情境领导力之于老兵持续提升记（2）
现在我们聊聊情境领导力在老兵身上的应用。
或许你会觉得，十年老兵，经验丰富，对公司忠诚，还用管理吗？充分授权就好了。
其实不然，不信你回想一下自己的团队，是不是有些老兵更让你困惑，更有挑战？
原因出在哪里呢？有什么经验可以分享吗？
当我在思索着案例时，心情却有些沉重。
我确实见证了一些老兵，与时俱进，老树发新芽，不但越来越好，有的甚至华丽转身，在一个职位十几年后还得到提升提拔。
但有些老兵却是在一个职位太长时间，或不能保持学习，适应不了新技术的变革，或缺乏自我激励，适应不了公司内部更快的节奏和新的变化，而最终被公司淘汰。
不同的结局，老兵自身的学习能力当然是关键，但管理者对于老兵的领导方式和持续的能力发展，也是至关重要的。
因为，老兵对于任何新的技术以及变化面前都是新兵。
老兵对于自己多年熟悉的产品知识以及工作内容当然更理解，你无需事必亲躬。这时候越给予授权，给予信任，越能发挥他们的积极性和工作效率。
可是在新的产品，新的技术，或者新安排的领域或职责时，他们一样是在D1，D2发展阶段。而事实就是，当今社会，日新月异，唯一不变的就是变化！
这时候，我们一样需要以指导为主，支持为辅，甚至需要全程指导。
但对于老兵，很多年的经验，以及固有的熟悉的知识和技能有时候反而会成为接受新事物的障碍（特别是以往成功的一些做法）。
对于思维不够开放，学习能力不是很强的老兵，这点尤为明显。
这时候，平等的沟通技巧很重要，不然一开始他们就会有抵触。
---同时，需要了解他们的经验，有时候，过往的经验，以及经历过的变化，能帮助他们更好地面对新的变化。---
下面就是一个典型的通过老兵的经验和经历过的变化来指导老兵面对新的变化的挑战：
记得当年公司刚推出线上销售模式时，有个快要退休的销售经理，就根本理解不了推广线上销售的意义和做法。这就造成他们整个团队根本没有任何行动去执行公司新的战略方向。
他是个近三十年的老销售，从业务员，销售经理，到销售总监，然后再退一步到销售经理。
我不能也无法直接从上到下强制安排下去。
在一次我参加的他们的销售会上，我带了一大箱十几年前销售人员用的纸质客户发展文件。
会议刚开始，他很有礼貌地邀请我先讲几句。
我把文件拿出来，放在会议桌上，问在座的有谁知道这是什么嘛？
大部分人在摇头，说没有见过。
销售经理拿过来看了看，非常兴奋和激动地给大家介绍他当业务员时，怎么用这些纸质的文档记录客户和跟进销售。
而有意安排的，他拿到的就是他自己当年的客户发展文件。
然后我问大家，现在你们还用这些文件吗？
当然不，大家都笑了，现在的CRM软件系统（客户关系管理）多方便，我们的一切都放在系统里。透明，公开，可分享，便于更新。
五六年前我们推广CRM软件系统时，是什么情形呢？
是不是一样有一些人不相信新的系统能提高效率，让我们的工作更有效？
是的，几个老兵记忆犹新。
嗯，就像今天我们推广线上销售模式一样！
会有人接受，也会有人不肯接受，但接下来的几年会发生和五六年前我们推广新的软件系统一样的事情！
我就再也没有往下解释为什么需要推广线上销售模式，也没有责备他们的抵触。
我让他们自己花两个小时讨论一下。
最后在销售经理的支持下，整个团队一致赞成，推广线上销售义不容辞，并且定出了详细的行动方案。
后来，有人告诉我，会上销售经理甚至说，他快要退休了，变不变倒没什么。但你们这些还要干很多年的，如果不能适应变化，很快就要被公司淘汰。
五六年前就有一些人因为没能用好软件系统而离开公司！
所以说，老兵一样需要情境领导，D4方面怎么授权，我就不多说了。
可是新的任务面前，他们一样是需要指导的。有时，挑战反而大于新兵。
个人开放的思维和学习能力是关键。
僵化的思维有时很难去改变。
但作为管理者，我们也是有责任，也可以也应当为他们的持续提升而不断努力。
情境领导就显得很重要了！
发展人员永远是管理者最重要的职责，没有之一！不管是新兵蛋子还是“富有经验”的老兵！