并购后整合的挑战及解决之道

目录

一、整合面临的六大挑战

二、四种不同的整合方式

三、整合涉及的五大领域

四、整合实施的四个阶段

五、整合管理的三层组织保障

六、结语

一、整合面临的六大挑战

相对同一个体系内的母子管控来讲，并购后整合是管控的前传。两家公司的合并类似器官移植，天然具有排异反应，管理复杂度更高，一旦处理不好，并购的巨大投入将产生重大损失甚至颗粒无收。从笔者经历的项目经验来看，并购后整合面临的挑战有如下几个方面：

1、时间紧，任务重

并购后整合的最佳窗口期在交割完成后的1-2年时间，否则，并购的价值实现要大打折扣。这要求并购方要尽早规划，快速切入。从并购涉及的利益相关方（股东、员工、管理层、监管机构、地方政府等）来说，也都希望通过能够短期见效，要求毫不拖延地作出决定。另外，整合过程中战略性、策略性、运营性的诸多问题同时存在，需要并行做出决定，并且各个决定之间有强烈的相互依赖关系，短期目标和长期战略之间可能存在矛盾，需要整合团队进行平衡把握。可以说，并购后的整合工作千头万绪，是典型的攻坚克难型项目。

2、两种文化和价值观的融合

并购双方不同的发展历程和管理风格造成文化和价值观的差异，相互之间缺乏组织上的信任度，双方员工的交流与沟通机会少，文化冲突在所难免。因此，并购后的整合管理面临着多元复杂的挑战，除了业务上面临的增长压力，也包含来自因文化和价值观差异而导致的在管理以及非业务方面的挑战。并购双方的文化和价值观融合是一个相对缓慢的过程，且具有隐蔽性和不易观察的特点，也往往被并购方所忽视，而一旦文化融合出现问题，将给并购后整合带来更大的不确定性。

3、两种不同运营模式的碰撞

在同行业并购的情景中，并购方需要尽快确定协同潜力，设定协同目标。由于双方存在不同的制度、规则、流程和系统，运营模式各有特点，都分别拥有强大专长的职能部门，导致基于协同效应的整合管理从计划安排、目标设定、完成时间限制等等将会遇到重重阻碍，使得整合项目的推动过程耗时费力。虽然在具备管理优势的情况下，并购方可以采取直接覆盖的方式，替代被并购方原有的系统，但惯性使然，对于被并购方来说，新的运营系统也需要走过一段适应的时间。

4、确保业务连续性和保留核心人才

在整合的推进中，双方的磨合过程导致运营效率的下降，这是需要避免的风险之一。业务的连续性会影响到下游客户的稳定性，一旦生产出现波动导致客户流失，丢失的市场再要拿回来将付出更大的代价。另外在员工方面，被并购方员工面对变化，容易出现心理焦虑，尤其是核心骨干对待企业并购的不同反应需要得到并购方的重视，整合团队应及时分析造成这些心理变化的原因以及可能带来的影响，做好充分的政策沟通，并针对重要人才制定挽留计划，妥善安排好职位，确保在这些复杂因素对企业发展造成阻塞之前，提出有效的管理方案。

5、大量例外和突发事件的处理

并购后的整合对被并购企业来说，属于发展过程中的重大变革，通常具有项目管理的性质。受外部力量的影响，被并购方的线性发展路径被打破。而且，并购方接管后，获得了更多前期尽调之外的信息。随着了解程度的加深，在一体化融合的过程中，必然出现大量例外和突发的事件，给整合的管理带来挑战，这对整合团队的经验、临场反应以及快速决策提出了更高的要求，既要能妥善处理好例外的事件可控，又要能及时调整整合计划，让发展进程回归到正常的轨道，确保整合目标的达成。

6、股东方对并购后业绩增长的期望

成功并购真正的保障并非来自对赌，有整合能力的并购方都是冲着价值创造去开展并购的。在整合能力的加持下，并购股东方一般都对并购后的业绩目标有着较高的期望。因此，对于整合团队来说，如何将并购后的公司打造成一家真正与众不同、业绩更高的公司，在整合阶段充分挖掘业务协同的潜力，完成艰巨的财务目标，是萦绕在团队负责人及成员头脑中挥之不去的渴望。

面对并购后整合的挑战，有必要引入规范的项目管理方法，以保证整合工作的有序化。整合项目管理要根据并购战略的目标，基于资源预算的范围，在一定的时间内完成所有的整合任务。简而言之，整合的项目管理就是为了使并购成功所进行的全方位、全过程的规划、组织、 控制与协调，需要做好下文中几项主要的工作。

二、四种不同的整合方式

整合方式取决于并购战略与目标，企业处于不同发展阶段，并购的目的不同，整合的重点也会有所区别。Haspeslagh & Jemison 出版的《管理研究》对企业并购后整合的论证认为战略依赖度决定了并购后协同效应最大发挥的可能性。组织匹配度（被并购方组织独立需求性）决定了实现协同效应的难度，而根据并购双方战略依赖度和被并购方组织独立性的需求的不同组合，可将整合方式分为控制式、吸收式、共生式、保护式四种，具体见下图。这四种整合方式是并购方在实施并购前就需要考虑清楚的，并依据整合方式的特点规划整合过程，确定整合的范围和实施步骤。在实际运用中，整合模式应该根据并购企业的行业特点、并购的类型等实际情况进行适当的调整，以获得最佳的整合效果。

1、控制式整合

控制式是指并购双方战略依赖度低，同时被并购方组织独立需求性低的情况下采取的整合方式。并购目的不在于寻求战略上的依赖和协同，而在于被并购方的资产。双方在管理风格和企业文化是具有一定的相似性，且并购方在能力上具备管理输出的优势，这种整合方式适合多元化并购。

2、保护式整合

当双方的战略依赖度低，同时被并购方组织独立需求性高，适合采取保护式的整合方式。在这种方式下，被并购方的管理水平有一定的基础，且双方行业差异太大，并购方的管理经验并不适合向被并购方输出，更多的需要依赖被并购方的管理团队。因此，并购后不需要大的整合，被并购方常作为并购方的子公司独立经营并自治。

3、吸收式整合

当双方的战略依赖度高，同时被并购方组织独立需求性低，适合采取吸收式的整合方式下。并购方对行业比较熟悉，管理上有自身的优势，组织能力较强。在这种情况下，目标企业将被纳入并购方管理体系之中，并购方的业务流程、管理体系将被单方面加于被并购方，而不是相互学习对方长处。

4、共生式整合

当双方的战略依赖度高，同时被并购方组织独立需求性高的情况下，适合采取共生式的整合方式。并购方需要根据其并购目的确定哪些领域可以向被并购方施加干预和影响，哪些领域可以让其保持独立，目的是确保被并购方自治和整合到并购方体系中达到平衡，核心是使并购双方的知识、技术和能力相互转移。

三、整合涉及的五大领域

并购后整合的内容千丝万缕，涉及到企业运行的方方面面，宏观如未来发展方向，微观如一位基层员工的去留。在建立并购双方组织链接的敏感时期，每一个方面都对并购目标的实现起到或多或少的作用。基于并购整合项目的经验，笔者认为主要包括下图的一些内容：

1、 战略整合

并购交易完成后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。一般情况下，并购发生之前企业都有相对清晰的并购战略，并购之后，随着外部竞争环境的变化以及对被并购企业的深入了解，需要对之前的战略进行重整，对业务方向进行修正，重塑目标企业的组织愿景和使命。有些并购历时周期较长，短则半年，长则2-3年，行业环境及市场机会与最初开始接触的时点相比，可能已经大相径庭。交易完成后，需要双方高层一起重新研讨梳理，并转化为具体的举措和行动，为其他模块的整合提供输入。

2、业务整合

并购后的业务整合主要集中在主价值链环节，重点是挖掘并实现协同效应，产生1+1＞2的效果。并购的协同效应体现在增加收入和降低成本两个方面。

从增加收入角度看，主要收入来源首先在于市场，并购后，通过扩大客户的钱包份额，开展交叉销售，共享渠道资源，提供强势品牌背书等扩大销售规模，提高市场渗透率。其次是提升产品竞争力，充分利用被并购方的研究成果，优化并购方的产品功能，提高产品销售价格。第三，优化并购方的业务模式，通过双方的业务整合，取二者之长，弃二者之短，逐渐探索形成更优的业务模式。最后，优化产业结构，适用于并购方在行业内已经具备了相当话语权，收购的目的是进行产业整合，提高产业结构效率，改变产业小散乱弱的局面，获取更大收益。

从降低成本的角度看，首先，通过对供应链的成本分析，在采购环节整合供应商资源，发挥规模效应，降低采购成本。在生产环节，通过优化产能布局，重新调整生产计划，挖掘网络效应，减少固定资产投资，降低生产成本。在费用支出方面，可以通过共享中心的建设，提供共享服务，节约开支。

3、财务整合

财务整合是指并购方对被并购方的资产管理（包括资金）、预算管理、会计核算等财务管理体系进行统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化，同时将财务风险控制在合适的范围。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，目标企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。

4、 组织人力整合

组织是并购战略得以推进实施的基础，组织整合的重点是重构组织结构，首先需要明确并购双方在组织功能上的定位，并与整合方式相匹配。如果在整合中并购方的介入程度高，则被并购方的功能定位更偏向执行，反之则定位更加综合。被并购方的功能定位进一步体现在权限的配置上，形成双方的授权体系。针对被并购方的部门调整需要与业务整合的做法保持一致，为业务整合提供组织支撑。同时，也需要考虑目标企业管理人员的调整和人事安排，与人力资源策略相呼应。组织的调整一般要经历几个阶段，分步实施，而非一步到位，给整合过程带来较大的变数。

通常，并购发生后被并购企业员工会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。人力资源整合的目的，是要通过人才盘点、行动学习、团队融合等方式，做到让双方员工能加深了解，相互理解，接受各自的差异，进而接受这次并购。与此同时，并购方还需要在人事任免上进行充分的酝酿和决策，在确保整合后人力资源相对连续性和稳定性的基础上，优化管理团队的结构，激发核心人员的动力。在激励机制和绩效管理的设计上，需要把整合阶段的目标进行分解，持续评价员工的适应性和工作表现，引导员工达成对未来共同的期望，实现并购的最终目标。人力资源的整合是工作的重中之重，并购方需要予以充分重视。

5、 文化整合

企业文化对整合的影响就像空气，无时不在却又难以把握。只有将文化整合与其他整合活动共同推动，才能凝心聚力，平滑整个整合过程。文化整合通常有三种模式，第一种为同化型的整合，由于并购公司能力强，可以直接采取文化输出的方式同化被并购，提高整合和管理效率。第二种是融合型的整合，由于双方差异小，整合产生的改变少，整合的难度低，因此容易进行相对平等的融合，各取其精髓，互相强化。第三种为最低程度的整合，由于并购方能力较弱，文化整合难度高，比较现实的做法是保持两者文化的相对独立，但注重加强交流，以期实现长远的融合。无论哪一种方式，在实际操作中，文化整合的前提是相互信任和尊重。

上述并购整合的内容需要结合具体的整合方式予以选择，具体见下图。任何一个并购整合项目都有其独特的背景及自身情况，具体操作中需要结合这些信息判定整合的重点，其中每个模块都涉及到大量的know-how,笔者将在后续的文章中一一为读者揭晓。

四、整合实施的四个阶段

整合过程分为四个阶段，具体见下图。

第一阶段 整合前期评估

并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解目标企业能带来的资源，以及并购方能为目标企业提供的资源和管理支持。因此，在并购中，除了常规财务尽调和法律尽调，并购方需要重视商业尽调（CDD）和运营尽调（0DD）。对于希望通过并购实现多元化经营的企业，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对企业的核心能力带来的影响。比如，在并购前评估目标企业各部门及管理人员优劣势，对目标企业关键的经理人员进行评估以明确哪些是应该千方百计予以挽留的，这样就可以对可能发生的人员流失等情况做出事先准备。评估双方企业的管理体制和技术能力，以促进双方的优势互补，迅速识别并购后的企业带来管理协同和技术协同。同时，可以挑选合适的整合团队成员，确定双方的沟通策略，推动一体化的进程。

第二阶段 制定整合规划

针对目标企业的具体情况，制定整合阶段的整体规划和框架结构，确保整合工作能够把握节奏、稳步推进。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对任务次序有一个清晰的规则。有必要引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。首先要成立正式整合团队，明确定义团队中各层次的角色，向上打通与并购方高层的沟通渠道，向下承担各个整合模块的具体工作。团队成员是未来倚重的核心骨干力量，要保持相对的稳定。其次，需要明确整合团队内部的运行规则，工作汇报的对象和频率，针对例外事件的处理流程等。第三，根据整合方式，制定各个模块的整合规划，明确整合的基线和目标，形成清晰的整合时间表和里程碑，做好重组的资源预算并控制成本。在整合的准备过程中，建议高级管理人员充分参与其中，把握整体原则，为整合规划提供指导。

第三阶段 整合计划实施

本阶段是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并制定了整合规划的条件下，引入整合的内容和整合的方法，目标企业将会产生较大的变化。可以利用业务流程再造，组织架构再造等，加速整合进程。过程中，整合团队必须按照规则，定期召开会议，汇报工作进展。针对突发性、异常性的重大问题，启动特殊决策程序。在整合的里程碑节点，如整合100天、180天、360天等，组织开展阶段性评估，并用反馈的信息对整合计划进行调整。在实施过程中，畅通双方企业的沟通渠道，增加信息互通，促进整合进程。为进一步加强团队融合，可以对双方企业关键的经理人员进行交叉式晋升，形成混编团队，通过共同的经历增进了解。另外，整合工作难度较大，也是观察高潜质人才的机会，通过定期的人才评估，将目标企业有潜质的人才纳入后备梯队。

第四阶段 推动一体化融合

推动一体化融合，是整合的收尾阶段。此时的工作重点在于评估整合的效果，平稳地进入企业正常的运作时期。并购方组织需要对整合阶段的绩效进行评估，总结经验教训，针对不足部分，继续加以完善。为巩固整合成果，需要制定长效工作方案，继续推动双方共同的方法、行为方式、流程和规则的深入发展，融入到员工的日常工作中，体现在文化的潜移默化中。在人员交流方面，持续推动长期的管理人员轮换制度的实施。最后，整合团队向企业职能部门交接工作，进入正常的运作状态。至此，正式开启开篇所说的体系内的母子公司管控。

五、整合管理的三层组织保障

成功的并购应该建立完善的整合管理组织负责过渡期的管理，确保整合的各个阶段有清晰的目标和时间节点，并为整合提供足够的资源并合理的控制整合成本。把整合当作一个特别的项目来对待，有助于管理部门恪守时间要求，集中精力于真正的当务之急，并稳妥地管理风险。项目管理的方法也有助于克服对突发事件手忙脚乱的现象，这种情况在整合的场景中经常可见。对于整合项目的管理组织来说，一个有效且实用的结构分三个不同的层次，具体见下图。

整合组织的最高层是整合领导小组，由并购双方的决策层组成，为整合提供方向性指导，对过程中重要紧急的事项进行快速决策，以缩短反应时间，减少例外发生。中间层是整合管理办公室，是整合过程中的常设机构，起到枢纽作用，通过协调上下层级的有效运作，对整合的效果起到决定性影响。职能与业务整合团队是某一具体模块的负责人，推动整合计划的落地实施，解决日常出现的问题，为整合的成功奠定基础。

六、结语

总之，并购后整合是一项复杂的管理工作，面临诸多的挑战，尤其在目前处于经济下行、快速扰动的外部环境中，更是增加了并购整合的不确定性。希望本文系统的整合解决之道能够给心存产业梦想的企业一些启发，内化成自己独特的整合方法论，成为产业结构优化征途上一个又一个的“思科”、“华润”、“复星”、“美的”......。

-END-