马化腾的这60条思考，解释了为什么是他创建了中国最成功的企业

砺石商业评论 | 出品

1.当一家企业越往上生长，越需要把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。

2.（《腾讯可持续社会价值报告2021》，2022年5月发布）我用“CBS三位一体”的思考，来看腾讯在这一方向的成长。腾讯从QQ的产品为起点，后来又有了微信，在服务用户中快速发展。随着数字科技的飞速发展，越来越多的行业开始数字化、智能化，我们也在2018年提出了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的战略升级，以助力实体经济。我们越是深入其中，越是看到社会的方方面面，包括弱势群体，对我们的期待、对利用数字技术的迫切需求；于是，我们在去年再次战略升级——我们的服务对象，就这样从用户（C），发展到产业（B），再到社会（S），最终指向是为社会创造价值。

这意味着，对可持续社会价值的投入，就像我们投入研发一样重要，表面看是成本，实质是巩固了企业发展的底座。这就像百年成林的大榕树，在社会的土壤里，创造可持续社会价值的根扎得越深，长在上面的用户价值和产业价值，就愈加枝繁叶茂。我们把用户价值和产业价值做得越好，反过来也能吸收更多阳光和养分，并反哺到根部的社会价值。CBS三者相辅相成，三位一体。

3.（2005年8月，腾讯进行了第一次战略升级）腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局。

4.（2010年11月11日腾讯成立12周年，马化腾对内发布的一封邮件）我们将尝试在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素。我们将会更加积极推动平台开放，关注产业链的和谐，因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

5.（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖的对谈）几年前，腾讯的战略是不开放的，很多业务都自己做，好多都失败。我们电商做不过人家，卖掉了；搜索也一样。还有很多小的业务，我们发现竞争不过外面的公司，他们更专注，更有冲劲，更有创新性。所以，我们思考如何让各种物种在大树下成长？如何让大树变成一片森林？我们希望做生态，大家的关系其实是平等的，我们是同类，他们之间是独立发展的。

6.（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）从开放战略这几年跑出来的情况看，效果越来越好。BAT之间在投资上也有竞争关系，但是我们做生态的想法更加开放，我们不要求控股，会给合作伙伴更多支持，让合作伙伴放心地牵手。我们说把半条命交给他，希望他成长壮大，创业者和合作伙伴非常看中这个。然后他会反哺给我们的产品，比如像微信支付，大量合作企业都在用它，对于微信支付的成长是很有帮助的。

7.（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）我们定位做什么？做平台，做连接器。这个世界很大，不可能所有事情全都自己包。

8.（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）我们希望更开放，腾讯这五六年的策略是做两个半业务，第一个是做通信和社交，第二个做数字内容，剩下的半个业务，“半”就是指还不太成熟，主要指互联网+方面，还有一个半是指“半条命”，这个领域中不是真正掌握在我们自己手上，也就是说另外半条命靠这个生态里面其他的合作伙伴，不管是O2O有关的，交通出行有关的、电子商务有关的、搜索引擎有关的，我们全部不做了，给到我们的合作伙伴，因为我们自己做的事情已经太多了，所以要求我们的团队的定位不要跟他们竞争，我们的定位是支持他们，赋能他们。

9.（2015年腾讯全球合作伙伴大会的公开信）我喜欢自留“半条命”这个说法，把另外半条命交给合作伙伴。这不是一句玩笑。腾讯并不希望成为一家传统意义上的大公司，而更渴望生长进化成一个共享共赢、没有边界的生态型组织。我坚信，“合作伙伴”是一个生态型组织里与用户、员工同样重要的第三条生命线。大家命运与共，将会形成一个真正的新生态。

10.（2016年腾讯全球合作伙伴大会的公开信）对于合作，我们拿出“半条命”，坚持去中心化，协助大家成长为自主的平台和生态。我们很清楚，孤木难成林。只有赋予开放分享的基因，生态才可能长成一片森林。腾讯自身的开放平台，一直在坚持促成一个“去中心化”的开放分享网络。这和腾讯的社交基因有关。我们的开放平台最早是基于QQ及后来的微信，从社交关系链的架构推演出来。社交网络天然呈网状，鼓励朋友间开放分享。

11.（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）赋能者，我觉得要看的是被赋能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候，基本上命运就掌握在别人手上了，利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看，赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中；而腾讯进行的是去中心化的赋能。我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。腾讯只有“半条命”，另外半条命掌握在合作伙伴的手中。

12.（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）中国或者亚洲的互联网企业，应该在全球来说，取得一些成绩是不容易的。全球10大互联网公司，有6家美国的、4家中国的，其他国家还没有，你想想为什么会这样？得益于中国的经济在蓬勃发展，过去我们讲人口红利，这个快用完了，人口红利可能没有了，但是有消费升级。产业在不断升级和提升，有大量的机会。

13.（2013年接受央视《对话》栏目的采访）最大的机遇来自跨界、融合，腾讯是通信行业里懂互联网的，互联网里懂通信的，融合成就了QQ，现在微信又回到了通信和互联网的融合，比别人多懂一个行业，就是独到之处。

14.（2012年5月接受优米网创始人采访）开放是一个姿态，更关键的是一个能力。最关键的开放平台是你能不能真正从用户和经济回报中打造生态链。所谓的生态，不只是说把流量给用户这么简单，必须要使他能活下来，活下来必须要有商业模式和经济体系，如何能够形成一个健康可持续的模式。

15.（2018年11月马化腾接受媒体专访）（2018年9月18日腾讯第三次战略升级）调整过后腾讯投资有四个不变和两个变化：

第一个不变是生态战略的不变，我们始终都会围绕腾讯的开放策略，有所为有所不为。

第二个不变是我们会继续支持优秀的创业者。除了战略协同以外，我们更多的是通过少数股权去投资，帮助人成长。

第三个不变是看重长期的投资价值。对于腾讯而言，我们更是一个长期投资人，我们更看重这个公司是不是有长期增长的价值，看重的是复合的增长。

第四个不变，我们会持续地进行海外布局。

除了四个不变外，我们也会有两个主要的变化：

变就是我们对产业互联网的强化升级。我们的投资范围会有一定的扩大，未来会加强产业互联网的投资。

二是练好内功，强化升级我们的投后服务。

16.（2021年4月，腾讯第四次战略升级，将“推动可持续社会价值创新”作为核心战略）可持续的社会价值创新，应该和消费互联网、产业互联网一起，成为腾讯所有业务的底座。你必须向下扎根，和其它板块有连接、有互动、有支撑，你才有可能成长。持续地创造社会价值，久而久之，用户会知道我们是希望把数据保护好的……我们是有长期主义的视野、着重于长远发展的企业。不管外界有什么评论，我们自己是清清楚楚的。我们用行动表明自己。

17.（2021年底腾讯员工大会）腾讯只是国家社会大发展期间的一家普通公司，是国家发展浪潮下的受益者，并不是什么基础服务，随时都可以被替换。未来，腾讯在服务国家和社会的时候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好连接器。

18.腾讯的成功最初是运气，后面就是跟整个团队一场场硬仗打出来的。

19.回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。

20.不能指望说要做10亿或多少亿，如果我们当初这样想早就死了。这会左右你每一步动作，接下来你会发现很多细小的事情都不做了，看到服务器有问题也不紧张，老想着10亿100亿怎么搞，那就完了。

21.事情都是一点点细致做出来的。一定把目标放到最低，过完这关再说。大多数人都跟你一样面临各种小坎，只要埋头过完自己的坎，剩下的自然会有人分心落后，到时候你就跑到别人前面去了。不用怕别人多厉害，做好自己、和自己比就行了。

22.首先看你做的事对不对、有没有用户价值，只要事情做对了成本就不会太高。其次，多考虑产品能不能琢磨得好用一点，慢慢用户自然会体会到你的心意。只要有价值、不放弃就肯定有回报。我们的好产品全都是这样琢磨出来的。

23.我们想第一步还是要生存，你出去怎么办，下一个月的工资和房租怎么解决，你一年内的收入来自于哪里。那时候没有风险投资，也没有说靠一个概念大家会抢着投钱，根本没有这个环境，而且是比较务实和比较低调地做事情。长期以来我们都是坚持这个风格。

24.（接受美国科技媒体TechCrunch的采访）现在市值或者股票我认为都是反映了现阶段，最关键是你未来的机会能不能保持像小公司一样这么灵活，而不会公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的，而且希望每天跟同事们传达的，不要老觉得你的公司大了，其实你看到一个具体的业务，或者你的思考方式，你和其他任何公司没有任何的优势，所以一定要把这个心态压下来，还是希望像小的公司那样灵活，才有可能获得成功。包括对用户体验的高度重视和极致的追求，我觉得这是非常重要的。产品和服务永远是核心。

25.（2018年接受央视采访）当时QQ还没有起来，还没有融资，我们要做大量的系统集成，包括帮别人做网站、做网页，做这样的一些项目，来养活QQ这个不断地消耗我们服务器资源，但是又不知道它的商业模式是什么，所以那段时间是最痛苦的。

26.（2017年接受媒体采访）如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。我们最早的创业团队里，有四位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚；张志东（腾讯原首席技术官）是个学霸，技术能力很强；陈一丹（原腾讯首席行政官）从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量，没有出现“一言堂”的局面。后来腾讯的风格也是这样，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来。

27.（2017年接受媒体采访）如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。

28.创新从解决用户痛点开始。小步快跑，从专注解决一个用户痛点开始，往往更有效果。

29.我们的创新经验是，在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新。

我们也走过弯路，我们过去搞了一个研发中心，说你们就干创新，结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新。我们事后回头看，很多创新点并不是我们搞一个创新部门，你们只干创新，就能做出创新来。别的部门就不做创新吗？现实不是这样的，很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。比如微信，不在成熟无线业务里面诞生，反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。

30.（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）内部良性的竞争还是很有必要的。为什么自己打自己？往往自己打自己，才会更努力，才会让公司不丢失一些大的战略机会。

31.创新是内部竞争的结果。2010年，我们看到了移动互联网的趋势，决定尽快拥抱这个变化当时有三个团队同时在开发微信，最后广州QQ邮箱的团队胜出了，所以微信的底层更像是一个邮箱系统。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

32.在大的挑战面前，你不能完全知道自己的方法和团队是否能够完成重要的历史使命，所以我们会不惜一切代价地投入。包括在微信推出来的时候，市场上已经有好几家同类产品，我们要求我们的QQ团队帮助这个小弟，因为它作为老大哥，应该帮助小弟渡过这个难关，我们把所有关系链推到微信里面去，最后才赢得了这个竞争。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

33.留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的，因为这个产业重兵把守，完全是一片红海，但是两片红海的交接处和跨界部分，往往可能是一片蓝海，就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ，当时没有多少人看好，但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型，往往可能通过跨界进行，很多产业不是一成不变的，这里面如果抓到机会的话，会是创业的好方向。

34.（2018年11月马化腾接受媒体专访）如果说你在发展的过程中遇到困难，有一个坎始终过不去，我觉得要非常聪明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些领域里面找到发展的蓝海，或者是叫细分市场中的细分市场。企业一定要找这样的一些蓝海，找准自己的定位，我觉得这样发展机会就大，否则你陷入一片红海，跟很多企业进行同质化的竞争，我觉得这个很难发展大的。

35.我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看谁先跑到山顶，这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段，原则上鼓励大家都可以来试，正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有客观标准的，也就是用户和市场说了算。

当然，在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务，我们采取比较稳健的管理方式，但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时，就不能完全失控，我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形，腾讯会以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链，也包括各种营销资源，以及与公司其他产品和业务的联动。

36.（2016年10月22日，在清华大学经管学院的一次对话）看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以，无论什么事情，仔细想一想，都没有什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态，想得更开。

52.（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）我觉得我们公司的价值观，第一点是正直，就是人品要特别正直，如果说有任何的问题，哪怕能力再强我们都不会要这个人。

53.（腾讯成立20周年的讲话）腾讯的愿景是希望成为最受尊敬的互联网企业，改善人们的生活品质。如果进一步阐述的话，一是和时代、国家的利益更加方向一致；二是和民众生活的方方面面更加融合；三是要能和业界的合作伙伴共同发展。在这三个层次体现出腾讯作为互联网平台企业的价值，才能让我们成为受人尊敬的互联网企业。

54.（2018年接受媒体采访）过去，我们总在思考在商业上什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被社会所认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对国家、民族、行业、未来的责任和敬畏。

55.（2010年11月11日腾讯成立12周年，马化腾对内发布的一封邮件）这段时间以来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。

56.每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

57.对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。

58.（2016年接受《哈佛商业评论》中文版的采访）要选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。

59.我越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。

要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

60.如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

*参考资料

1- 2012年，2015年-2017年，腾讯全球合作伙伴大会的《给合作伙伴的一封信》

2-2008年10月马化腾在腾讯内部做第一次产品演讲

3-2008年-2021年期间马化腾的媒体采访

4-《腾讯可持续社会价值报告2021》，2022年5月

5-《独家深访：揭秘腾讯第四次战略升级》，36氪，2021年5月

6-《腾讯的第二次进化，没有天花板》，秦朔朋友圈，2021年

7-《腾讯传1998-2016》，吴晓波，2017年