技术Leader如何创造业务价值？
下面我写一点最近的工作，以及我在工作中的思考。内容不涉及技术细节，可以放心阅读。希望我的工作故事对后辈同事们有启发。做得不好的地方，欢迎大家批评指正。
排兵布阵
第一类是成熟项目，有包材推荐、仓间调拨、广告决策和销量预测。这四个项目在业务中已经落地，并且持续产生收益，项目维护和技术升级可控，带来的收益也可评估。
但是，成熟项目的增量收益一般是逐年递减的。换句话说，我们需要做新的项目。只有这样，才能保证团队创造的价值在不断增加，从而为公司带来更多的收益。
第二类是攻坚项目，有自动补货和福利决策。这两个项目暂时未落地，但已经通过立项。我们期望把这两个项目在业务中落地，从而创造新的价值。但是攻坚项目面临一些不确定性，比如需求变更、目标变更、资源冲突、技术难点等等。
第三类是创新项目。需要团队自主地发现问题，提出解决方案，然后通过立项评审。后面我会讲到我是如何去发掘创新项目的。
盘完所有项目，然后是人员安排。我是这样思考的：成熟项目风险小收益稳，可以让有经验的人带着新人做。一般情况下，我不需要花精力去管理成熟项目。而攻坚项目不确定性较大，需要有经验的同事带队（最好是P4及以上），或者我自己上。
我有两个攻坚项目，自动补货和福利决策，团队内有两个P4，其他是P3。
说明：P3对应1-3年工作经验，P4对应3年以上工作经验。
猜猜看，我是怎么分工的？
我把两个P4排在了同一个项目：自动补货。我相信他们可以把项目推下来，这样我就可以把精力花在“福利决策”上，从而确保两个项目都达成目标。
福利决策实际上是一个大项目中的子项目，我参与时发现这个大项目人力充沛，有资深的项目经理、产品经理和技术负责人。我想了一下，如果他们做不成的话，我应该也无能为力，所以干脆把两名P3托付给了这个团队的技术负责人。
这样一来，这两个攻坚项目，我只需要关注进展和风险。具体的技术方案和实现的细节，我相信他们做得比我好。
问题来了，那我做什么？
大家放心，我没有划水，请往下看。
发现问题
接下来我要验证这样的分工是否合适，即人员是否有能力解决问题，项目是否如预期推进。换句话说，我要去搞清楚项目的目标、分工和排期，如果风险可控，确实不需要我做什么。别人能做好的事情，我没必要去刷存在感。
但是，事情往往没这么简单。
我讲一个小问题，比如协作效率。项目上不仅要纵向沟通，内部还有横向沟通，有项目周报、工作周报、还有组内周会。为了提高效率，减少不必要的沟通，我先把团队内部的周会和周报取消了，改成月会。后来发现开月会时，不同项目之间横向讨论意义不大，于是我把月会也取消了。
我换了个思路，按项目跟成员做点对点沟通。放弃了这些形式主义，我发现大家工作更有效率，而且没有影响到信息同步。
攻坚项目一旦落地，它们就会变为成熟项目。这个时候，需要有人去发掘创新项目，为明年的新项目做准备。
如何发掘项目？
我有两个思路，一个是看数据，直接从数据上发现成本、价格和效率等问题。另一个思路是直接跟业务同学沟通。这次我选择后者。
严选是一个品牌，它的核心自然是商品。我们团队之前从未了解过商品团队的需求，不知道他们的痛点，我也不知道能为他们做什么。
经验告诉我，人越多的地方，需求越多。
商品团队的人非常多，我总不能一个个去问，效率太低了。于是我找到HRBP，跟她沟通了这个困惑，她建议我去业务团队轮岗。在HRBP的帮助下，我去业务部门工作了整整一个月，像实习生一样，去学习和使用业务软件，去执行业务流程。（感谢HRBP@御傑的帮助，也感谢服装部门同事@莫辩@会涛@花渡@之彤的指导。）
正式轮岗之前，我其实有些顾虑，担心不能发现问题，到头来浪费大家的时间。后来证明，我的担忧是多余的。我在轮岗期间，发现了很多业务痛点，有产品问题、流程问题和算法问题。轮岗结束之后，我写了一个总结报告，并汇报给相关的领导，引起了商品、运营和技术三个部门的重视。
商品、运营和技术三个部门联合发起了一个运营提效的大项目，致力于解决三个团队协作的效率问题，当然包含了我在轮岗工作中提到的痛点问题。
HR团队决定在严选内部发起常规的轮岗机制，目标是帮助各团队之间更好地协作和发现问题。目前这个轮岗机制已经在严选落地，就连HRBP本人也开始轮岗了。
组织认为有更合适的人来负责这个事情；
我当时并没有想清楚一个完整的解决方案。我也认为当时没有能力短期内解决如此大的问题。我需要更多的时间去理解业务，然后寻找到一个突破点。
解决问题
还记得前面说的两个攻坚项目吧。我轮岗期间，运气比较好，项目没有出现什么大问题。没想到轮岗一结束，问题还是来了。
当时的情形是这样的，福利决策项目需要上一个算法模型，要求模型效果必须比人工经验好，否则会影响到项目整体目标的达成。模型开发人员是我团队的两名P3同学。他们的技术能力我丝毫不怀疑，但问题是只有1个月的时间，只够两人开发一个模型。换句话说，只给一次机会，要求模型比人好。这是一个非常大的风险。
这种情况下，你会怎么做？
我做了两件事情：
第一是跟团队成员一起，把他们设计的模型认真看了一遍。好消息是模型没有逻辑问题，目标和约束考虑也很全面；坏消息是这个模型复杂度高，开发时间比较长，不利于快速迭代。
既然时间不够，我做的第二件事就是拿人来凑。我找到了找其他团队的研发同学。首先大家都很忙，其次我不是他们的主管，第三，他们没有义务支持这个项目。我晓之以情，动之以理，最终找到了三个小伙伴用加班的时间来支援。这样一来，我们一个月产出了4个模型（感谢@纯川@未名@慢慢三位同学的鼎力支持）。
最后的结果符合预期，我们的模型确实比人工好，但是遗憾的是，并没有拉开多大的差距。再加上业务的变化，这个项目最后并没有达到最初定下的目标。
你看看，做项目失败才是常态，尤其是需要对效果负责的项目。作为算法工程师，很多时候不是你技术水平不行，而是市场机会、用户需求，运营策略，甚至是国家政策等多种原因造成的。
通过这次五个小伙伴的合作，我还发现一个有趣的事，专业的人擅长做专业事，但却容易陷在专业固有的思维里，难以跳脱。这次合作，五个人技术背景不同，解决同一个问题时，思路不同，非专业人士有时能给出意想不到的好思路。这对我的工作也很有启发。
资源整合
大家知道，短视频和直播带货现在很火。严选在今年6月也上线了内容社区。无论是严选站内，还是站外的用户，对视频内容都很关注。
能不能用技术手段，自动化地制作一些视频内容？
我做了一些调研，发现这个想法是可行的，原因是网上已经有大量的数据可视化内容，把数据变成视频，比如大家可能见过一些柱状赛马图来展示排名。我自己实现了一个视频demo，发现技术上是可行的。
问题在于我没有人力专门投入做这件事，而且这种探索性的项目很难拿到额外的资源。但我觉得这个项目很好玩，又不用赶时间，所以我想利用工作的碎片时间和业余时间来做这个项目。
于是我找到了5个热爱技术的小伙伴，不但有年轻的技术宅，还有十年经验老专家，总之都会写代码。但问题在于，这个项目更重要的是视觉和动化方案。此外，大家都很忙，只能利用碎片化的时间做项目，所以还需要一个良好的合作机制。
我们没有设计师，没有项管，没有固定的时间，只凭着一腔热血，就开始干了。断断续续花了近两个月的时间，项目才得以上线，大家可以看看我们的视频效果。
1、赛马视频
2、排位视频
奥运期间我们做了一个奥运金牌的排位视频，播放量达到25.9万，点赞数889。我们没有运营经验，没见过大场面，看到这样的播放量还是相当高兴的。
今年5月，集团启动了第一届创新奖的评选。我也申报了，不过连部门评审都没有通过，哈哈不丢脸。毕竟优秀的项目非常多，获奖名额少。
获奖名单公布后，我第一时间去看这些获奖的项目介绍。我在想，这些项目的成果有没有可能应用到严选的业务场景？
果不其然，让我找到了一个眼前一亮的项目：雷火的3D扫描实验室。
令我印象深刻的是，这是搞美术的同事做的技术创新项目。
我跟同事说，这个技术可以对严选的商品进行三维建模，或许可以提升购物体验。没想到他正好认识这个获奖项目的参与人。于是我们邀请他们做了一个技术分享，还参观了3D扫描实验室，顺便用严选的商品做了一些扫描实验（感谢雷火同事@罗尼@可风的鼎力支持）。
这是严选的鞋子扫描出来的效果（鞋子下面黑色部分后期可以处理掉）。我的同事们（@晴空@慢慢@铁匠） 目前正在推进3D建模技术在严选中的应用。
数据可视化和3D建模的效果，让领导看到了技术在视频内容方向上的可行性。就在最近，我们三级部门成立了一个新的技术组，视频内容组，主要是探索视频和直播相关的技术在严选业务场景的应用。
3D建模和数据可视化这两个项目，都是探索性的。我们去做这些事，不是因为KPI，而是觉得有趣。
在工作中，热爱给你的是动力，而KPI给你的只有压力。
我个人觉得，不用太在意短期的得失，喜欢什么就去做。因为热爱一件事（或者爱一个人），其实是非常难得的，错过了多可惜啊。如果实在不喜欢，何必在这里浪费人生？
寻找突破
做了很多年技术，我觉得商业中最难的往往不是技术问题。因为技术问题是可以被明确定义的，我也有信心去解。最难的问题是业务问题和人的问题。我作为一名技术专家，也常常思考技术上的突破，即从技术走向商业。
我们团队的能力可以为严选的供应链业务降本提效。严选有上千家供应商，每一家供应商都有供应链。那么我能不能把自己团队的能力，输出给上千家供应商？
这是一个很自然的想法，一个让人激动的想法。但是我们团队只有7个人，而且还要服务严选的多个项目，不可能有精力做这么复杂的事情。
我该怎么做？
机缘巧合之下，我发现网易有一支专门做企业客户（2B）的商业化团队，为传统企业提供数字化转型支持。他们有销售，有解决方案，有技术，但是唯独缺业务领域知识和对应的算法落地经验。
我有多年电商相关的算法落地经验，尤其是在供应链领域，正好可以为他们提供技术支持。这样一来，我们两个团队的能力互补，可以通过合作的方式推进项目。
到目前为止，我们已经共同推进过一些客户，有乳品企业、家电企业、快递公司以及车厂（此处感谢杭研@飞燕@帅的支持与信任）。
猜猜结果如何？
到目前为止，我参与对接的客户，还没有一家成功付钱。原因各式各样，我不细说。总之，做商业化真难！但我不会放弃，我相信这个方向是正确的。
我再讲一个困难问题。
结婚是刚需。现在社会节奏快，单身男女们想结婚但是苦于没有时间，没有合适的场子。婚恋市场跟供应链其实很像，它是一个长转化链路，例如交友，表白，恋爱，最后才是结婚。每个环节都有痛点，比如帮用户扩大交友范围、建立信任、降低婚恋成本等等。如果能用技术解决某一个痛点，就能抓住一个巨大的市场机会。
我构想了一个场景，多对多相亲的时候，男女生之间表白会很尴尬，那么能不能用算法帮他们表白，然后建议最佳的匹配对象？（类似于高考报志愿，男女可以对彼此进行打分和排名）我实现了一个算法，发现技术可行。
机缘巧合之下，我得知元气事业部蜗牛图书馆会定期举办线下交友。于是在两个朋友的帮助下，我们找到蜗牛图书馆的负责人，这个项目进行落地，在线下跑了三期，效果还是不错的，每次20人，人均收费50元上下。如果不考虑场地费和用户推广费用，这个模式是能盈利的（感谢元气事业部@逸的支持与信任，感谢财务部同事@恰恰作为志愿者担任主持人，感谢我们团队同学@旭律自发推动这个业余项目）。
后续没有继续试验下去有两个原因：一个是疫情没有结束，另一个是单次时间太长，而且用户“复购”低。我估算了一下赚不了大钱。既然线下的不好做，不如改成线上。
我的想法是做一个线上信息发布平台。自己运营一个公众号，把优质的单身男女信息发布到公众号上，试图为单身男女建立一个交流平台，我只负责信息收集和过滤。
问题来了，我如何拿到单身男女的信息？
咱们公司内网有个人气不错的板块，叫做“相亲交友”，里面有大量求偶的单身小姐姐。于是我挨个去问发帖人，是否愿意把信息对外开放。获取同意后，我在公众号上一次发布11位小姐姐的信息。到目前为止，我一共做了三期。由于我的公众号上读者不多，浏览量最高一期也才1000多的阅读，目前这个思路还没有被验证成功。
但是，也谈不上彻底失败。我讲个小故事，我发布信息时，考虑到保护小姐姐的隐私，读者需要做一道数学题，得到答案之后回复关键字才可以获取小姐姐的微信号。有个读者比较年长，非常想给他儿子找对象。但是做题做不出来，第一期做错了，第二期也不会，第三期还在尝试，最后我没忍住直接把答案告诉他了，祝福他儿子成功。
对这个项目感兴趣的同学可以看看这两个帖子，也欢迎跟我交流合作。
总结
啰啰嗦嗦写了这么多，你会发现大多是失败的工作经验。我想表达的是，失败不可怕，关键是学会面对挫折，从失败中总结和思考，用积极乐观的心态去做事，从而在工作中收获朋友的信任，收获快乐。如果事情做好了，说不定还能升职加薪。对我来说，收获朋友的信任比升职加薪重要太多了。
做困难的事。别人害怕的事，交给我来做。别人抢着做的事情，让他们去做。
创新之前，先做好失败的觉悟。为了降低创新的代价，建议小成本试错。
发现问题比定义问题难，定义问题比解决问题难。
先看清问题，再动手解决问题。啥也不干比瞎JB干要有价值；啥也不干比装作很忙要有价值。
技术人员要多想想业务。自嗨的算法工程师不管业务，合格的算法工程师拥抱业务，负责的算法工程师抱怨业务，优秀的算法工程师改变业务。
技术只是工具，解决问题才是王道。我的解题思路是这样的，首选不写代解决问题，其次是用规则解决问题，再次是用算法解决问题，最后才是用产品解决问题。有些人动不动就上模型、上产品，我认为这是一条昂贵的思路。
作为团队leader，只做下属搞不定的事情。我没必要跟下属比技术。他会的我让他做，他不会的我来做。
找到同伴，信任同伴，并肩作战。认清周围的人，不是所有人都可以作为同伴。
尝试把工作内容变得有趣。人生不过三万天，做无趣的工作不值得。
要合作就要学会妥协，但妥协要有边界。不要忘了当初的理想，更不要因为工作上的追求而丧失了良知。
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