我个人属于经常会发现一些“问题”，且总是喜欢研究点是否能够更好解决这些问题的方法的人。虽然我的方法也不完全解决自己的问题，但是有时分享给身边的人，他们又觉得还是蛮好用的（可能只是有点用）。比如“如何更好进行绩效评估以及面谈”就是一个困扰我自己的问题，我也曾经尝试过做结构化打分的模板和标准。

最近又到了评估季节了，有同学也过来问我这个表格是否可以分享。但我自己已经不用了，我另外做了一套模板，虽然也没有用几次，但也可以分享一下好了。

一. 正视下绩效考核和绩效Review

绩效考核是啥？

MBA百科中提到：绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效Review是啥？

Review=复盘，也即主管和员工针对绩效的结果，进行复盘，找到成功驱动因子，以及待提升的项，并赢得共识的过程。

绩效Review可以先单独去做，然后双方对焦（引用摄影的专用术语，在很容易有认知、理解偏差的方面，专门澄清、确保双方理解一致）。

曾经在某本书上无意看到过一个案例，一个主管让员工自评：“你认为我在什么地方特别欣赏你？”以及“你认为我特别主要你尽快在哪些方面提升”，该主管采取的方式是，自己先写下答案，然后现场让员工也写下他的认知，结果发现偏差甚大。员工认为主管更加认可自己的兢兢业业，而主管更欣赏他在某些原则上坚持不妥协；员工认为主管可能希望自己提升合作意识，提升协作，但主管有可能期望他尽快找到更好处理异议的有效的方法，包含及时升级、扩大决策范围。

所以对焦是很必要、很重要的~绩效Review就是非常重要的，让彼此看到、对焦问题和期望的过程。

绩效Review之所以被大家抵触，是因为一则它和激励分配（考验公平）强相关，二则又有时和末尾淘汰强关联，前者让双方都无法坦然自若就事论事；后者又发现不完全就目标和能力在对焦，因为有可能达成了目标，能力也不错，但是就是在团队内部排名有问题（关键是员工也感知不到别人的排名啊，况且知识工作者的成效本身就是很难有确定可衡量的标准），这影响了绩效Review本身所应该有的坦诚、真诚、直接，部分成了套路。

本模板解决不了绩效Review的负面影响，也不打算借题发挥为其正名。只是回归到它本身的定位和价值层面，为主管和员工提供一个相对来讲结构化的引导模板。

二. 引导模板

2.1 使用指南

方法1：提前各自评价、面对面对焦

提前打印两份，主管和员工各一份，在正式面对面复盘前自己先进行梳理。目的是为了不受对方影响，先盘盘清楚自己本来想的是什么。然后面对面对焦时，先让员工自述，然后主管重点强调【一致的判断】、以及【有不同的观点】。

不用一下子就讲完集中讨论，而是分四个章节：1. 产出自评和对焦；2. 能力提升评估；3. 对环境的反馈；4. 最后预留20分钟给未来一年。

方法2：现场面对面，仅供主管使用做引导

主管不用提前让对方填写或准备（因为往往系统上对方也提交了绩效评价了）。

只是便于自己做准备功课，表达下自己的态度，强调下重点，避免现场因为各种原因遗漏重点，导致“听一席话如听一席话”。充足的准备是对双方时间的尊重。

2.2 模板要点说明

使用人群：

本绩效对焦结构化模板内容适合产品经理，主要是能力维度、产出评估的标准。其他岗位可能需要置换这些项目。

板块说明：

1）产出评估

• 基本盘：公司付出薪酬，买你的时间，本身就是要按目标、按计划，有质量地尽量按时完成项目交付，所以如果本身也只是做到这些水平，那么只是基本盘，也即是基本满足期望了。

• 亮点/加分项：也即，要拿到更好的产出绩效分数，可以考虑有几个维度进行评估：

• 结果上：显著超越目标，且非躺赢，也即能够体现出个人的贡献。

• 过程上：在需求挖掘、方案设计、协同组织、规划思考、沉淀反哺等维度上，有杰出表现。

• 不足：影响了基本盘的产出效率和质量，体现在：

• 结果上：显著不如预期且存在较大的个人影响。

• 过程上：虽然基本盘没有问题，但是是靠他人不断兜底和补位。

2）能力评估

很多企业都会强调借事修人，也即，不但强调事情要成，而且还能不断提升个人能力，以便随时可接受更大挑战的任务。所以能力的不断提升也是绩效Review的重要部分。

• 能力项的维度：以产品经理而言，可以用以下五个维度去简单评估：

• 问题挖掘和定义：有句话说，在错误的问题定义上产出卓越的方案的危害性远远大于正确的问题定义上产出一般方案。可见，识别有可行性、高质量、且正确的问题是多么重要。问题挖掘和定义意味着我们对行业的理解、对业务的理解、对问题的体系化剖析、对不同问题的轻重缓急判断等等，都需要具备较专业的方法。问题挖掘和定义同时意味着要定义问题和定义目标。

• 方案设计：在定义了问题和目标之后，规划可选方案，做方案的决策，以及围绕方案做分期划分。以及设计方案的细节（Details）。一般在某岗位2年及以上的同学都会具备已经很成熟的方案设计能力，但如何切换产品类型和业务域，就会有新的挑战（比如从2C到2B；从单体应用到中台等）。

• 规划思考：中长期规划思考，有长期演进路径设计。需求交付型、项目交付型的产品经理有可能对这项能力不甚看重也不影响具体工作，但是若作为产品负责人，则必须培养出产品本身的中长期规划路线，然后才能判断眼前的具体方案是否合适。

• 协同组织：为了让想法持续落地，必须影响合作团队不断持续投入。在不同的环境中对协同组织能力要求水平不同。可以视本公司具体情况而定。

• 数据&技术视角：善用数据，挖掘和分析问题；善用数据，验证方案。有新技术敏感性，也能够很好和技术同学对话，以更好决策技术选型等等。

• 对焦要点：

• 你本来的优势能力是什么，在过去的时间里，是怎么体现的，本身又有何精进？

• 应对未来的更大的挑战，你自己识别到的待提升能力，在过去一段时间，认为有什么提升，是否还存在困惑？

• 作为主管，我观察到的是什么？有什么阻碍，是否需要更多的支持？

3）环境

找到影响更卓越的产出和能力提升的环境因素到底是什么，并积极助力。所以更多这个版块是鼓励谈一谈萦绕在员工心里的困惑、希望得到的支持。同时也可以给主管提一些建议。

4）谈谈未来

即绿色的一趴，更多眺望下接下来的一年，职责和目标上有无调整，对产出的期望是什么。以及面对这些挑战，有哪些能力是需要重点关注，谈谈是否有一些提升的方法和资源，并约定如何定期回顾。

别忘记了就员工提出的困惑，一定要认领一个主管任务并谈谈自己的计划。

最后

真诚比套路重要。

用心比图表高级。

忘记了以上的模板吧。

无论是主管、员工，都祝你们每次绩效Review都有各有收获。