个步骤》。

在作战过程中，一定要随时关注员工的状态，激发团队的士气。员工状态也是需要管理者密切关注的。市场的变化和业务的进展会极大地影响员工的工作热情。

有些管理动作是可以借鉴的，下面列举几个常用的方法。

❖ 及时庆祝。战斗很残酷，但对于阶段性的小胜利咱们及时来个小庆祝，不一定要花大钱的，一次公开的表扬也是一种肯定和鼓励。

❖ 寻求突破。业务很挑战，管理者需带着团队一起突围。例如在某个业务停滞不前、大家斗志消沉时，带头去攻下一个小市场，杀出一条路，以结果告诉团队，方法可行，前景可期。

❖ 养成PK文化。形成相互比较绩效结果、方法以及创新的风气，促进相互学习的氛围。管理者得搭舞台，营造战斗氛围。

❖ 以战养兵。实习生也要参与实战，中台人员也要到市场，整个公司养出全民销售，全民客服的精气神。

一个士气低落的团队很难与优秀结果挂钩。激发团队士气的方法有很多，我此前也写过相关主题的问题，此处不过多赘述，欢迎阅读《团队管理基本功：找到士气低落的解药》。

管绩效

过程是持续地追，绩效也是需要持续地跟，特别是基于个人目标的绩效管理更是必不可少。绩效管理的重要性，这里就不再赘述了。今天主要与你分享在执行过程中的五个步骤及一些注意的点。

基于公司战略以及部门整体目标进行一层层的拆解，同时要对员工进行目标解读和宣讲，最后把目标分解到个人并以此制定相应的绩效目标。

这里强调的是，一定要解读并取得共识（假如目标是员工主动承诺那就更好了）。阿里中供铁军每年、每个月，以及每个新项目开始，都会开启动会，目的是解读目标，明确目标，共识目标。

管理者要跟每一个人进行相关辅导，而且还不能仅仅是在临近考核周期结束的时候才匆忙进行。这个辅导不是简单的谈谈工作说说感想，而是针对每个人具体绩效目标的完成情况来给予专门的辅导。

当然，还有一个前提，那就是你对员工日常的工作要有观察、做记录，这样你的反馈和辅导才会有说服力。

绩效管理是很严肃的事情，但这部分也是管理者最容易忽略的，由此导致了很多员工不满甚至撂担子不干。

就如我之前所说，管理者是通过团队员工来完成团队目标的，管理得越细致，结果就多一分保障！根据一定的频度（我建议至少要在每一个绩效考核周期、或每个季度中间）跟员工坐下来仔细谈谈，他做的好的是哪些，需要提升的是哪些，目标是否需要调整等等。也只有做好期间反馈和辅导的管理动作，在绩效评估时才不会产生员工说“你从没跟我说过”的surprise。

对每个人的绩效进行评估和评分，并且进行绩效的整体反馈和面谈，需要这个沟通过程，达成对绩效考核结果的一致共识。其中这个沟通环节是需要有充分的准备，包括结果和过程数据、辅导的记录、上下左右的协同反馈等信息作为沟通内容的依据。

切记，有理有据，不打无准备之仗。我曾见过一个管理者在与员工一起吃火锅的时候顺便把绩效给一笔带过，可不能认为“没有什么事情是一顿火锅解决不了的”，他这样带来的结果自然也是不理想的。假如员工对于评估结果不理解，那更要让其深入理解个中原因，明白自己的不足点在哪里。

在达成一致的绩效结果共识后，对员工应该是奖励还是惩罚？是升职加薪还是降级调薪？是进一步培训发展还是辞退？

这里重点强调的是，很多管理者对于奖励是撒胡椒面，你有我有全都有；对于惩罚也是高高举起，轻轻放下。这样的最终结果就是做得好的跟做得不好的员工都没有好的感受，绩效管理也就失去意义。

阿里常说“奖要奖到心动，罚要罚到心痛”，奖罚要与绩效管理紧密挂钩。这里还涉及到如何面谈，如何辞退绩效不达标的末位员工等，这些对于管理者来说是极度考验的环节，值得单独另外写一篇。

对于绩效结果不够理想的员工，我们要抱着治病救人、对员工负责的态度，与员工一起探讨商议，制定一个绩效改进计划（Performance Improvement Plan，俗称"PIP"）。

绩效改进计划一般包含三部分：

第一，事实部分。如用客观数据表示的过程或结果的完成情况；用实际案例进行描述的行为或业务管理动作上存在的问题。

第二，行动计划部分。包括清晰的过程量和目标；可执行的且经过验证的日常业务行为；主管的期间反馈与辅导动作；导师等辅助资源。这一部分涉及的标准一定是可衡量的，不能仅仅是描述性文字。最重要的是要与员工一起一条条讨论确定，不能是管理者单方面拍脑袋列出来。

第三，约定最终结果处理。计划的时效性；计划达成会怎么样？没有达成又会带来什么样的后果？这也是要与员工一起确认并双方签字确认。

需求强调的是，PIP不是惩罚员工的工具，而是真正能帮助员工提升、拿到结果的指引。这是对员工负责的做法，也是企业在变幻莫测的市场中始终保持高团队效能的重要抓手。

懂日常

管理者忌讳的点还包括“只要结果，不问过程”：目标给了就放手不管了，甚至还美其名曰“无为而治”。造成这种现象的原因，大部分是由于业务或管理能力弱而不自信，从而导致胆怯；又或者是无暇管、杂事多。

其实，对于团队日常的管理也是很重要的，除了要了解业务进展，期间反馈和辅导外，还要从中感受到团队氛围的变化。

这里有几个常用的日常管理方法可以加强团队的沟通和管理效果，供你借鉴：

日/周报制度，可以让管理者及时核对完成情况、针对性提出鼓励和建议，同时促使团队及时反思沉淀。

日/周报一般包括几方面的内容。我们以周报来为例：

❖ 本周的计划与目标。这个在一开始操作的时候是不容易的，但得有，可以避免一周懵懵懂懂地做事。而且，本周的目标以及打算用什么计划去完成目标，本应该是在上周结束前就得想好的。从这个角度来说，周报可以很好地帮助员工管理好自己。

❖ 已完成的事项及反思。对于这些结果我有哪些反思和沉淀？至今还没完成的事情有哪些？原因是什么？这部分要结合计划与目标，就不容易写成流水账了。

❖ 下周的计划和目标。促进员工去思考和规划。

针对下属的日/周报，管理者需要认真阅读和及时回复。一方面，对于员工在日周报中反馈的一些问题，假如超出员工职责范围的，需要及时去帮助员工扫除障碍和协助处理；另一方面，反馈时以正向肯定为主，多用表扬、鼓励和赞扬的语言，慎用过于严厉的批评，这样员工才更有持续动力去写日周报。总之一句话：赋能员工。

就工具方面，使用Excel好于Word，千万不要用PPT。员工的日报/周报应该在半个小时以内可完成，切忌让形式大于内容。

我们在企业推行的时候，对于基层员工重点在日报，对于团队管理者，重点在周报。建议企业都使用这个制度，毕竟日周报也是小型的反馈和辅导。

❖ 形成规律。固定的日期和时间开。

❖ 聚焦重点。内容更多地聚焦在重点项目，以及需要进行横向资源对接的事情上。

❖ 线下为主。线下周会相较于线上，更有助于团队的沟通、增加凝聚力。

或许有人不理解，既然都写了周报了，为何还要开周会呢？其实，周会之于周报最大的不同，在于周会更聚焦，沟通更直接，横向的资源协同也更加高效。

另外，建议周会在周报之后开，这样在参加周会之前就可以对一些重点事项提前了解并做一些准备，提高周会的效率。

高效周会流程建议

冗长低效的会议不仅浪费时间，还影响了团队成员对管理者能力的认可。

让每个会议组织者都成为促动师是不太现实的，但进行一些高效会议的培训，却是性价比很高的一项投资。建议每个企业都引入这个培训。

此外，我们还可以适当掌握一些高效的会议工具，如：

❖  六顶思考帽：一个全面思考问题的模型，通过使用平行思考技能，让参会者看到问题的不同侧面，分解大家的思维模式。

❖ 时间卡：限制每个人发言时间，提升大家提炼的能力，学会尊重别人的时间；同时引导平常不爱发言的沉默者。
❖ 发言棒：传递发言棒，由手持发言棒的成员发言。可以避免造成混乱的发言环境，也可以让其他人更加认真地关注发言者的观点。

此外，会前准备、会中记录、会后总结。再结合以上这些工具方法，会议的效率一定会有不小提升的。

好了，以上就是一些关于管理者如何获得“拿结果”这项基本能力的内容。内容比较多，我也制作了一张思维导图，希望给你的思考带来一点帮助。

当然，这是个思维框架，更重要的是知行合一，在实战中检验真理。

祝你，拿到结果，能打胜仗。

* 文章为作者独立观点

关于茅庐学堂

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