什么时候该相信集体智慧？领导心里要有数

当你遇到一个棘手的问题时，是咨询多位专家逐个了解他们的观点，还是邀请一组人一起讨论？对“集体智慧”这一概念的研究表明，与简单地求取多位独立顾问建议的平均结果相比，得当地开展小组讨论能够获得更准确的预测结果。

然而，我们最近的研究表明：尽管小组讨论确实可以提高预测的准确度，但在做出最终决定时，它也可能会让人误入歧途。

关于集体智慧力量的现有研究主要集中在小组讨论如何预估定量问题的结果。比如，这个产品将需要多长时间才能上市？这个项目将要花费多少资金？或者你会给这名求职者打多少分？对于这类问题，经过深思熟虑的小组讨论通常会比个人做出更准确的预测。

但当涉及到“是或否”这类决策性问题时，我们发现：群体评议实际上降低了做出正确选择的可能性。换句话说，即使在评议已经产生了更准确的估计后，随后的小组投票如果涉及到——这个产品会准时推出吗？我们的预算会超标吗？或者这个候选人符合我们的标准吗？——这类简单的“是或否”决策问题时，他们做出正确决定的可能性反而变得更低了。

这是为什么呢？我们的研究发现，小组讨论通常要么只是锦上添花，将最初的多数派意见进一步集中、强化，要么则会适得其反，推翻原本正确的投票结果。

我们还发现，即使在谈话结束后才发起小组投票，这种效应也依然可能存在。通过讨论使得定量预测变得更加准确的社会动力学（social dynamics），往往也有可能将不正确的少数派观点扭转成多数派观点，或将不确定的、存疑的、仅以微弱优势胜出的多数派观点转变为强有力的共识。

看起来这似乎是一个矛盾，但我们在实际工作中却一次次见证了这一点：在涉及到定量预测时，经过小组讨论后，结果通常变得更加准确；但就“是或否”问题进行投票时，小组讨论后的投票结果反而不那么准确。这怎么可能呢？我们来举一个实例进行说明。

虽然这个例子展示的是一种最坏的情况，但客观地诠释了一个普遍的道理：对预测数据的改善，并不能保证可以改善最终的投票结果。

为了探究这一现象，我们展开了一系列实验室研究进行分析。我们对超过450组、每组10-40名参与者的小组讨论展开研究。小组讨论的问题包括：这个罐子里有多少颗口香糖？拥有医疗保险的美国人占比多少？美国人均国内生产总值是多少？在讨论之前和讨论之后分别进行了对照测试。我们发现，平均而言，经过小组讨论之后定量预测的准确性确实有所提高。尽管如此，也有80%的可能会适得其反，或锦上添花/错上加错。

当然，这并不意味着群体决策没有立锥之地。群策群力是真实存在的——但只有在你提出正确的问题、采用正确的方式、运用正确的管理方式的情况下才能产生。具体来说，我们发现了三种策略，可以帮助管理者在不受上述影响的情况下从群体决策中获益。

在讨论过程中，管理者应该鼓励参与者分享相关信息，包括个人经验、事实和数据，而不是预估数字或决策建议。比如，在讨论一个产品上市发布工作的委员会中，分享一些事实信息是大有帮助的。由于该客户要求更改一个关键特性，我们为其提供的最后一个产品延迟交付了；或者，用户体验设计团队提前完成了最后三个项目。诸如此类的信息，可以帮助每个人更准确地理解当下正在处理的事务。

然而，管理者应该尽最大努力避免小组讨论走向民意调查和公众预测环节。不管小组成员出于何种原因做出“我认为它会延迟”，或者”我认为它将在三个月内完成”这类带有倾向性的预测，都将会汇聚更多持有相似意见的人，并最终导致在投票时做出更不准确的决定。人类在社会交往中有一种天然的“从众”心理——使自身与大家的观点变得更加相似，“求同”是提高群体定量预测准确度的关键，但在最终投票时它往往又会破坏结果的准确性。

通过采纳一种方法，可以在利用集体智慧优势的同时还能优化决策结果，即明确地将定量预测讨论（“多少?”）与决策（“是否?”）分开。可以考虑组织小组成员对一个定量问题进行讨论并预测，取其结果的平均值，但将最后的决定权留给管理层。

例如，与其向团队询问某个产品能否按时交付，不如只考虑其修订后的预估开发周期，而将实际的决定权留在管理层。或者，如果需要民主地做出决定，可以让第一组人在讨论后做出预测，然后将预估结果交给另一组人，后者只根据第一组人的结果进行投票，而不再展开讨论。

更重要的是，我们发现其实几乎每一个决定都涉及到某种预测——即使它并不明显。市场策略师在面对经典的“自建还是收购？”问题时，不仅要进一步研究他们应该做什么，还要讨论每种选择的成本和效果如何。公共政策专家不仅需要知道某个项目能否成功，还需要根据各种指标预测需要多少人参与该项目，以及它将产生多大的影响，等等。

面对诸如预算会否超支、投资能否获得正回报、风险是否超过可接受的阈值等问题的管理者，可以参考可能的成本、回报及风险水平的定量预测数据。即使最终目标是做出“是或否”的决定，也仍然有可能从群体预测讨论中抽丝剥茧，做出相应的决定。

我们发现那些立场更坚定的人——也就是那些在小组讨论后更倾向于仅微调其最初估计的人——通常做出的预测也更准确。随着时间的推移，通过多次追踪小组成员意见的演变和最终项目结果的数据，我们有机会了解到哪些人的意见最值得信赖。

此外，你可能会发现大家各有所长，不同的人更擅长预测不同类型的问题。例如，你可能会发现团队中有些人非常擅长估算项目进度，而另一些人则擅长预估项目成本。你可能还会发现，团队中那些真正自信的人通常是对的——或者你也可能发现他们通常是错的。追踪这类信息可以帮助你向正确的人提出正确的问题，并相应地优化预测和决策过程。

在多数情况下，群体的预估结果可能会比任何个人单独得出的预估结果更准确。然而，社会动力学产生影响的过程如同一把“双刃剑”，既有可能因求同的心态吸引群体集中意见而产生更准确的预测，也有可能推动群体在“是或否”问题上做出不太准确的判断。因此，管理者应该谨慎地将小组讨论聚焦在事实上而不是判断上，将预测与决策分开，并根据过去的数据不断迭代和改进决策过程。

关键词：决策

乔舒亚·贝克（Joshua Becker），道格拉斯·吉尔博（Douglas Guilbeault），爱德华·内德·史密斯（Edward “Ned” Smith）|文

周炜|译  周强|编校

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