“好管理者”没有标准答案 | 红杉汇内参

[ 编者按 ]20世纪70年代前后，“领导情境理论”初步形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳管理方式，管理的效果与管理者所处的具体情境和环境有关，即在A情况下能高效发挥作用的管理者，在B情况下却可能无效。

现在看来，“领导情境理论”是并不是完美的，它低估了人类主观能动性作用——只要有对的方式和充分的资源，人是可以发展出新技能的，包括领导能力。要知道，“好管理者”的关键不在于技能，更在于TA在特定情况下的意识与适应能力。而拥有这样能力的前提，则是对自己的优势、劣势充分了解的同时，还有更强的心智能力，进一步能够有针对性地扬长避短。

但是，它让大众换了一个全新的视角来看待领导力。它跳过了“好管理者”与“坏管理者”的定义，将管理的重点放在了让领导力与领导情境相匹配上。我们如果能够在工作中恰当使用它，就能够找到匹配的工作模式，从而更好地发挥管理作用。

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•授权型。乐于将目标、项目和任务授权委托给团队成员的管理者。

•鼓励参与型。通过分享想法来激励团队成员，获得认同，并帮助他们建立信心，提升自主性的管理者。

•推销型。向可能需要额外动力的团队成员“推销”具体的工作安排与任务的管理者。

•吩咐型。授权并指引那些可能缺乏经验或对自己的角色缺乏信心的成员的管理者。

•支持型。考虑团队成员的个人喜好，并将大家的利益与团队效率看得同等重要的管理者。

•共同参与型。与团队并肩工作，并在决策前征求意见或反馈的管理者。

•明确指令型。会下达明确任务和指令的管理者。

•成就导向型。为团队设定高期望值和目标并鼓励自主与独立的管理者。

•协商型。会征求团队意见，但最终独立决策的管理者。 

•工作时间安排

•工作风格和节奏

•任务结构

•团队结构

•职业与个人目标

•对反馈的偏好（包括给予和接受反馈两方面）

•管理者和员工的成熟度与性格类型

•员工与管理者之间的关系

•员工士气

•公司等级制度和权力级别

•公司业绩表现

•公司政策与行为标准

• 70分及以上的管理者，更有可能成为关系导向型管理者，他们能有效解决或缓和团队中的人际冲突，提高团队的协作能力与士气，和团队成员形成更稳固有效的关系；

• 50分及以下的管理者，则更有可能是任务导向型管理者，他们更擅长于项目管理、组织技能和后勤团队管理；

• 如果在50-70分之间，那么则是两者皆可，这类的管理者需要以更多的主观性和反思来处理各种情况。

• 授权型管理风格最适合那些乐于将目标、项目和任务委托给高成熟度员工的管理者。这种管理风格也需要管理者与团队之间有一定的互信关系。

• 鼓励参与型管理风格涉及管理者与团队之间的付出和收获。管理者通过分享想法来激励中等成熟度的团队成员，并帮助他们建立信心，从而逐渐成长为高成熟度员工。

• 推销型管理风格更适用于员工缺乏动力或不善于自我激励的类型。

• 吩咐型管理风格最适用于低成熟度的员工团队，团队成员普遍缺乏经验或预见性来自主推进项目和任务。这种风格的管理者首先要下放权责，同时监督指导团队成员做事——至少在他们变得更成熟之前。

• 支持型管理者将员工的个人喜好、福祉与团队的生产力看得同等重要。工作压力大的工作，管理者可采用这种方法。

• 参与型管理者会与团队并肩工作，并经常在决策前征求大家的意见或反馈。创业公司与小团队的管理，或团队成员有参股的团队，可以采用这种方法。

• 明确指令型管理者会给出明确的任务，并解释任务该如何完成。角色或任务分工不明确的团队，管理者可以实施这种方法。

• 成就导向型管理者会为团队设定较高的期望与目标，并经常鼓励大家要更积极、更独立完成任务。扁平化共同管理型或高成就团队的管理者可以实施这种方法。

4. 决策制定模型

• A1型独立决策，决策前不征求他人意见。

• A2型独立决策，但在决策前会被动地与团队成员协商收集信息。

• C1型独立决策，但在决策前会与团队成员单独协商，了解每个人的想法。

• C2型独立决策，但决策前经常与团队成员协商，有时会通过小组讨论收集建议。

• G2型通过民主的管理程序来做决策，通常在投票达成最终决定之前，会组织一次小组讨论。