NFX创始合伙人：四次成功创业，我总结了这份关于如何采纳建议的指南
在洞察超级个体成长之路的过程中，我发现他们有一个共性——Open-minded（保持开放性）。创业过程中唯一的不变便是变化。宏观上，经济、政策和资本市场会发生变化；微观上，行业上下游的举措、竞争对手的行动，甚至公司团队成员的变化都会对初创公司产生巨大的影响。在这个过程中，优秀的超级个体总是对这些不确定性和挑战保持开放的态度和想象力，通过创新不断超越之前的自己。保持开放的一个重要体现便是对外界的建议是否保持足够的开放性，并从中汲取正确的养分。
最近，我们作为首轮天使投资人投资的一家公司刚完成新一轮里程碑的融资，估值超过20亿美金，投资机构均为一线美元基金。但很少人知道，在确定这个方向之前，此公司经历了2次大方向的调整，每次调整都是完全推倒，从0开始搭建团队。这过程中对创始人是极大的挑战，不断的打碎自己，同时保持开放，听取多方的建议，探索新的更契合的发展方向。所以，积极听取多方的建议很重要，但我认为更应该思考如何正确的听取他人的建议。我们能听到大量建议，一些对我们极有帮助，但还有大量的建议可能是潜在会对我们产生负向影响的噪音。如何在大量的建议中找到高价值的建议，值得我们深思。
今天分享的这篇内容是我认为关于“如何正确听取建议”的非常体系和有洞见的一篇高质量内容，作者是硅谷明星早期投资机构NFX的创始合伙人James Currier。James是硅谷最受瞩目的互联网增长及网络效应方面的专家之一，4次连续成功创业者，曾成功创办了包括互联网独角兽Tickle（互联网上最早一批成功的用户生成公司之一）、在线视频游戏公司Wonderhill（在线视频游戏企业，2010年与Kabam合并，随后以8亿美元的价格出售）、IronPearl（增长分析SaaS企业，2013年被PayPal收购）以及医疗健康软件公司Jiff（企业医疗保健软件，2017年与Castlight合并，纳斯达克：CSLT）等多家企业。
James的分享有两点给我带来很大的启发和共鸣，其一，在获取建议时，首先要仔细选择谁才是能够给予你建议的人。不同人的建议可能所带的立场不同，要重视长期利益一致的伙伴的建议。投资人与被投企业创始人能够形成深度链接关系，互相成就，很重要的一点是大家的长期利益趋于一致。第二，超级个体的崛起背后其实是有一群人的帮助与支持，身边人对你的影响是重要和深远的。就像“和领英创始人Reid Hoffman一起工作的10000个小时”文中提到的，不要低估你周围的人对你的影响，他们以无数难以觉察的方式改变你。超级个体的身边都有专属的KOL（Key Opinion Leader）智囊团，他们来源可能是打拼事业过程中结交的信赖伙伴，学生时期就结识的至交好友，一起成长知根知底的发小，智囊团成员的共性特征在于值得信赖，具备优秀的分析和判断力。随着时间智囊团不断迭代升级，专属的智囊团其实是超级个体长期不对称的竞争优势，这也是胖福希望做的事情，成为超级个体智囊团中忠实一员，陪伴超级个体的成长，期望能通过内容的方式与更多未来的超级个体链接。
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作为创始人，我们从投资人、顾问、顾客、员工、室友、大学好友的父母等各种各样的人口中获得很多建议。每个人都有自己的见解，一部分很有价值，但大部分都没什么用。
这就是在听取建议时我们都会遇到的挑战：能获得大量的建议，但建议的价值飘忽不定。
实话说，我作为CEO时收获了一些宝贵的建议，这些建议帮助创立了5家公司。这些建议都是“打造企业”的深邃洞见，我对这些帮助的感激无以言表。与此同时，我也花费了数百小时听取那些我应该忽略甚至可能导致偏航风险的建议。
以下四个关键领域可以帮助你更好地获取建议：
首先，要仔细选择谁才是能够给予你建议的人；
其次，既要管理你听取建议的心理，又要理解他人提供建议的心理；
再次，当你得到建议，对你即将做出的各类决定进行分类和区分；
最后，提高判断力，学会辨别什么是好建议，什么是坏建议。
希罗多德（Herodotus）曾指出，了解要听取什么样的建议就是理性思考。他写道：“采纳他人的建议和好好思考同等重要。”
建立“建议圈”
你的朋友圈（人脉网络）决定了你所获取建议的质量，很多创始人都没有意识到这点。与你相处时间最长的五个人，决定了你能取得多大的成就。
你所拥有的智囊团建议圈很可能会成为一个不对称优势，你应当细心维护。要适时变得残酷，判断你周围人脉的质量，并基于此评估你是否应该从他们那里听取意见。理想的情况是，你应该倾向于从人脉网络中更高质量的节点处听取建议—他们有更丰富的经验经历、更接近你所追求的结果。
将你的智囊团建议圈里的顾问与业内最顶尖的相比较，他们可能排不进前90%。
认识到这一点后，再仔细回顾一下你的人脉网络，你想要新增哪些类型的人？列个清单，并思考你要如何获得这些人脉。
寻找咨询公司或寻求投资是招募顾问最直接的方式，但以下三点需要注意：
第一，你的目标应该是与这个人建立真正的连接，你们需要互相欣赏、互相信任。
第二，最好的顾问通常都很忙碌而且挑剔，因此你必须要做得比其他向他们寻求建议的创始人更出色。你需要提前调研，什么会让他们对你的公司感兴趣。别指望最好的顾问会求着向你提供建议，事实上，如果真有人着急赶着要给你提供建议，他们很可能不是最顶尖的。
第三，如果你想要获得投资，别以寻求建议的方式开启谈话，反之亦然。想获得投资的话，直接开门见山地提出就好。在本应是寻求建议的会议上提出投资的请求，并不是一个与顾问建立良好关系的好方法。
全世界给创业公司提供的建议数不胜数，但其中的绝大部分都不值得考虑，因为卓越的初创企业往往集中于少数地区。如果你并未身处其中，那么你的智囊团可能不如你期望的那么优质。因此，你需要付出额外的精力，跑遍世界各地，来确保你拥有一支坚强的后盾为你提供高质量的建议和咨询。如果你是真的雄心万丈，公司迁址可能是你在职业生涯中最重要的决定，因为这样的改变会重塑你的智囊团。
（智囊团中的顾问类型：自己；核心圈：4名投资人+拥有股权的顾问；6名顾问+季度讨论；15名不常用顾问）
1 建议圈的中心：自己
别忘了，人们信任的是你。你有一个内在的指南针，一个中心位，一种指引的本能。你所创办的企业是对你来说一件独特的艺术品，在这个时刻，只有你才能用这种方式建设你的企业。你才是你自己的头号顾问。以自己的建议为先。
2 第一圈层：核心圈顾问
你外面的第一层就是你的核心圈。这些人都手握股权（与你利益一致），他们是你在寻求建议时应该最先咨询的对象。与这些人的沟通往往十分频繁，且持续时间较长，所以你应该欣赏他们，与他们相处融洽，并且互相信任。
这就是为什么你永远都不应该从一个让你感到不舒适的VC手里拿钱。因为和你不喜欢的人频繁接触，不仅会让你的人生变得凄惨，还可能阻止你获得巨大的成功。如果一位VC对你十分苛刻，但只要你与他相处愉快，彼此欣赏，那么这也并不是件坏事。
对于潜在投资人的背景调查非常重要。在融资期间，当你面临种种压力，比如如何快速融资、如何以最高估值融资、如何获得最强品牌影响力投资人的融资、如何保持公司的快速发展等等，你需要联系那些与看好你的VC合作过的CEO们，了解这些投资人到底是什么样的人。一定要在你和某位风险投资人合作前做这些背景调查。
值得注意的是，你核心建议圈中的成员并不需要彼此信任。实际上，他们也往往对彼此心存怀疑。这都没关系。每位顾问对自己的观点都很坚定，而这些观点往往会与他人的相左，因为他们持有不同的动机和不同的股份类型，但他们需要彼此尊重。你只需听取每个人最好的建议，并加以综合。
在核心建议圈里，没有建议也好过一个坏建议，因为一个差劲的顾问不仅会浪费你的时间，还会形成“劣币驱逐良币”的效应，排挤其他更富有成效的活动。
那么要如何分辨优秀和糟糕的顾问呢？最顶尖的顾问有几个共同特点。通常包括：
他们都是成功的前CEO，创始人或企业高管；
其他CEO曾评论：“他们是我曾接触过的最好的顾问”；
是善于讲解的老师；
为人谦逊；
拥有包含其他顶级人才的优质人脉网络；
拥有与你所创办企业相关的行业知识；
如果你还在犹豫这位顾问是否值得交谈，那么答案已经不言而喻了 ——他们并不是最好的人选，你需要另请高明。一旦你找到了属于你的明星顾问，他能为你带来10X的想法，那么就慷慨的对待他们吧。他们所提供的建议会助力你的公司成功，他们的参与不可或缺。
3 第二圈层：季度顾问
建议圈第二层级通常由6位顾问组成，每个季度你都需要和他们交流。季度顾问通常是其他公司的CEO、业务专家或者私人导师。每季度定期交流一次即可，频繁联系意味着你在他们身上花费了过多的时间，联系次数过少又可能导致他们不够了解情况，无法提供有效的建议。
4 第三圈层：专家型顾问
第三圈层通常由15位顾问组成，你可以向他们寻求更具体的建议。例如，销售团队薪酬、进行一次裁员、病毒式工程、流量购买、入职漏斗设计等。
5 建议圈的边缘节点
有时候，最明智的建议可能来自于你并不熟悉的人，甚至可能来自那些你并没有期望能够提出优质建议的人。就事论事、不掺杂个人对顾问的情感、只考虑建议是利用建议圈边缘节点的好方法，因为这能让你拓宽视野，获得一些重要的想法。同时，这些人能扩大你的人脉网络，让你结识更多的客户或投资人。如果其中恰好有人是天才的话，你还能将其纳入自己的核心建议圈，不断招兵买马、扩充队伍。
咨询建议时的心理
|当你听取建议的心理
从大量的建议中大浪淘沙般找到真正的“珍珠”，并按照“珍珠”的建议积极执行。要想成功实现这些，与你背后的心理状态息息相关。这也是为什么你需要学习和练习来理解倾听建议时候的心理状态。
首先，值得注意的是，你、你的团队和你的董事会偏好支持某些类型的建议。在听取建议时，你需要不断调节心态，消除自身对其他建议的偏见。你会倾向以下特征的建议：
1 证实你之前想法的建议，也叫作叫做“确认偏误”；
2 助长你自我虚荣心的建议，例如募集更多资金，在舞台上或电视上发声，或者拥有一间精装办公室；
3 帮助推迟艰难对话、延缓信心丧失的建议；从情感上来说，我们通常更容易保持常态而不愿意承认事情并非一帆风顺；
4 新建议。我们对新信息的记忆更清晰，而对过去的信息的记忆大打折扣，这就是“近因偏差”；
5 最先被提出的建议。接受建议的顺序会影响你的想法，这就是“锚定”心理；
6 来自于你或你的团队信任的人的建议；
7 带有你喜欢的个人风格的建议。
我们都有很多认知偏差，诺贝尔奖得主社会学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的标志性著作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）是关于这个主题的绝佳读物。
|陷入瘫痪
我收到的最好建议之一来自迪士尼国际前负责人邓尼斯·海托（Dennis Hightower），他告诉我，“做任何事都有13种方法，其中11条是可行的。选择一条，付诸行动。”换句话说，正确的选择通常不只有一个。因此，在绝大多数情况下，快速决策、立即行动是听取建议的最佳方法。不用担心要找到一条真正通往成功的道路，因为这样的道路可能有很多。不要让自己纠结于建议而陷入瘫痪。
那些与你的心理、核心价值观和企业文化相悖的建议通常都不是好建议。例如，如果一位顾问建议你采取对抗性营销策略，公开贬低竞争对手，但企业的内部文化和品牌形象更强调合作共赢，那么这条建议将会引起矛盾，从而使执行受阻。不要与企业文化背道而驰。
积极寻求负面建议。这在心理上和情感上都很难做到。批判性建议往往让人难以接受，毕竟我们都认为自己很擅长正在做的事情。但私下询问每一位顾问哪些地方能做得更好是很有必要的。当人们愿意打破你的计划并解释原因时，这意味着两点：一是他们希望对你实言相告，二是他们并不害怕说出自己的真实想法。愿意对你如实表达的顾问就是一块金子。
你会更青睐某些顾问，并且更重视他们所提出的建议，这是正确且有效的做法。但要注意的是，当你这样做时，对他们表示认可和赞同，要照顾其他顾问的心理，因为他们可能会因为自己的建议没有被采纳而感到失望或不安。
|提出建议的心理
我想说，超过百分之九十的情况下，人们给出建议是真心想要提供帮助。尽管提供建议的人都出于好心，他们仍然要与认知偏差做斗争：
1 将他们自己的经历投射到你身上。几乎所有人在回顾自己经历时都会想“事情就是这样”却想不到“这只是发生在我身上的事儿”；
2 将他们自身性格投射到你身上。大多数人都认为你会和他们有相同的反应；
3 将他们的处境投射到你身上。拥有比你更多资本、更大影响力或更多员工的顾问已经学会了以不同的方式生活，他们很难记起从你的角度看世界是什么样子。换句话说，在C轮融资中行得通的方法，未必能在种子轮中行得通，反之亦然。
4 将他们的过去投射到现在。在他们过去经营公司，或12年前得到100倍的投资时奏效的方法，到了今天可能就会失效。5年前苹果应用商店的运营方式和今天的也不同。
5 过度保护。诸如“如果我是你，我会很生气”或是“你值得更好的”等常见的评价本质是对你的支持，但不是好建议。不要将这二者混为一谈。
6 群体思维。同性别、同种族、处于相同年龄阶段、持有相同政治观点的顾问小组会强化群体思维。
7 难以共情。当他们提出一些与你的客户、团队或投资人相关的建议时，可能无法设身处地换位思考。
因为提出建议和听取建议是一场有无数回合的游戏，所以无论你是否征求他人意见、是否采纳他们建议，都会影响你和顾问的关系。
比如说，如果你一直忽视联合创始人或领投方的建议，你们的关系可能会变得十分紧张。创始人在战略方向上产生分歧是创业失败最常见的原因之一。所以，你需要权衡身边重要人物在你的建议圈中的整体价值，在做决定时加以考虑。有时候，即使你不喜欢他们的建议，也可以快速试验一下，这样有利于维持和他们的关系。如果他们的建议是正确的，那就大方承认他们的贡献，并对他们表示认可。你必须长期为他们着想，考虑他们的心理感受。
再比如说，如果你连续18个月没有采纳某人的建议，你可能会听到他们说：“你没有听取我的建议吗？嗯，怪不得公司没进展。”这位顾问，或者是投资人、联合创始人，现在对你失去了信心，还有可能撤资离开。他们可能还会告诉其他人：“这群人缺乏判断力”或者“他们闭塞视听，不够开放”等等，这很可能会阻碍你发展的势头，所以千万记得要有大格局。
还有一点需要注意，给你提过建议的人所记得的建议可能和你记得的不一致。一两年后，他们脑海中的印象可能是，他们一直希望你做X，即使你记得他们一直推崇Y。也许他们记错了，也许你听到的建议和他们想表达的不是一回事。无论如何，当人们不同意自己之前所提出的建议时，不要感到惊讶。
每个人，包括你自己，都会将记忆中的自己美化成大英雄，这是人之常情。我的建议是不必过于纠结，但要在记忆中留一个备份，以防有人抢功或不承认记忆出错等情况发生。
当你从多方听取建议时，有些人的建议会被忽略，他们可能会因此感到难过。这是作为创始人必须要考虑的，毕竟每个人都希望被重视。所以，你要确保自己清楚地传达了如下信息：即使被忽略的建议也是有用的，你希望他们能继续为你提出建议。
什么样的决定需要征求他人的建议？
A. 轻量级，战术侧决策
向相关领域的专家咨询关于较小决策的建议会非常有效。使用哪种客户关系管理系统、哪个福利平台对初创公司更友好、如何组建异地团队，这些问题都可以与业内专家进行少量讨论得以解决。
当然你也可以上网搜索，但通常情况下，你的智囊建议圈会更快地给你提供更好的建议。这种时候，你应该仔细聆听并遵循他们的建议，尽快拿主意、做决定，然后快速推进。
在做战术决策时，无论如何都不要忘记听取你团队成员的建议。他们是每天贯彻你所做决策的人。当我们感受到自己成为某个决策的参与者、贡献者时，会更容易全力以赴。
B. 重大决策
重大决策可能会导致你陷入“建议瘫痪”的窘境，因为你会瞻前顾后，和许许多多的人反复确认，在权衡优缺点上花费大量时间。不要去等待完美的建议。
杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说他将决策分为两种类型，一种是风险低、可逆转的决策，另一种是十分关键、赌上全部身家的决策，一旦做出决定，结局很难逆转。
对于那些不可逆的决定，听取他人建议至关重要。好的经验法则是，即使只掌握了所需信息的百分之七十，依然要做出决策。这意味着，即使在面对重大决策时，你也要学会坦然面对一切不确定性，直到决策完成。
什么是好建议？什么是坏建议？
面对多到无法应付的建议，我们如何找到那些好建议？
|建议矩阵
他人的建议方式要么与你的沟通方式相契合，要么就引起你极大的反感。当提供建议的人和你有共同语言时，你会更容易听取他们的建议。
好建议难以辨别，是因为它可能会以你不喜欢的方式出现。
最危险的是，坏建议借由糖衣炮弹的掩饰，让你不自觉地想要相信。
如果你所有的顾问都达成一致的话，这就是一个强烈的信号。
预测市场在预言未来方面很有效，因为集体智慧总胜于个人智慧。如果你的所有顾问都就某一问题达成一致的话，那么这个决策很可能是正确的，你应该把握机会。有时你坚信自己，认为你的顾问都出错了，这也许是对的。但在数学世界，少数要服从多数。
|评估二阶和三阶影响
有时候，当你考虑到二阶和三阶影响时，那些表面上听起来不错的建议可能会变成相对糟糕的建议。比如，当你决定推出一个新功能去吸引某个特定的用户群体时，你有可能立即获得大量用户，这样看很有意义，但此功能也可能让你成为更强大竞争对手的眼中钉。因此，切记时刻听取他人建议，并尝试在你的决策树上模拟运行，看看它会将你带向何方。
老生常谈的建议也许蹩脚。老生常谈的建议也无可置疑。二者都言之有理。
顾问经常会说些老生常谈或格言警句。你可能会不屑一顾，觉得浅薄的格言并不能显露出一名顾问的独创思想。但别急着翻白眼，因为很多老套的观点实际上是非常有价值，这也是为什么它们经久不衰，以至于成为陈词滥调。
另外，每一句格言都有意思相近和唱反调的格言。
例如，“欲速则不达”对应“犹豫者失天下”；“不鸣则已，一鸣惊人”对应“保留实力，卷土重来”等等。
举个例子，当你坚持在产品转型的道路上艰难前行时，“坚守阵地，保持初心”或许是一条很不错的建议。但当你一直在艰难地进行产品改造，以致预算超标，产品过时，一眼看不到出路时，“知难而退”同样也是一句良言。
当你听到这些老生常谈时，请仔细聆听，它们很有可能是正确，值得深思的。
|一切由你开始
建立并学习如何运作你的智囊团将大大提升你的决策能力和竞争优势；好好管理自己的智囊团，让它形成一个良性的反馈循环，不断变得更强大。
永远不要忘记，作为公司的创始CEO，你才是公司中最重要的支点，因此管理你自己的思想是这个岗位所需要的核心能力。
因为寻求、倾听和处理他人建议是你工作的重要组成部分，适当调整你心里承受能力可以大大提升你的领导能力。
神奇之处在于，你的大脑加上你的智囊团产生的效能远大于各部分之和。
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