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范厚华：好的将军绝不打无准备之战
文 / 范厚华，华为前海外市场副总裁，传世智慧创始人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘录自中信出版社《华为铁三角工作法》，经授权发布
有经验的销售人员都知道，一个项目标书发出来的时候，80% 的结果其实已经基本决定了。“铁三角”销售法的核心之一，就是各个角色在线索开始就不同程度地介入，标前引导是一个非常重要的阶段。
标前引导主要包括：公司价值主张的制定和传递，客户关系规划和拓展，解决方案引导。
客户为什么选择你？
当一个机会点摆在公司面前时，客户首先看公司品牌和解决方案是否匹配，尤其是全新客户或者在老客户中推广的全新战略产品。客户为什么选择你？关键是你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。如图所示，公司的价值主张主要由四部分组成：客户需求满足程度、公司独特优势、方案独特价值以及竞争差异价值。
具体包括以下内容：
（1）从客户、竞争对手和自身三大维度进行系统性分析，制定和持续优化价值主张，形成自身独特的技术、产品、服务及综合解决方案优势。
（2）以客户需求和痛点为出发点，强调客户成功关键要素分析，识别其权重，结构化制定出引导策略，协助客户制定合理的技术、产品、服务和综合解决方案招标规则。对技术招标规则的引导是项目成功至关重要的因素。
（3）设计公司对于客户的技术、产品、服务以及综合解决方案的价值呈现，有效结构化方案价值，并将价值货币化。这个阶段是客户淘汰劣质供应商的最佳时期，公司应协助客户制定合理的商务招标规则。
（4）向客户提供有针对性的差异化优势方案，让客户准确把握住核心技术水平、产品质量高低、供货能力强弱、运作速度快慢、服务水平高低等差异化价值，并将公司的关键信息在引导过程中传递给客户，以促进客户的理性购买。
在这个阶段，每一个公司的价值定位和营销管理水平可以体现在预见的市场份额和竞争定位上，依然由“铁三角”销售团队中的客户经理承担主要责任。
02
找对人，说上话，办成事
客户关系是项目运作的基础，没有良好的客户关系，就无法准确了解客户的真实需求和业务痛点，也就无法制定出打动客户的价值主张，更无法传递价值主张。客户关系策略可以简单地表述为一句话：找对人，说上话，办成事。
我在做管理咨询的过程中经常听客户抱怨：“范老师，我们公司对客户关系这一块很重视，即便是客户单位的基层员工，我们也会深入沟通和加强联系。时间和精力付出了不少，但是效果却不太好，经常在莫名其妙的环节碰上‘程咬金’，不是老板太太说我们的知名度太小，便是某个八竿子打不着的部门对我们横挑鼻子竖挑眼，每次都输得很冤枉。”
真的冤枉吗？其实不然。他们的问题其实出在没有准确摸清客户的决策链条，将大部分力气用错了地方。要知道，从机会点到最终生成合同，整个过程势必涉及客户方的多人决策，并最终形成一条决策链条。在这条决策链上往往存在若干个角色，这些角色对该销售机会的最后确定发挥着至关重要的作用，如果处理不当或者有所遗漏，很容易出现“莫名其妙的刁难”。决策链条上的这些角色与客户组织机构中的部门以及职位密切相关。在确定角色的基础上，再将角色和部门以及任职者一一对应，就能准确找到该决策链条上的关键人物。因此，了解并充分分析客户决策链条中的关键角色及相互关系，对整个机会点的把控至关重要。
试想，人都找错了，怎么可能对最终的决策说上话，更不用说办成事了。销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。结合此前介绍过的机会点管理流程，就能比较容易地倒推出在正常情况下，客户决策链条上的角色分布。机会点管理的最后一个环节是谈判生成合同，那么销售人员就应当思考，谁能在这个合同上签字？这里自然存在一个批准者的角色。
但在签合同之前，肯定需要对该项目做出决策：签还是不签？合同条款是否需要进行相应调整？决策者的角色便呼之欲出。需要注意的是，在很多公司中，批准者和决策者往往是同一个人。
为了查缺补漏，让决策对公司更加有利，决策者往往还会向相关人员征求意见，比如产品的使用者、客户的采购人员等。这些人的建议和意见可能会对合同产生一定影响，可称为决策的影响者。
而那些使用过该产品的人，或者和该客户有过接触的人，其角色很有可能是评估者。
需要重点提醒的是，销售人员在评估客户的决策链条时，千万不要忽视一些关键的隐形角色。例如，决策者的股东、利益相关方、家人、好友、社交团体成员等，都很有可能对该决策者产生影响。
另外，直接业务相关方的领导及分管的副总，有时甚至还包括一些客户单位中的明日之星（具有发展潜力的管理者、技术骨干或业务骨干），都有可能对项目决策产生影响。因此，一个完整的客户决策链条，必须对这些“隐形角色”加以分析。在确定客户的决策链后，还需识别竞争对手与客户的关系，以及本公司与客户的关系对比，这一点非常关键。举个例子，竞争对手和客户的市场总监关系良好，这就是对你不利的关系；而技术部主管很认同你公司的产品，具有较为明显的选择倾向，这种关系自然对你有利。
一旦对机会点进行综合分析之后，就要制定相应的拓展策略和客户关系规划，确定在整个决策链条中先找谁后找谁，由谁和谁洽谈。如果你在某一位决策成员那里受阻，则需调动公司资源，去获取另外一个对决策影响力更大的成员的支持。在此过程中，通常会用到以下两个专业工具：
（1）客户“权力地图”
顾名思义，“权力地图”展示的是客户内部的权力结构，以及他们对相关决策的影响力。对销售人员而言，弄明白“谁能决定购买你的产品或服务”这个问题至关重要！想要更加清晰地体现客户的决策链条，客户“权力地图”就能派上大用场。
举个简单的例子，在咨询工作中，我辅导过一个主营大宗电力设备的S 公司，在一次与其客户（某电厂）的合作项目中，S公司与业内一个强力的竞争对手狭路相逢。
在拓展客户关系的过程中，S 公司的“铁三角”团队了解到，这家电厂的最高领导是董事长，但因年纪和身体的缘故，已不太参与公司的实际经营，日常事务和项目合同签订都是由总经理全权负责。该设备由采购部进行采购，由运行部负责后期的运行和维护。这两个部门的负责人分别是两位部长。在运行部之下，还设有两个主任岗位。另外，该电厂还有一名曾被评为省级劳模的高级工程师，在公司决策中也有一定的话语权，被认为是日后主任岗位的有力竞争者。
在这些能够对该项目决策产生影响的角色中，两位部长和一位主任更偏向于使用竞争对手的产品，另一位主任则属于典型的技术派，不太热衷于社交应酬，平时也不对公司决策发表意见。
为了拿下该项目，S 公司将项目突破口确定为电厂总经理，运用“铁三角”销售法，邀请总经理去公司总部考察（公司考察），参观已交付使用的样板点（样板点参观），还安排S 公司总裁拜访电厂董事长和总经理（高层拜访），确保董事长是中立的，并与总经理进行洽谈。经过多方努力，S 公司取得了电厂总经理的最终认可，明确表达了和S 公司合作的强烈意愿。与此同时，为了确保合同尽快落地，S 公司还对那位高级工程师进行了定点沟通和交流，取得了他在技术方案上的认可和支持。
此时，基于对该电厂决策链条的分析，S 公司绘制出了可执行、可跟踪、可管理的客户“权力地图”。为了让竞争态势更为量化可控，可以将“强烈的排他性支持”定为3分，“良好的业务联系”定为2 分，“微弱的支持”则定为1 分，“中立”为零分。
通过该“权力地图”可以清楚地看出，董事长不过问具体事务，是个中立派；总经理旗帜鲜明地支持S 公司，由于具有明显的排他性，计为3 分；采购部和运行部的两位部长以及一位主任，都更偏向于竞争对手，但态度并不十分强烈，都可计为1 分；另一位主任的态度模糊，但并不倾向于竞争对手，因此不是很重要；该电厂的“明日之星”、那位高级工程师则支持购买S 公司的产品，由于他对决策的影响权重更低一层，只可算作1 分。
综合来看，S 公司在该电厂的决策链条中取得了4 分的总分，高于竞争对手的3 分。纸上得来终觉浅，实际的效果如何？在该项目公开招标之后，S 公司的老总很兴奋地给我打电话报喜：“范老师，‘铁三角’销售法的工具真的很管用，我们终于拿下了那笔订单。虽然优势并不明显，但总算没有输给老对手！”
当然，上述的分值判断并不是由一个绝对的计算工具得出，而是基于S 公司日常的客户拓展工作和技术交流结果的主观认知得出的。这个分值是否真实准确，完全依赖于平时的工作是否扎实。
还应当注意，在做“权力地图”分析的时候，不能简单地照搬照抄客户的组织结构图，因为对于同一家公司，特别是一些大型客户，即使只有一张组织结构图，但是由于项目不同、负责人不同，或者项目牵头人不同，“权力地图”会有很大的不同，所以对于每个新项目都要重新进行分析，制定出新的“权力地图”。
鉴于客户“权力地图”对一线销售工作很有帮助，因此要坚定地在“铁三角”团队中大力推行和普及，并作为日常项目运作的基本工作内容。
（2）鱼骨图
在画出客户的“权力地图”之后，销售人员还需要对决策链条中的关键角色、岗位以及人员进行深入分析，此时需要用到的工具叫“鱼骨图”.
从右往左看，越靠近目标的决策链角色越重要；从外围向中心轴看，决策链角色中越靠近轴线的越重要。销售人员可以通过使用不同的颜色来标明关系现状。针对不同的目标，有不同的决策链，这样就可以快速得出下一步的工作计划，有针对性地关注和改善客户关系。在用“鱼骨图”进行分析的过程中，要精准到人物的职务和姓名。
好的将军绝不打无准备之战。要想在销售过程中“找对人，说上话，办成事”，就要学会合理利用工具，分析该机会点决策链条上的每一个角色和所对应的人物，并找出相应的对策，为他们提供有价值的产品与解决方案。只要坚持在日常工作中落实使用，自然无往而不利。这就是一幅常见的决策链关系拓展流程图。
在完成项目分析、理清客户决策链条之后，你肯定想确定这个机会点是否有可能转化为合同，这就需要你上门拜访客户。有客户的地方就是销售人员的战场，开局就是决战，做不好拜访就做不好销售！
拜访是“铁三角”销售法的基本动作，也是建立客户关系的基本通道，包括常规拜访、家庭拜访和高层拜访等多种形式，用以形成客户关系分层次的多点支撑。销售队伍中的所有成员（包括副总裁以上的高管）都要围着客户转，“铁三角”中的每个人
每周最少见客户5 次，公司副总裁以上高管每个月至少拜访重点客户3~4 次，然后将拜访情况统一汇报到客户关系管理部门并接受考核。
客户拜访是每一个“铁三角”销售团队的基本功。在此过程中，不但要达成拜访的目标，还要给客户带来比竞争对手更大的价值和更好的体验。这就要求销售人员根据项目级别和项目阶段，在拜访之前精心策划、充分准备。鉴于客户拜访与接触的重要性，现总结以下三句话，分别代表拜访的三个关键点：
（1）精心策划，重视细节，提升客户体验。
“铁三角”销售团队从来不打无准备之仗，就连拜访客户也是经过了精心的策划和准备，确保每次拜访都能够解决问题，能给客户带来价值，还要给客户带来新思想、新方法、新思路、新产品、新工具等。
每一次出牌，都是一场有策划的行动！这就要求销售人员在拜访客户之前，一定要围绕项目需求进行策划，明确拜访目的，确定拜访目标，了解客户背景，控制实施过程和时间的准确性，倾听客户声音，抓取客户需求，沿着项目决策链解决实际问题，不断提升客户体验。一般的准备包括客户沟通、人员安排、拜访材料、文化礼品、其他资源协调等等。
华为“铁三角”销售团队在去见任何一个客户之前，都会打出5页以上的PPT 演示文稿，用以向客户汇报公司和相关产品，这一点在业内有口皆碑。
每一次在拜访客户时，我们都会通过PPT 展示，向客户介绍华为是一家什么样的高科技公司，我们能够提供哪些服务，能为客户带来哪些价值。在我们介绍过程中，客户就会产生相关反馈：“为什么是这样？”“你们如何帮助我？”进一步的互动和交流就此产生。
而有些销售人员在拜访客户时基本不做任何书面准备，空口白话显得可信度极低，甚至有些人连本子和笔都不带。如果你连基本的素材和资料都没有，如何让客户产生思索？更别提内心深处的价值共鸣了。
除了走出去主动拜访客户，销售人员还要将客户请进公司。依据项目需要，安排客户参观考察公司总部，公司和一线紧密合作接待客户，让客户获得最佳体验。
可能有人会产生这样的疑问：“范老师，我一直听你说客户体验，到底什么是体验？”要想弄明白这个问题，不妨看看下面的这个故事。
我在担任华为墨西哥区域总裁的时候，曾经陪同墨西哥电信的联合董事长和太太来中国参观访问。在专机上，空姐送上的一份中式点心让董事长太太赞不绝口，我便让空姐再准备几份，以便打包送给董事长太太回去慢慢品尝。然而空姐非常抱歉地告诉我，点心是按乘机人数准备的，一份多余的也没有。
一般的销售人员在得知这个消息后可能便会作罢，我却想着礼物虽小，但能充分体现华为人对客户的热情，不能就此放弃。于是，我便向空姐打听了点心的进货渠道，在飞机落地后便安排人购买。
在深圳，当我们结束一天的考察回到酒店后，我敲响了董事长所在套间的房门。董事长太太开门后，我递给她一个包装精美的包裹，并跟她说：“这是您最喜欢的中式点心，我们特意为您准备了几份。”
话音未落，董事长太太便“哇”地叫了出来，连声告诉我：“Frank（我的英文名），我真是太感动了，谢谢，谢谢你！”
这只是华为人在客户工作中的一个小细节，然而细节里藏着“魔鬼”，细到什么程度？我们甚至在酒店配的浴袍袖口上绣上了董事长夫妇的名字。这些事先策划好的细节，体现的是我们对客户的尊重。我想，我花费半年时间多次拜访董事长给他留下的印象，都没有他在异国他乡时收获的感动和印象深刻。在结束考察回国之后，董事长很快便敲定了和华为的长期合作意向。
一个好的销售团队，绝不能天天想着算计客户，千方百计将合同价格做高，或者以次充好、以假乱真，而是应该持之以恒地为客户提供五星级的服务和真正的好产品、好服务，让客户充分感知公司的商业价值。在这方面，华为“铁三角”销售团队既是合作关系，又有明确分工。
天下之难作于易，天下之大作于细。正是凭借这些看似不起眼的细节，华为的客户关系维护远远走在了竞争对手的前面。真正困难的，是用规则的确定性来应对业务运作过程中的不确定性。华为能够走到今天，就是因为坚持做到了以客户为中心，快速响应客户的需求。
（2）以终为始，达成拜访目标。
拜访就是建立连接、交流信息、达成共识。“终”指的是期望达成的目标，而启动拜访的构想就是“始”。拜访，要站在目标看策划，站在未来看现在。销售人员要非常清楚这一点，每次拜访都要有清晰的目标，必须围绕目标的达成展开，这就是目标导向。在销售项目的运作过程中，标前引导阶段的拜访最为关键。在这期间，项目组需要针对客户的需求和痛点，重塑客户购买构想，向客户引导技术、产品、服务和解决方案，还有融资和商务，以及招标规则和评标规则。
前文说过我在墨西哥拜访卡洛斯的故事。他是墨西哥电信和和美洲移动集团新进网络供应商的最高决策人，一般很难实现对他的拜访。为了拜访此人，我想了各种办法，也曾安排高层领导预约，从常规登门拜访到正规商函约见或找人引荐，但是处处碰壁，收效甚微。
为了最终实现拜访的目标，我改变策略，从顶层入手，利用墨西哥大使馆举办中国和墨西哥优秀企业家联谊会的机会，邀请华为公司董事亲临现场，和卡洛斯先生坐到了一起，著名的世界电信大王在听取我们的汇报后，在材料上写下：“请赫克托·斯利姆（墨西哥电信总裁）与华为探讨CDMA450 技术如何改善国家农村通信服务。”华为由此实现了与墨西哥电信& 美洲移动集团董事长的第一次历史性拜访和交流。客户拜访已经成为华为销售的例行工作，固化为常规标准动作，融入华为销售人员的血液之中。高级的客户关系行为就建立在这些基本动作之上。针对重大的拜访，尤其是高层拜访，以终为始是拜访成功的重要思路之一。良好的开始是成功的一半，用于破局的武器，必须是精品。销售团队必须要有这个习惯。
（3）勤于复盘，预见下一次成功。
围绕客户决策链进行大量拜访是一个系统性工程，需要执行、验证、调整、再次执行。在此过程中，复盘就显得尤为重要。无论成败，都要勤于复盘。在拜访中，“铁三角”销售团队要特别注意倾听和记录客户的声音，回到公司要和团队反复地研究分析，刷新拜访策略和下一步行动计划。
2002 年我在主管巴西市场的时候，有一位产品经理一个月仅拜访客户3 次，我问他为什么，他说本地客户经理不愿带他见客户，自己又约不到客户。为此我召集产品线所有的产品经理一起进行复盘，最后明确做好四件事来增加产品经理与客户的沟通。
第一，拜访策划，每一次见客户必须先充分了解客户的背景和网络分析，明确要见谁，要达到什么目的。
第二，精心准备，向公司求助，拿到最新的产品资料，并做好客户化定制。
第三，与客户经理充分沟通，进行拜访前的预演。
第四，以老带新，教练式辅导。
经过3 个月的执行，这位产品经理逐步与客户建立了联系，能够自己约见客户，每月与客户见面达到10 次以上。对于复盘，一个非常值得借鉴的案例是美军的AAR（after action review，事后复盘）方法。在越战中，美军飞机和苏联飞机的作战交换比为1∶2.4，换言之，1 架美国飞机能换2.4 架苏联飞机，这个数据远低于朝鲜战争中的同类数据（大约1∶5）。
于是，美军就启动了AAR 方法，这个方法有三个要点：训练接近实战，结果记录在案，训练后进行复盘和点评。这个方法使得训练后的美国海军在空战的交换比提升了5 倍多，达到了1∶12.5，这是一个非常明显的提升。华为将AAR 引入销售人员的管理，发起了一次“铸剑行动”，用以模拟真实的项目拓展过程。
在“铸剑行动”中，不同的“铁三角”销售团队分别模拟不同的对手进行对战，并配以有实践经验的教练进行引导，最后进行复盘，用最接近真实场景的训战和复盘来快速提升销售团队的拜访技能。多次活动下来，掌握基本技能的新员工很快就能成为拜访高手。
对于成功经验，“铁三角”团队发扬光大，在后续拜访中借鉴；对于失败教训，“铁三角”团队则引以为戒，在后续拜访中改进和规避，不再犯同样的错误。这样就能确保销售项目中的拜访效果越来越好，进而准确预见下一次拜访的成功，从不确定走向确定。
客户拜访是人性理解力的修炼，通过不断感悟、顿悟和站在客户的角度深度思考，替客户着想，用动人心弦的行动激发人心内在的善。
03
销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争
公司的技术、产品、产品组合、系统性解决方案和业务特性，必须满足客户需求，既要能为客户解决实际问题，又要具有先进性和竞争性，为客户带来便利和利益，同时还要在商务价格上具有明显优势。销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争。不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值！在管理销售时，我们常用追求心仪的姑娘来比喻对机会点管理的过程。当你了解到一个机会点时，就好比遇见了让你心仪的姑娘。此时，切忌瞻前顾后、原地打转，你要尽快在这个姑娘没有和其他人确定恋爱关系之前（不给竞争对手机会），让她先考虑你（签下合同）。
对通过机会点验证的项目，要像正式追求女朋友一样，时时刻刻都要细心，才有可能打动她的芳心。只有站在她的角度，以她为中心，为她着想，她才愿意和你交往。一言以蔽之：让对方将更多的时间花在你这里，而不是你的情敌那里。但从客户的角度来看，他对你和你的竞争对手可能都不太了解，或者仅仅是听说了你们的名字而已，你和竞争对手的客户基础都很薄弱。此时，你要如何赢得客户的青睐，拿下这个来之不易的机会点？最好的答案莫过于有差异化的竞争方案。
1999 年，彼时的中国移动还是独立挂牌不久的新运营商，各地的省级公司大多具有独立采购权。此时，华为通过各种渠道得知了一个新的机会点：中国移动A 省公司要采购智能网（预付费）设备。于是，华为当地的代表处迅速成立项目组，负责攻坚拿下该项目。
项目经理组织召开项目分析会，群策群力，分析出客户的真实需求：作为新成立的运营商，中国移动A 省公司期望在最短时间内完成建网工作，快速获取移动用户，继而获得运营收益，在与中国联通A省公司的竞争中获得先发优势。
从这个客户的需求中，不难看出客户的痛点在于时间和收益。天下武功，唯快不破。在同等技术水平和商务条件下，谁能更快地完成项目，谁就能带给客户更好的感知。
要想拿下这个项目，需要从时间和收益两方面共同发力。它要求设备供应商具备极其快速的响应能力和强大的交付能力，而这正是华为的优势所在。
项目组制订了快速建网运营的整体解决方案，包括快速到货、分布式施工，统筹硬件、软件、测试、验收、培训、上线和运营等诸多环节，并制订了详尽的时间计划。该方案的核心价值点便是为客户争取时间，让客户能够保质保量地在最短时间内投入运营并产生收益，为客户带来超高的投资收益比。
随后，项目组又了解到：在客户的决策链条中，技术处和计划处的负责人都拥有建议权，而最终的决策人是中国移动A 省公司的总经理，他刚刚从中国电信调入，诉求是快速地在业务上取得成绩。而华为的竞争对手（F 公司和G 公司）虽然在产品性能和价格上和华为不相上下，甚至略占优势，但是在快速交付方面存在明显不足。
由此，项目组确定了最终的项目策略：在技术测试方面必须排名第一，而在解决方案上则引导客户关注快速建网与建设周期内的投资收益比，突出如果由华为承建，能够提前半年给客户带来的价值和收益。另外，在商务价格方面也要保持合理的利润，以建立良好的客户关系为支撑，实现独家中标的目标。让客户从关注投资成本转向关注综合成本，再到关注投资价值回报和价值分配。
由于前期准备充分且全面，最终的结果是华为不但独家中标，而且利润良好，客户也通过此次合作超额完成了经营目标，双方共赢，皆大欢喜。
通过前期的项目分析会，华为的项目组在发现机会点之后，很快便能挖掘出客户的真实需求和痛点，有针对性地制定项目策略，确保项目满足客户需求，并提出有差异化、竞争力的解决方案，创造了独特的客户价值，与客户建立起良好的关系。在这里有必要强调一下，华为的快速响应能力得益于一线团队的密切协同，他们负责打破各种部门墙，从机制和流程中避免了内耗。比如研发，一个大的研发部门，动辄有成百上千号人，研发部门如果存在沟通不畅、搪塞推诿的现象，对于一线的销售团队来说绝对是个噩梦。
在“铁三角”销售团队的方案经理和交付经理背后，都有对应的研发“娘家组织”给予支持和配合。在华为，市场和研发不是两张“皮”，而是天然的联盟。如果一线呼唤“炮火支援”，公司就会安排产品管理的专家来一线，和“铁三角”团队一起参与关键项目的拓展与竞争，这是他们的岗位职责之一。
某些关键大项目的运作周期比较长，有些甚至达到半年至一年。很多技术标准和要求都是由省级公司以及研究院等专业技术人员制定的。如果公司的相关专家能够提前参与到客户的沟通交流中，就能获得很多关键信息，以便快速进行产品开发和布局，实现技术领先和测试领先，最后在项目投标的过程中获得领先于竞争对手的技术评分，从而为公司带来较高的商务溢价能力，提升项目的盈利水平。
在华为内部，类似这样的故事还有很多，让华为在竞争中未发先至，将竞争对手远远抛在身后。
为了统一网络规划和统一服务质量标准，国内运营商将大部分网络设备的采购权从地级市公司收到省级公司，最后收到了集团公司。因此，很多西方通信设备公司对省级以下的代表处进行了精简，地级市基本不设代表机构。在这种大背景下，华为却反其道而行之，加强了本地网营销及服务队伍的建设，基本上为每个本地网都配了一个“铁三角”销售团队。
这种做法，让华为在客户遇到问题的第一时间就能得知新的机会点，并针对西方公司存在的固有问题，提出有差异化和竞争力的项目方案，逐步蚕食了西方公司在通信网络各个领域的国内市场份额。
同时，华为还特地成立了一个“挖土豆”团队，专门负责在地级市的本地网中寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起寻找业务的增长点。这种做法的最直接效果，便是在运营商投资下滑、竞争对手集体疲软的情况下，华为依然能够保持强劲的业绩增长态势。
在国内如此，在国外也是一样。
2007 年5 月，孟加拉遭受台风袭击，导致客户的设备大规模受损。客户在情急之下打电话给华为的孟加拉代表处寻求帮助，希望他们能够紧急支援两套应急通信设备。代表处的“铁三角”团队在得知这一信息后，立即向公司“呼唤炮火”，迅速为客户申请下来两套应急通信设备，供客户应急使用，解了客户的燃眉之急。
疾风知劲草，患难见真情。正是基于“铁三角”团队在关键时刻的快速响应，华为赢得了孟加拉客户的信任。在这笔交易结束之后，这家运营商很快就决定，再从华为采购50 套应急通信设备。在这个过程中，华为压根儿没有给竞争对手留下任何可乘之机。个中道理不言而喻。通过日积月累的持续投入和具有竞争力的差异化方案，客户完全习惯了你的打法和节奏，对竞争对手而言，这无疑是个极其强大的壁垒，针扎不透，水泼不进。
道理很容易懂，但到底如何才能制订出差异化解决方案？要想解决这个问题，必须先从客户的痛点入手，帮助客户识别和直击痛点。一般我们采用尼尔·雷克汉姆先生的SPIN 销售法帮助客户识别痛点。这是一种行之有效的顾问式销售策略，它有针对性地提出具有差异化和竞争力的解决方案，让竞争对手无计可施。具体而言，SPIN 销售法可分为以下四个部分。
（1）S（situation question）：背景问题
通过询问背景问题，我们可以发现客户的不满、困难和痛点。比如：客户所处国家的宏观环境对它有没有影响？客户之间的竞争是不是驱动它的因素？客户投资建设的规划及方向是什么？
（2）P（problem question）：困难问题
即客户对现状所持的问题、不满或存在的困难，这是客户的隐性需求。有可能客户自己没有意识到这些困难，或者即便意识到了也觉得问题不大，没有引起重视，更不会采取行动做出改变。
比如：客户的市场战略是什么？客户有没有盈利的痛点？客户的抗风险能力如何？如何化解风险？客户的业务部署有没有痛点？客户的网络痛点在哪？客户的网络性能如何？项目的成本是不是痛点？
（3）I（implication question）：暗示问题
暗示问题指的是如果不及时解决客户的痛点，将会带来更大的麻烦，付出更高的成本，以及承担更大的风险。要让客户意识到痛点的紧迫程度，必须采取行动做出改变。此时，之前的隐性需求就变成了显性需求。
比如：客户网络的架构、性能或成本问题如果不优化，是不是就无法赢得消费者，继而无法获得财务回报？对公司而言是不是很危险？对个人而言是不是影响个人发展？
（4）N（need-pay off question）：需求效益问题
在涉及需求效益问题时，客户往往会参与讨论解决方案及其能够产生的价值。对于这样的问题，大部分客户会表示支持和赞同。需要强调的是，需求效益问题注重的是解决方案，而暗示问题的关注点是问题本身。
比如，通过向客户介绍公司的全球应用案例来消除客户的担忧。同时，通过客户自己的技术测试验证解决方案的可行性，让客户感知价值。SPIN 销售法的核心，在于通过一系列提问启发目标客户的潜在需求，使其认识到购买此产品为他带来的价值。这种销售方法能够帮助销售人员较为准确地找到客户的痛点，从而让解决方案有的放矢。
销售团队之间的竞争，绝不仅仅是产品之间的竞争，更是方案之间的竞争。谁的方案能帮助客户解决问题，谁就拥有最终胜出的资本。
项目成功的80% 在于标前引导，在这个阶段能否建立起有效的客户关系、制订出真正解决客户痛点的方案，并在合适的时间、向合适的人传递公司的价值主张，是项目成功的关键。这个阶段的运作管理至关重要，也是“铁三角”销售法的最重要环节。
顶层设计与企业文化建设
机制创新与人力资源体系
战略与成长管理
变革与组织能力建设
集团管控
运营管理与效能提升
事业合伙人机制
IPD/LTC/ITR流程体系变革
产业服务与产业生态构建
阿米巴经营
华为管理训战与高层培训
咨询：15967150643 宋老师
（添加微信时请备注公司、职务）