我将SWOT模型升级为2.0，并用它给中国田径竞技体育提了12条建议：为什么一定要让运动员赚到钱？
在大学修《战略管理》这本课的时候，第一次接触了SWOT分析方法，而后在从事管理咨询、商业分析以及现在负责战略整合的工作中，也都曾使用过这个工具。
然而对于SWOT模型，在实战中我用的越来越少，也越来越不喜欢使用了，甚至现在看到一些汇报、方案或者研报中还在照本宣科地使用这个模型时，会感到有一些无语。
这是因为，SWOT实在是个有些鸡肋的工具。但也并非一无是处，如果我们引入量化分析和商业画布的理念来升级SWOT的话，对于实战还是有一些帮助的。
在这里我来分享一下我对SWOT的客观评价，以及我在实战中是如何升级并使用SWOT 2.0来开展工作的。
一、为什么SWOT很鸡肋
SWOT(优势、劣势、机会和威胁）分析方法并不复杂，概括来说使用过程中分成四步：
第一步：画一个3*3的9宫格
第二步：在第一行中列出优势S和劣势W，在第一列中列出机会O和威胁T
第三步：在余下的4个空格里，填写四类策略，SO,ST, WO和WT，即如何分别用优势和劣势来抓住机会，排除威胁
第四步：穷列所有策略，并进行排序和筛选
SWOT可以让我们综合考虑内部、外部的因素来制定策略, 看起来没什么问题，为什么我觉得它很鸡肋呢？
（一）本质上SWOT只是一个分析和思考的工具和过程
可以想象这样一个情景，我们现在要解答235*789=？的问题，那么我们可能需要在草稿纸上来进行手动计算，那么SWOT分析实际上就是这个草稿纸上的手动计算过程。当我们要交卷的时候，完全不需要呈现这个计算过程。
正是由于SWOT在本质上只是一个分析和思考的工具，因此不适合在正式的报告中展示。
在实际的工作中，我经常看到很多方案和简报，会把SWOT分析过程作为“正餐”呈现出来，包括我在刚刚是个商业分析小白的时候，也有过这种操作。我现在认为过度展示分析过程，实际上是对结果不自信的表现，试图通过工具的使用来佐证观点的正确性。
因此我现在在指导团队工作的时候，尽管还是会鼓励大家来使用SWOT开展分析，但一定要辩证的去看，而且这个分析过程仅仅会放在Appendix里面作为参考资料，绝对不会放在正文里面。
然而在一些特殊的情景和场合里面，我们是可以正式使用SWOT矩阵的。比如在公司内部组织战略与业务讨论的团队工作坊。我们可以在现场打印出巨幅的SWOT矩阵，通过集体讨论，达成共识，交流异见。
（二）SWOT的先天局限：无法量化，不够客观
SWOT矩阵是质性分析工具，质性分析的含义就是我们对业务的性质来进行描述分析。比如，可口可乐的渠道布局具有优势；星巴克在租金成本上具有议价优势。与质性分析相对应的是量化分析，即通过具体的数字来对业务进行精准的描述、排序和计算。比如 甲企业B轮融资是20亿，乙企业的B轮融资是5个亿。
即使我们只为优势S、劣势W、机会O和威胁T各列出3个选项，通过排列组合ST*9,SO*9,WT*9,WO*9，这样就至少就会产生36个策略和行动
由于SWOT的描述更多是质性分析，面对如此多的策略和行动选项，如何对策略进行排序和取舍，一直是一个难题。
POWER SWOT（高级SWOT) 正是为了解决这个问题而生成的分析方法。这个方法简单来说，就是通过设置权重和专家评分，将质性描述转换可量化的指标。在上面的例子里面，就可以把渠道布局优势转换为1.05分，把租金成本转换为1.25分。
然而这个操作实际只是看起来很美。不仅因为最后的结果的差异只在毫厘之间，甚至没有统计意义上的差异，而且在实战中根本没有用。
想象一下，我们想要说服总经理采取策略A，这时候我们拿出来一张纸，理由是策略A在Power Swot里面的打分是2.45，策略B的评分是2.05。说实话这个理由太幼稚了, 这种操作在实战当中无异于书呆子。
具体去看SWOT的基本模块，更是见仁见智，无法做到客观和公正。我在实际工作中发现，当我们组织小组讨论SWOT的时候，大家至少要花上一半的时间来讨论对于"优势"、"劣势"、"机会"和"威胁"这四个词本身含义的理解。
比如我们在探讨新产品的上市策略，那么如何来定义优势？优势是指我们自认为的优势？还是客户眼里我们的优势？是我们在同行业竞品中的相对优势？还是我们在自己现有能力中更突出的优势？不可持续的优势算不算优势？我们不能控制的优势算不算优势？
（三）先有战略还是先有SWOT?
SWOT被公认为是生成战略的工具，我认为这是对SWOT最大的误解。我认为SWOT不能用来制定策略，反而应该是在战略已经极其明确的情况下来使用SWOT才能发挥出它的价值。
我们不放来思考一下SWOT能做什么，不能做什么。
通过前面分析SWOT本身的特点和局限，很明显地可以看到, SWOT可以来回答“可以做什么？”但是SWOT无法被用来回答“必须做什么？”,"绝对不做什么？"，“做什么能赢？”，“做什么死不了？”，“做什么能盈利？”，“做什么能持续增长？”，“先做什么，后做什么？”而这些恰恰都是战略要解决的基本问题。因此我认为不能用SWOT来制定战略。
先有战略再使用SWOT的另一个好处是，我们可以更为清晰和明确的界定“优势”和“劣势”。就拿体育运动项目来说，黑人的体脂率很高，这在田径和篮球项目中是优势，而到了游泳或体操项目中，就变成了劣势。因此我们必须先圈定战场和战略方向，才能清楚地定义什么是优势、劣势、机会或威胁。
前面说了这么多SWOT的局限，后面我来结合案例来分享，如何将SWOT进行升级，并且在实战中去使用它。
二、如何升级SWOT 2.0
要想发挥SWOT分析框架的作用，需要从三个方面来升级到2.0：分别是（1）策略先行（2）精准定义机会、挑战、优势和劣势（3）与CANVAS战略画布结合使用。
此文正值东京奥运期间，不妨以中国的体育运动发展策略为例来具体分析。
（一）策略先行：先明确战略方向，再制定策略分解
前面我分析过为什么SWOT不能用来生成策略，因此在这部分我们先对战略方向进行假设。战略方向实际上没有那么多复杂的类别，就以波特所划分的类别来分，就是三种：差异化战略，成本领先战略和集中化战略。
那么我们就确定将采取“集中化”策略，重点突破“100-1,000米”男女田径项目，希望通过这个系列项目的突破来带动全民的体育热情、身体素质的提高和体育行业的全面发展。
换个角度来说，如果我们应用SWOT工具去决定要发展哪些项目的时候，考虑到黄种人本身的身体特点和夺金的效能来看，很有可能就会排除掉田径项目这个选项。因此我们就不讨论要不要发展田径项目，而是把坚定地把发展这个项目作为既定的战略方向。
（二）重新定义+精准定义：S优势、W劣势、O机会、T威胁
现在进入到分析环节，在这里我我们需要重新定义这四个词的含义：
S优势-相对优势：比竞争对手更强的相对优势，竞争对手不具备的差异化优势，要与战略方向直接相关。换句话说就是，只有我们有；或者大家都有但是我们更强；
W劣势-相对劣势：为实现战略目标我们所缺乏的能力或条件，我们远远不如竞争对手的条件；
O机会-实现盈利：投入>产出的结果，具有长期影响的结果
T威胁-无法持续：让策略无法启动、无法实施或无法可持续的因素
以上的调整有三个特点，第一项调整是强调了相对优势。相对优势则是一个新的角度，比如小A的学历是博士，如果他的竞争对手都是本科生，这一条就可以列为是相对优势；而如果他的竞争对手都是硕士和博士，那么他的学历就不可以被认为是优势，我们需要寻找新的优势点。
第二个调整是引入了盈利的概念。商业的本质是盈利，或者换句话说是“投入”大于“产出”。举个例子，很多人想做自媒体来打造个人影响力，如果在初期没有想好到底盈利模式是什么，获得的回报是否大于自己的投入的话，是很难坚持下去的。因此在识别机会的这个环节，我们需要识别是能让我们的100分的投入产生大于100分的回报的机会，否则则不能称之为“机会”。
第三个调整，是引入了“无限游戏”的概念。战略的本质是活下去，不下牌桌。让战略无法执行，无法持续地执行的因素，才是真正的威胁。
采取“集中化”策略，重点突破“100-1,000米”男女田径项目，希望通过这个系列项目的突破来带动全民的体育热情、身体素质的提高和体育行业的全面发展
相对优势：(1)黄种人下肢力量强(2)中国人口基数大(3)田径基建设备完善(4)举国运动体制
相对劣势：(1)较高的体脂率(2)低蛋白饮食习惯(3)缺少高水平教练(4)没有国内职业联赛机制
收益大于投入的机会：(1)全民运动习惯与体质提升(2)带动运动产业发展(3)输出高水平运动员到其他领域如足球
导致不可持续的威胁：(1)运动员的普遍收入低且不稳定(2)获得奥运金牌的可能性低
传统的SWOT方法到了这一步之后，就开始做排列组合了。其实我觉得这个组合非常的牵强附会，而且无法生成深一步的洞察。比如黄种人的下肢力量强+运动员普遍收入低这两条，完全生硬的组合起来，能分析出什么呢？
因此我觉得就干脆去掉这个ST,SO,WT,WO排列组合的骚气操作，而是引入另外一个模型，商业模式画布。
（三）用商业模式画布拆解SWOT
商业模式画布CANVAS是我非常喜欢的模型，它就像一幅作战地图一样，精炼而完整的表达了一家公司的业务运转模式。CANVAS将商业模式精炼为成本和收入两个关键环节，围绕这两个环节，展开从上游到下游合作伙伴、营销模式和渠道策略的讨论。
当然CANVAS也不是完美的，上图的画板中就没有考虑研发和生产环节的问题。
缺乏对商业模式的洞察，正是SWOT模型最大的问题。在下面这个例子中，我挑选（1）科技研发（2）供应与生产（3）营销与推广（4）盈利作为我的商业画板的四个主要模块，来举例说明SWOT分析如何与CANVAS相结合。
如图所示，围绕SWOT分析阶段提炼出来的12项洞察，分别从科技研发、供应与生产、营销推广和持续盈利的角度，来展开思考的话，我们将会得到15项后续的行动策略，那么再将这些策略进行归类和概括的话，可以得到如下的结论：
1、打造以田径为核心的运动相关产业，让运动员和相关从业者赚到钱
在上面的画板里我们可以看到，整个商业模式能否走通的关键，在于保证运动员的收入。
保证从事职业运动的人可以获得稳定的收入来养活自己
让热爱钻研运动的人可以考取教练资格来获得更高收入和地位
让职业联赛运转起来，创造更多的就业岗位
让有流量潜力的有正确价值观的运动员打造成KOL，通过代言、带货、直播等方式获得稳定而高额的收入
2、以举国之力加强科研研发，引入高端人才，实现弯道超车
蜘蛛侠和蝙蝠侠的故事告诉我们，富人靠装备，穷人靠突变。咱们中国强大了，而且有强大的动员能力和组织能力，因此可以走蝙蝠侠的路线，在科学的训练方式和高端的运动装备上实现突破。
鼓励国内运动企业收购国外高科技运动品牌，快速打破技术壁垒
引入外籍教练，学习先进的训练方式
鼓励高效开展运动医学和运动神经相关领域的科研开发，取得突破
研发适合中国人口味的高蛋白饮食，提高下一代人群的肌肉含量和身高
3、推广田径成为全面运动，提升全民身体与运动素质
在县级以上城市建设更多的塑胶跑道或健走路，给全民打造更加便捷的运动环境
推广高蛋白的饮食食谱，推广科学的训练方式，估计全民科学健身
联合运动品牌开展健身公益活动
开放业余选手参加职业竞赛的通道
例子就写到这里。最后想说，任何一个工具都有它本身的优势和局限，我们不能被工具桎梏了思想，而是要以“思维工具箱”的理念，灵活运用工具来处理当下的问题。
就写到这里，希望对大家有帮助！