组织人才发展的增长模型（3000字深度文！）

原创思诺 HR百科互助社

本文来源：思诺老师在HR百科互助社『人才发展高峰论坛』直播分享内容的整理文稿。

今天的文章想和大家聊一聊关于人才发展的问题，开始前，想先引用一个我在做咨询服务中的实际案例，大瓶和小瓶子故事，我有一个客户，他们的企业已经培养成长10多年，这10多年当然发生了很多次的蝶变，他遇到的一个问题就是，在人才培养的过程中，随着团队不断的壮大，虽然人非常多，但是能人却十分少，所以用他的话来说，有一堆的小瓶子，可是真正能够扛事的大瓶子却没有。

所以为了解决大瓶子的问题，开始给大家搞培训，培训下来发现每次大家的学习指标很好，培训落地指标也很好，无论是培训的次数，还是人均的培训时长，指标都很好，但依然还是没有大瓶子的出现，所以老板就很苦恼，最后就找到了我，看看是否有什么解决方案。

上面的这个故事就告诉我们：我们国内的企业，做人才发展的工作是属于见子打子的过程：企业缺一个能力，但现有的人做不了怎么办？立马就找一个往这里填，也就是根据能力不断的去把小瓶子全凑齐了，却培养不出来一个大瓶子。

通过故事，我们有一个结论就是：企业人力资源的管理需要解决一个核心的问题，就是人才辈出的问题，我们如何能够去解决这个问题，这是我们的一个视角。

另外的一个视角是很多公司总是在抱怨招不来、留不住，特别是有一些传统化的企业，现在我们在招聘90后00后的基层员工的时候，都会遇到一个大难题，传统企业招不来，用工荒开始产生了，比如说制传统的制造型企业，不管是工厂的工人还是业务员都招不来，年轻的人已经出现了断层，是因为这一代人他们对于企业的需求和期望的价值发生了改变，而我们还是一直保留着过去的这种理念，你来工作，我给你提供饭碗，解决你的就业问题。因此大家的理念就出现了严重的不匹配，错位和断层。

因此我们一直要站在人才的角度上来思考一个问题，就是我们的企业到底有没有为人才创造价值？所有的人才的问题，包括你招不来人，留不住人，培养不出来人，或者是你招来之后没有办法去落地，这些都要回到本源的问题上，也就是企业有没有为人才创造价值。

我们TD这个系统，要去解决的问题就是，首先企业需要人才，我们要去把人培育出来，这也是站在为企业服务的视角上来回答TD的价值。

另外我们要站在员工的视角上来回答TD的价值，就是我们到底有没有为这个员工创造价值？如果我们没有为他创造价值，我们怎么能够招得进来？培养得出来？留得住？

接下来，我们来看一下一些优秀企业他们是怎么来做的。这里分享给大家一个特别有代表性的案例：希尔顿电梯计划。

希尔顿1988年开始到国内发展，那个时候所谓的品牌就是希尔顿自己的品牌，酒店数也只有一家。

到了1998年，10年过去了，希尔顿在国内的发展还是一个品牌，三个酒店，2008年又过去了10年，到了2个品牌7个酒店。

到了2018年，有9个品牌，开业的已经有147家，也就是从7家瞬间变到了147家，筹备中有410家。

2019年有10个品牌数，在希尔顿旗下的品牌酒店子品牌开业酒店数有207个，筹建有470个，到2025年预计要到15个品牌以及酒店数要达到1000家。

到这里不禁要问大家一个问题，就是从1988年到2008年这20年，希尔顿集团这20年只发展了两个品牌和7家酒店数，到2018年突然裂变到147家店，9个品牌数，这20年他干了什么？他为什么在这个过程中他没有快速扩张？

在2000年左右，希尔顿集团已经开始开启了人才培育计划， 2000年距离它的爆发期2018年，还有18年。也就是说希尔顿是提前18年就已经开始做人才培育计划了，说道这里我们自己想想我们身边的企业，人才培育规划到了哪一年？是提前几年做规划的？

2006年提出了本地人才培育的战略，也就是要培养本地的希尔顿人，所有的跨国企业，包括跨省跨区，这种的全国市场布局，是否都有本地化人才培育的战略？

到2012年左右，他们就已经和全国范围的350所高校合作，特别是在四川旅游学院成立了全球的第二所希尔顿酒店管理学院，以他们企业命名去做企业和学校的这种贯穿式培养。

因此通过希尔顿的电梯计划，我们有一个重点的结论：真正的人才其实是来自内部培育出来的高绩效人才。

说到TD很多人都在谈高潜人才，那么高潜人才是什么？是初始状态，是原材料状态，是我们要去重点培养的。所以这些高绩效人才它不是招进来的，是内部培育出来的。说到内部培育，就要想到TD，TD的目的就是人才辈出，而对人才来说是不浪费他人的青春时光。

TD是一个赋能系统，让一个平凡的人变成不平凡的人，让一个五分熟的高潜人才变成十分熟的高绩效人才，这才是我们要的企业人才的标准。

如何变高潜人才为高绩效人？这里先预告一下：我和HR百科互助社团队共同开发了人才发展的5s模型，文末来给大家揭秘！

我在麦肯锡学习的时候，特别强调系统化学习的思维，很多小伙伴就会问了，5s模型长什么样子，如下图展示：

大家觉得像什么？可以发散一下思维。

上图中绿色部分是企业都有的愿景和价值观，愿景是公司要成为一个什么样的公司，也就是公司的终极目标。业务战略是我们近期的目标是什么？以及我们如何去达到目标，要做什么事儿。

人才战略是你要做这件事来达到目标，那这些事谁来做？我们有人吗？人才梯队够吗？团队能力够吗？组织能力够吗？

人才战略在5S里面被称之为导航系统，是要解决公司需要什么样的人才，在未来的一定时间段内我们需要什么样的人才，也就是关键岗位和关键人才。

所以人才战略系统包括从业务战略分析到人才战略，从战略地图链接企业战略之后，再链接组织能力，也就是我们现在的能力是否具备完成战略的要求，从战略地图到人才地图。

人才地图，像个看板一眼就能看得出来目前每一个部门后继是否有人，是否有人要准备离职风险，是否有很高的风险？以及技术型人才或者业务型人才的人才培养进度。

人才战略重点就是要解决企业在未来一段时间内，需要什么样的人，需要多少个这样的人，需要这样的人达成什么样的素质标准、技能标准，这就是我们的导航系统。

接下来到我们第二环节：人才供应，共四个动作关键行为：招、培、借、留。这4个动作组成了我们人才供应链的4个关键行为，4个关键的方法。

这里着重讲一下“留”，咱们人才供应就称之为粮仓系统，所谓的兵马未动，粮草先行，兵马未动就是指战略还没开始，我们的粮草储备就要开始了，粮仓一般要补仓，就像做不好留人，就需要一边补仓一边留，这个时候就来不及了。所以我们的招、培、借、留4个，一个都不能少。

有了粮仓系统之后，我们就需要照单生产，在咱们制造企业叫照单生产。我们要生产成什么样子的，这个时候就需要有一个标准，就像一个产品说明书一样，这里不能忽视一个系统叫做地基系统，叫做人才标准，人才标准是把人才战略的质和量的要求具体化。

那么我们如何去描述一个人才？

一般情况下我们会从4个方面来描述：知识、经验、技能、素养，也就是我们的四维度敏捷胜任力模型。为什么叫敏捷胜任力模型？因为构建胜任力模型不是所有的企业都有条件的，这是一个庞大的系统，要做敏捷胜任力模型，是因为它能落地，能完成我们企业在做TD的时候从0~1的原始积累。

为什么叫地基系统？因为只有有了人才标准，才能够有人才的说明书，有了说明书，我不管是招聘还是培养，是借还是留，都有了依据。

所以人才标准也可以理解为有了关键人才的说明书，依照说明书开始后面的工作。

人才供应出来之后，它是否能够满足人才的战略？这个时候就需要有个尺子来量一量，接下来也就衍生出来人才评估。

人才评估需要解决的问题是：第一，找出谁是高潜人才。第二，人才供应一段时间后，我们在前中后期都要分别去看人才供应的成果，数量、品质等是否满足。

我们在做人才评估，要从三个方面入手：

第一：过去的业绩

第二：现在的能力

第三：未来的潜力

完成上面的镜子系统照镜子后，接下来我们就需要去解决思想和行为心态，行为的统一的问题，也就是动力系统。

我们在做企业的人力资源的管理的时候，需要去回答人才一个问题就是我们为人才产生了什么价值？

老板是我们的客户，人才是我们的用户，客户和用户我们都需要关照。

接下来给大家分享的一个四叶草工具，叫做票子、位子、面子、乐子。

这个四叶草代表幸福和幸运，我们用四叶草来代表我们为了满足一个员工，我们要给他四叶草，只有这样他才真正能够感受到幸福感、归属感。我们的人才激励系统的建设就是围绕着四叶草来建设的。在这个过程中，我们给他加了动力，这个时候人才就能够顺着人才的供应链向上爬，到我们的人才战略的端口，满足人才战略的需求。这样就实现了双赢了，企业也开心，员工也开心，价值也实现了。

以上就是我们的5s模型，在这个过程中，我们一共用到了13个工具，在我们做完整的一个TD项目的时候，这13个工具都会用到。每个工具都在解决人才供应人才辈出的每一个环节的问题。

我也是希望能够通线上授课的模式，把我对人力资源管理专业度的信仰，放到这5s系统里面去，把这13个我们用过的打磨过的工具，很多原创的工具，也放到5s系统里面去，与此同时我也会把20多个行业的案例，14年的甲方经验乙方经验，打包成一个产品，就是我们即将推出的《60天人才发展TD实操大课》，为什么我要强调实操操盘手，是因为我始终相信价值是做出来的。