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个体 · 组织 · 成长范室

本文 3763 字        共需 10 分钟

上次有人问我，职场十年后，带领团队往前奔的时候很难出现大的增长成就，跟老板、行业、标杆对话的时候总觉得缺点什么，这种瓶颈跟以往通过个人努力可以解决不同，感觉被“卡”住了，到底怎么破局呢？

同时，也会从老板们那里有类似的反馈，总是感觉我指天你看地，有时候鸡同鸭讲，站位不同，管理班子不能协同作战。我的建议是，这时候高管除了需要增加“老板心态”外，要想与创始人同频，还需要补点战略视角和思维方式。

战略思维有什么用呢？

比如你是总监，公司中高层，日常要处理很多职责工作，忙碌而旷日持久。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”，要想取得更大的成就，需要借助一架直升机，逐渐把视角拉高，不止看到自己部门，还能俯瞰业务全局、行业地图、商业生态、整个价值系统。当拥有了这样的格局，再来看公司愿景、战略、解码后到路径，就会增加很多理解，落地执行也会更加笃定。从“做对的事”，到“把事做对”，完整高效拉通。

战略是怎么来的？

战略很多时候，是由创始人、股东、或者市场的不满意/不满足激发的，这也是老板最主要、最本质的任务，不断帮助公司去梳理商业模式、客户、产品、短中长期的发展方向。在找到大致正确的方向下（做正确的事），可以帮到助企业内部的组织更高效，（如何把事做正确）应更多的交给内部的高管和组织系统。

不管是在大型集团企业，还是行业环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈、从不规范走向规范管理阶段的创新型企业，华为战略管理的“五看三定四配”模型都值得我们借鉴学习和思考内化。

什么叫五看三定四配呢？

五看三定四配方法论属于SOPK体系，即战略-目标-计划-KPI，常被用来服务于组织战略、目标计划、产品规划和解决方案。五看三定四配工具可以帮助老板更严谨的去洞察、指引和思考战略和商业，同时可以指导公司各级员工系统的、科学的开展战略制定及战略执行工作，并有效促进各级员工达成思想上的共通以及行动上的一致，通过SOPK体系如何实现战略到执行的全面拉通。

五看（输出战略机会点）：

第一、看行业：我们所有的源头来自对我们客户和市场的洞察。所以第一看行业，这个行业在未来3-5年它的发展趋势是什么？比如说，新能源电动车这几天高速发展，所以，下一台车很有可能就是一台新能源车。

第二、看客户：客户最关心什么信息，把客户关心的内容作为公司的研究对象。

第三、看对手：看我们的竞争对手在做什么？当年在华为做销售的时候，我们甚至做到对手的名单就房在我们的办公桌上，对手领导是谁？我们都非常清楚。他们配什么样的团队，产品是什么状态，他是什么样的报价，我们都清清楚楚。

第四、看自己：看看我们的差距在哪里？

第五：看国家宏观政策。

三定（输出目标、节奏、策略）：

第一，定目标：我们自己的目标是什么？

第二、定策略：销售策略、产品策略、客户关系策略、商务策略（融资+付款+账期）、交付策略、解决方案策略、竞争策略、团队策略，以上做闭环。

第三、定方法：必须有落地的具体方法

四配（确定配套资源和支持系统）：

第一、配置什么样的组织？

第二、配置什么样的人才？

第三：配置什么样的资金？

建立一整套的流程，并把流程IT化，保证这个项目的实施，这样就形成了一个五看，三定，四配置的闭环模型。

我们很多资深职场人对于三定、四配比较了解，本文孙格拉底帮助大家一起溯源到战略洞察的五看方面，希望对系统的企业战略制定和解码有参考价值。

战略就是要“嫌贫爱富”

战略就是要迅速“闻”到钱的位置

先来看下华为整个战略管理的核心框架图，

框架核心：是以客户为中心，以目标为导向，最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。

战略洞察，通过“五看”，输出战略机会点

1 看行业趋势

先举个例子，美国80年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有一家做高端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做食品的客户。这家企业最初的打法很简单，就是卖箱子，等着箱子坏了再卖。

但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱子给客户，为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢？后来一琢磨，发现食品公司、药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子，以免食品、药品损坏。这个CEO想，其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。

想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的一年用的箱子成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。然后这个供应商在箱子产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低20%，而箱子的寿命提高了100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用这个方法，迅速成为美国最大的箱子供应商。

这里面本质的逻辑，是利润模式的创新。商业模式、利润模式的创新，都可能带来新的战略机会点。

看行业的价值转移趋势分析（商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点），同时从宏观的角度，包括国家层面的政治、经济、文化、社会等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？

1）价值转移趋势分析

再讲一个案例，这家企业是做水处理的，卖的就是一个过滤水的薄膜材料，后来接了很多的工程项目，包括后续多年的运维，生意超过600亿人民币。它就从原来卖材料现在变成治理污水的公司，业务范围、商业模式、利润模式发生了变化。在中国应该还有类似的很多机会点，但需要深度地设计和规划。

2）识别利润区域、发现利润区

一个行业之所以存在，肯定是因为赚钱。但是，如果把整个产业链拉开，你会发现有些赚得多、有些赚得少。

举例，猪肉产业链，整个猪肉链行业中，种猪，就是小猪进行饲养、防疫、管理等等。成猪，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消费者。两年之前，中国的猪肉产业很悲催，所有成本基本都是透明的，每个成本层层叠加，毛利率都很低。但是这个产业链有两个部分很赚钱的，一部分是种猪，另一部分是渠道。

有两家公司做了业务上的创新，一家是温氏股份。

温氏股份是主抓种猪。过去种猪都是进口，因为国外的种猪出栏率高、长得快。温氏股份将国外的种猪引进，然后授权给养殖户养，迅速长大后再收购，再卖给各地的渠道。通过这个方式，赚了很多钱，这个比较典型地把产业链延伸到了种猪。

另外一个是牧原股份，定位为中国提供高品质的猪肉。他们去清华招生，希望同学们去河南养猪，月薪2万，还不包括奖金。过去几年，中国环保政策要求养猪行业必须远离污染地区，所以散养户迅速消失。消费者也不断消费升级，希望可以吃到全程可追溯的猪肉，牧原股份整个过程都有摄像、跟踪，这种低抗生素的猪肉很畅销，后来又建立自己的渠道，估计做到120亿。

这两家都是典型的产业链延生的案例，去发现产业链有哪些机会。当然也不要延生到不赚钱的地方去，要延生到赚钱的地方。所以我们说战略就是要“闻”到有钱味的地方。

这里还可以

• 宏观逻辑：包括宏观经济因素，还要从社会思潮、群体心理、甚至政经关系等大格局去看问题。比如：国家力推的政府数字化改革、新基建，都是我们需要去关注和挖掘的点

• 产业逻辑：不同的产业在不同的发展阶段，其核心驱动因素（靠什么增长）与竞争要素是发生变化的。比如：创造性破坏更为普遍，技术优势与商业模式的生命周期也变得更短。
  

• 商业逻辑：未来1年、3年、5年会是什么样的格局，以及终局是什么样。思考大问题上的模糊准确远远比小问题上的完美精确更为重要；哪些正在崛起的领域我们存在机会，政府、企业办公、教育等，我们产品的切入点。

• 业务逻辑：看我们产品战略布局和方向是否符合前面的宏观逻辑与产业逻辑，是否符合产业趋势大方向。

• 市场逻辑：基于我们的业务逻辑，预估整个市场规模和我们的产品定位，以及后续我们要切多大一块蛋糕。

• 财务逻辑：财务是对产品过去经营数据化、结构化的总结，通过这些数据可以很好地分析与验证其业务结果，投入产出比。

• 数据推导：可通过现有的经营业务数据、产品数据，分析产品未来走向会是什么样，哪些领域出现新的增长点；

• 客户场景推导：通过客户的应用场景趋势的变化，反推我们的产品形态。

2看市场/客户：市场交易地图

看市场/客户（对市场和客户的洞察）：看清市场交易地图（客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？），通过分解客户购买行为分析客户需求，我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。

分析用户场景故事和用户画像，目前产品我们所提供的产品和用户原先的解决方案有什么区别和改进，提供多大的价值，以及提供的产品能力能解决多大的刚需。需求分析方法包括使用KANO模型：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求等。企业服务产品存在复杂的用户角色，需要掰开逐个分析拆解，以此定位不同的产品解决方案。

卡诺模型（KANO模型）是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。在卡诺模型中，将产品和服务的质量特性分为四种类型：⑴必备属性；⑵期望属性；⑶魅力属性；⑷无差异属性。

• 魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；

• 期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；

• 必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；

• 无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；

• 反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降

IBM给华为顾问的一个成果就是，所有销售都需要清楚自己的客户地图：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？

1）通过分解客户购买行为分析客户需求

用OPPO做个案例，假如一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。这个整个过程就叫市场交易地图。调查发现，客户粘度排名OPPO仅次于苹果。用两个角度描述，可以说OPPO算计了这个居民购买手机的整个过程，也可以说OPPO服务了这个居民购买手机的每一个环节。

客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？

在哪里买？（渠道）

导购都推销这手机，为什么不推销别的？（激励、利益共同体）

2）基于客户的系统经济学看，客户和需求是变化的

什么是需求，需求是什么？

IBM教给我们需求的三个重要层次：

第一个层次是requirements

第二个是wants

第三个是pens

小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，也很开心。requirements是吃汉堡，真正的requirements是他饿了。需要深入理解客户需要，这后面有大量的战略机会。

数据中心就是卖存储和服务器的。谁是客户？阿里和腾讯是他们的客户，其中负责采购的主管才是销售数据中心的客户。阿里是需求方，建设方是中国电信。

中国电信会确定哪些名单是可以购买的，市场份额是由中国电信的采购主管所决定的。所以阿里、中国电信的采购主管都是销售数据中心的客户。但是中国电信的采购主管对于销售数据中心更重要。

阿里运维主管有一个明确的wants：阿里数据中心三年的电费就等于整个阿里中心的成本。中国政府严格要求降低耗电，而且用电量越高，用电单价越高。所以阿里数据中心有强烈需求，就是希望降低电费。但怎么降电费，阿里采购主管不知道。所以这个时候，如果单单卖服务器，不能满足客户需求，需要销售整个解决方案，解决客户的wants，这就成为真正的战略机会点。

在这点，华为就做的非常好。客户是谁、客户买什么、需求是什么，这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。

针对购买者，就是要考虑产品；

针对运维者，考虑运维降低成本；

针对CFO，要考虑资金成本；

对于CEO，要产生更多的销售。

你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO。

再举一个2B业务中，把客户的消费行为打开的案例。

华为在北非开展无线设备业务的时候，当时不是想卖出去，而是想把产品送给客户，但是都找不到客户在哪里。华为的销售把客户的所有采购行为打开，有CEO、CPO、CFO等等，没有一个人愿意理会华为的销售，只有一个运维部门愿意。

即使客户已经购买了阿尔卡特或者爱立信设备，但是当这个设备不小心坏掉，当运维打电话找他们寻求售后维修时，他们回电却是业务太忙，没时间。华为对此的应对就是：我们也是做这个业务的，我们来维修，而且免费。

我们当时在中欧、北非，完全免费提供了2年。当时考核指标就是为客户免费提供这些脏活、累活。当时我们觉得真的很傻，感觉不赚钱。我们干了两年免费的脏活，才把我们的产品送进去了。

华为的无线业务，真的是全世界的顶尖。这是通过华为很多年才构建的，同时，这个也是老外教给我们的丰富的打法。

3看竞争：全方位地分析对手竞争要素

所谓知己知彼，百战不殆。市场上的竞争对手有哪些？（短中长期、眼前和潜在对手、跨界对手）。他们的商业逻辑，解决用户什么核心问题，优缺点是什么？我们怎么补齐、怎么超越？需要定期做竞调分析。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。全方位地分析对手竞争要素，分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。

分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。

当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。

结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。

华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。

这个案例告诉我们：一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。

微软开发出可视化操作系统的时候，在市场中排在第五名之后，根本没有什么竞争力。但是当时，排名靠前的公司很贵，并且只提供后端服务，而且很贵。微软怎么做？通过低价倾销的方式打败对手，这是第一步。然后通过渠道低价销售，对盗版“睁一只眼闭一只眼”，迅速打开。

4看自己：商业模型画布-分析自己

或者通过 SWOT 分析哪些是我们（业务、组织）的竞争力核心。做产品时，需要考虑哪些是我们的难点，需要补齐哪些短板。

前面做战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里掂量掂量自己，是一种减法。最后输出的东西是很具化的战略机会点。

5看机会：通过SPAN图判断机会的优先级

第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。

第三个就是利润，或者毛利率。

如何描述战略机会点？有两个维度，一是市场吸引力，一是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。

基于这个SPAN图，如果处在“明星”位置，那说明机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找问题区域、明星区域。

而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。

当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域出现了很多牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道。

其实这张图就是一家公司未来的格局。

把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求70%的业务收入要来自明星区域。这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。

华为做了4年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。

战略机会点在SPAN上的表现，就是第一个阶段的输出。一定要非常的量化和具体化，去证明是一个真正的机会点，让投资委员会愿意投资你。

在整个战略规划过程中，战略洞察仅仅是一个开始。同时，在战略管理的各个阶段都会遇到不同的问题和困难，尤其是在战略洞察之后战略制定、战略解码、战略评估与执行。

三定，定什么？

战略控制点、目标、策略

1）定战略控制点：战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力，有的叫做“卡位”，你设定一定的门槛，让别人进不来。战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做"10-20%的成本优势"，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。

2）定目标：企业经营的全方位的目标，不只是销售、订单的目标，还要包括研发、生产、供应链、内部管理的目标，通过BSC进行分解。

3）定策略：当定位和路线清晰了，策略就是要解决战术的问题。各种策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统，就能实现用过程的规范性保证结果的确定性。

我们的大方向大战略是什么？产品最终要做成什么样形态？解决什么问题？定路标，确定在在什么时间节点，做出什么能力，最终在什么时间点完成。都是值得我们在企业经营中着力关注的。

END

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