年终人才盘点怎么做？实施全案请查收！

阿里每年有两个最重要的会：一个战略规划会议，第二个就是人才盘点会议。

战略很重要，商业模式很重要，但事儿是人干出来的。人才盘点，是从战略到结果之间很重要的是组织保障。马云就人才盘点说过：手里有牌，心中不慌。

其实，无论是大企业还是高速增长企业，都需要人才盘点。

从公司角度而言，人才盘点能建立人与战略之间的协同。人才盘点不仅仅只盘人。我们要先谈战略、再谈组织，再到人才。战略走向会牵动人才标准。基于企业的战略落地，会有一些关键任务，关键任务就决定了关键岗位人才需要具备什么样的条件，包括知识、经验、能力和个性。

因此，人才盘点的时间往往是在战略会之后，当企业总结了过去一年的战略落地情况，并明确了明年的方向后，就可以马上着手进行。

而对于人才培养角度来讲，人才盘点有助于人才体系的升级、赋能业务管理者人才观。

人是企业最重要的资产。对于人才的客观评估，有利于产生公平的用人环境；而定期的人才盘点并赋以有针对性的行动计划，有利于我们建立人才合理流动、继任计划和个人发展机制，为组织人才升级提供保障。

那人才盘点怎么做呢？

一般而言，可以分为以下四个步骤。

在盘点的过程中，要做到“脑中有图、眼中有人、心中有数”。这不是件容易事。

茅庐学堂编辑整理了一份《人才盘点工具箱》的PPT资料（文末含领取方式）。今天我们结合这份资料的核心观点，跟大家深入聊聊，人才盘点的这些事~ 

组织盘点

人才盘点第一步，首先要进行组织盘点，包括盘点组织能力、业务流程、组织架构等等。

组织能力，是实现我们的价值目标的能力。一般来说，强大的组织能力无外乎四点：获客、服务、管控和创新。其中，前三者是组织生存的基础，与此同时，组织面向未来发展，需要创新能力。

而这四种能力的都围绕着“战略”，因为组织是围绕战略搭建的。如果不能跟战略匹配，那必然不是一个好组织。企业的战略走向会牵动人才标准。基于企业的战略落地，会有一些关键任务，关键任务就决定了关键岗位人才需要具备什么样的条件，包括知识、经验、能力和个性。

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

举个例子。

2008年支付宝一直找不到自己的业务方向，他所依赖的只有淘宝的导流。之后支付宝重新梳理，最终形成“能付、敢付、好付”战略，做到能够付出去，敢付安全，好付便利。

但在进行组织盘点的过程中发现，由于此前支付宝B端和C端的客户都要兼顾，因此有6、7个一线部门同时对接客户，再传回客户痛点和价值。同时以往的需求并不代表现在的需求，因此每个部门获得的客户信息结论又会不一样，从而导致调控效率低，且无法匹配“好付”的战略。

这时候就要对组织进行调整，确保跟客户的接触单元是唯一的。于是支付宝最终将UED、技术线并入产品部，使接触客户成为一个业务单元，统一一个人负责。

这项变动也导致了当时的UED负责人白鸦的离开，虽然遗憾，但组织该调整时必须要调整，因为它符合公司业务战略。最后白鸦创建了非常具备发展潜力的互联网企业“有赞”。

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

当组织结构确定之后，我们就开始做组织盘点了。

我们可以根据四大组织能力做进一步能力的细分，再以此判断自己的优势点和缺失点。

具体细分的能力及组织盘点表参考如下图。

我们可以用“竞争优势”、“需要提升”、“急需建立”三个维度进行能力评估标准。一般绿色代表竞争优势，黄色和红色则可能是组织发展的障碍或瓶颈。

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

岗位分析

当我们根据迭代后的业务战略和年度目标对组织进行了盘点后，就要开始盘点关键岗位了。

首先，向下看两层。

管理者要以自己的层级为基准，看自己的直接汇报关系和间接汇报关系。

在盘点的过程中，一方面能有梯度有逻辑地梳理，这样即使有300多个岗位，也不会慌乱；另一方面也能加深、加宽我们对组织现状的认知和了解。

其次，识别关键岗位。

何为关键岗位？

我们可以先根据企业的业务战略和年度目标，梳理出业务目标实现的核心价值链路图和关键环节和节点。有了关键环节和节点后，根据“战略/目标的影响度”、“管理团队的规模”、“市场人才的稀缺度”三个维度，来综合评估并确定关键岗位。

原则上，头、腰部的关键岗位数量不超出层级总岗位数的40%，其他层级的关键岗位数不超出层级总岗位数的10%。

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

最后，评估任职者能力。

如果他是管理岗位，他目前的状态是游刃有余、是完全胜任，还是较为吃力？

人岗匹配指的就是能够完全胜任这个岗位，或者在这个岗位游刃有余。我们需要一些工具帮自己验证。每个企业都应该有一套胜任力模型或者是测评工具，而不是“凭感觉”。

最终，我们可以生成一张组织现状人才分析表，类似下面这张图。橙色底的岗位，代表的是组织范畴的关键岗位，它们对组织的业务目标达成有重要影响。

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

继任计划

继任计划在VUCA时代是非常有必要的。当业务快速发展或者突然发生变化的时候，及时储备人才能帮助我们有更灵活的应对的策略。

每个岗位都需要有“三层梯队计划”。谁是可以立刻继任的？谁是半年内可以继任的？谁是两年内可以继任的人？

如果三层梯队都有人，那么板凳足够厚；如果三层梯队人员之间的重复率低，那么板凳足够宽。板凳的厚度和宽度，是一个管理人员，特别是腰部管理人员团队建设中最基本的要求，它意味着对未来组织的弹性。

因此对于关键岗位，以及N-1层、N-2层，需要什么必不可少的能力，老板和HR都要做到心中有数，内部培养时可以重点提升，外部招聘时可以做优选。

这里以餐饮店长的继任计划为例。

无论是作为关键岗位的店长，是继任计划N-1层的单品主管、大堂主管、店长助理、餐饮主管，还是N-2层的自助餐线主管，每个岗位都有任职资格标准1、2、3。只有具备了任职资格，才可以晋升。

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

假如我是自助餐线主管，想要晋升为店长。

首先，我需要在自己岗位上待满至少12个月。接着，假如我待满12个月之后，大堂主管所需的门店管理能力、店长助理所需的门店管理能力及甲方管理能力依然缺失，我需要在大堂主管岗位上轮岗1个月，在店长助理刚轮岗4个月。

换言之，也就是12+1+4=17个月后，我理论上可以成为店长。

这就是继任计划。一张图可以看到晋升的路径以及其晋升所必须具备的条件。

对于内部培养而言，公司和上级要做的，就是跟下级达成共识，同时提供能获得任职资格的支持，例如培训、轮岗。

人才规划

业务人才和管理人才的规划，其实有很大的不同。

对于业务人才，我们需要其具备较强的专业能力，从而符合企业战略落地的阶段需求，符合业务突破的关键场景，符合岗位的职业生涯发展路径。除此之外，我们需要培养TA们的纵向协同、横向互补。项目管理等能力。

对于管理人才，我们需要TA们有各层级管理力和领导力，能破冰融入、有效存活，能突破关键业务、解决问题。

所以对于企业而言，人才的培养是个长期持续坚持才能看到效果的过程。而这个过程中，培训体系是关键的支撑。

企业培训体系的搭建，我们可以参考以下基本步骤：识别关键岗位/人 — 共创能力模型 — 绘制学习地图 — 项目实战 — 绩效改进。  

* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

同时，基于成人学习的“721原则”（在岗学习70%+向他人学习20%+培训10%=人员成长），我们可以丰富人才成长的学习形式的的形式。

这里给大家简单列举几种，供大家参考：

由培训人员分步骤演示如何完成工作，然后让学员按照示范一步步的执行任务，发现错误时予以纠正。

组织培训师对员工进行集中培训。

根据员工个人实际情况及职业兴趣，在不同岗位序列之间安排员工进行岗位轮换，按照轮换岗位任职资格对员工进行相应培训。

即在一个专门以学习为目的的背景环境中，选择一个工作相关的重要问题，通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，提升能力。

阶段性对自己的工作进行总结沉淀，形成自己的工作的方法论。

学习业务过往的案例，通过讨论，学习过往的思考链路，经验教训首先，关键岗位的业务人才培养。需要考虑到通用能力。

阿里的人才盘点跟很多企业其实不太一样。很多企业是HR在做人才盘点，盘点完以后呈现给业务leader或者公司的经营负责人。

而在阿里，是HR搭建场子、提供工具和方法，再让业务leader去盘。因为业务leader要做好业务带兵打仗，缺什么人？业务leader是主角，HR搭场。

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