摆不平责权利，何谈管理

责、权、利，就是责任、权力、利益。

“钱少压力大，干活没动力。”

这是责任大于利益，责任大于权力。这事做好了，对我没利；这事也做不好，因为没权。

“员工消极怠工，说一做一，绝不做二。”

“上级贪图利益，处处争功，却不担责。”

“老板干员工的事，员工讨论国家大事。”

这是公司的管理系统，出现了问题：责权利的等边三角形被打破了。

这叫“责权利不对等”。

而摆不平责权利，就做不好管理。

大到CEO，小到前台，任何一个工作岗位，都要摆正这三者之间的对等关系。

就像少林寺的《易筋经》和《洗髓经》是修炼绝世武功的基石，是最厉害的功法。

“责权利对等”，就是管理的独门心法。

五个字听起来简单，理解容易，做到很难。

我们以前写过很多如何做好责权利的文章，但它的难度和关键点是什么？如何修炼？

我们今天来讲讲。

“所有一切的错，都是老板的错”，这句话对不对？

对。老板，因为所有的利都在你这儿，所以责在你这儿。因为责在你这儿，所以权在你手上。

利-责-权，责权利的基本心法，是从“利”开始的。你因此要为公司承担无限责任，同时也享受了一切的权力。

现在，我们把老板理解为一个责权利最大的总包，一刀刀往下切，分包给每一个具体的职位。

每一个具体的职位上，最终也要责权利完全对等。

但凡有一个地方不对等，就是你管理的漏洞。

比如，老板要“又多又好又赚钱”，研发部领到任务“研发出一个产品”，于是公司出现“责任真空”，自然出问题。

这是管理的底层。

再向上一层建设，是考核制度、薪酬激励等等。

如果底层不对，三角形地基不牢，往上搭再多的功法，都难逃功亏一篑。

“责权利对等”这事，经济学、管理学一直在研究，但是没有完美解。

责权利对等，难在平衡，是管理者一辈子的修炼。

怎么来修炼呢？

我给大家四组关键词：

效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程。

我们一个一个来说。

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第一组关键词，效率和效果。

管理上有两个词，经常被混用。

一个叫efficiency，效率。一个叫effectiveness，效果。

效果是什么？

比如，“多快好省”。

我要种一颗苹果树，我希望这颗树上结的苹果越多越好，每一个苹果，越大越好。

这是“多”和“好”，是效果。

但是，我的苹果树，别人是三个月结果，我能不能一个半月结果？别人用了两吨肥料，我能不能一吨搞定？

这叫“快”和“省”，是效率。

多快好省，我们其实在研究“效果和效率”两件不同的事。

区分这两个词，目的是在设计责任的时候，问问自己，你要追求的到底是什么？

今年推进了60个项目，你到底是要研发效率提高10倍，还是最终多做成几个项目，实现产品变现？

你要的是结果，提高成功率，还是提高效率？

成功绝不仅仅靠效率能办到，因为高效率不一定等于有结果。效率≠效果。

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第二组，意愿和能力。

意愿是，一个人做一件事，有没有动力，有没有愿望，有没有积极的态度。

能力是，他会不会做，懂不懂怎么做，能不能做好。

60个项目，想做8个，最后成了3个，到底是意愿，还是能力出了问题？

如果是意愿出问题，通过激励、文化、愿景、价值观来解决。

但是，如果是能力出问题，怎么解决呢？

靠培训、工具、系统、经验、迭代，等等。

我们要知道的是，每一个手段，对应解决的是不同的问题。

激励，永远不能解决能力的问题。

仅仅认为管理就是激励，认为把激励措施做到，大家就能如狼似虎，这是不够的。

激励，解决的是上上下下，目标相容的问题。

能力不够，要靠资源补给，给授权。

授权，授权，但往往动作变形，很多人授的是“责”，而不是“权”。

“这事你负责了，你负责到底”，“钱和人，你要用的时候，来找我商量一下”。

商量一下，就意味着权还是在我这儿。

我们很容易把一个责任分出去，但是不给利益，不给权力。

只有真的拥有决策的权力，才能真正去分配资源，调配人和钱。

责权利分配里面，想清楚，什么是意愿问题，什么是能力问题。

利，解决意愿问题。权，解决能力问题。

意愿和能力不能混为一谈。

对症下药。

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第三组，管理和治理。

带团队，是个人成长路上必经的一道坎。

这道坎是什么？

交付结果，不再通过自己来完成，而是通过其他人。

你能眼睁睁看着别人在你眼皮子底下，把事情做砸，然后通过做砸的方式让团队成员获得成长。

然后，随着队伍越来越大，你还要学会从管理走向治理。

管理是，我要不要和员工做一对一的对谈。我怎么能手把手指导你？你这件事情为什么总做不好？有什么烦心事，我们聊聊？

这在组织人少时管用。

治理是，我怎样设计组织结构，设计制度让你把事情做好，怎样匹配责权利关系。

如果要管一个国家，只能用治理。去设计国家的结构、划分部门。

治理可以理解为硬件问题，管理是软件问题。

从一个组织的管理者成长为治理者，他的眼中从一个个的人，变成全是组织，全是结构。

所谓“目中无人”。

你的目中，看的不是人，看到的都是一个个责权利对等的职位。

如何判断有没有做到治理呢？

有一个小办法。

当CEO往公司一坐，你发现你的每个员工都比你着急。

着急，是因为他明确拿了“责”，你又给了足够的“利”。

这时你应该狂喜，说明你的治理结构搭的很好。

如果不是，那说明你要通过管理手段来解决问题。但管理，毕竟覆盖的人群小，且效果短暂。

这是管理和治理，有巨大的差别。

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第四组要平衡的是，结果和过程。

初创公司，常常更容易去管理结果。

“别跟我谈你多辛苦，就告诉我结果做到了吗？”

管理者很喜欢开口就向员工要结果。

但公司做到一定规模，这样是行不通的。

作为一个管理者，治理者，你之所以能够领导一个团队，是因为你把如何做成这件事想明白了，而不是把“如何做成”打成一个包，压给员工。

说，“我也不知道如何做成，反正你帮我把它做出来。不然要你干嘛？”

小公司才这么干，大公司一定不能这么干。

大公司，一定要看过程。

什么意思？

你的目标是做出“又多又好又赚钱”的新产品，你自己知不知道怎么做？

如果你真的知道，就把它拆成流程、拆成过程。

比如有15个步骤，每个步骤设定1个阶段性目标。每个步骤能拆解，成功经验才能复制。

管理过程，对人才的要求会降低，成功的概率会提高。

如果你自己做不到，但你相信有人能做到。这时，你就得把“又多又好又赚钱”这个结果，打包给一个项目经理去负责，结果的收益同时也给到他。

这就是所谓的合伙人了。把立项变为合伙的方式，项目经理自己掏一部分钱，成功之后也能相应分得更高的收益。

还是60个项目，分给10个项目经理，由于自掏腰包了，他们会积极否决掉一部分不可能成功的项目，集中精力更努力去做成剩下的，成功概率大大提升。

所以，到底要在结果上，还是在过程上做管理，是一家公司成熟度的重要表现。

一开始还不够成熟时，先用结果来管理，但责权利一定要对等下去。

当你开始慢慢成熟，一定要走向过程管理，把最后怎么能做成的这个过程，流程化，应用于未来批量化的生产。

走向成熟，一定要学会管过程，流程化。

从游击队到正规军，公司想长大，要懂得用一套真正的管理办法，去管理公司。

而这套真正的管理办法，最底层的逻辑就是“责权利对等”。

我的公司从一开始的4个人，成长到现在13人，看起来“很小”，其实“很复杂”。

我可能“管理”不过来了。我们要“治理”。必须定义好责权利的关系，依靠一套规则、逻辑、制度自我运转。

你要什么权，就担什么责，拿什么利。

关于责权利法则，我们只有一条公理：

创造最大价值的人，获得最大的收益。

因为一个公司好的管理制度，是不让弱者占强者的便宜。是责权利对等。

摆平责权利很难，这是管理者一生的修炼。

关于如何平衡，如何修炼，今天和你分享了四件事：

效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程。

好好体会，做决策的时候，多问问自己：

“我这件事，是为了效率还是为了效果？我这打法，是管理还是治理的打法？

这件事，我是该管过程，还是结果？出问题，是意愿问题，还是能力问题？”

“乱拳打死老师傅”，也无法保证每次都打中。

问清楚，解决的手段才会有针对性，有章法。

祝，管理有章法。修炼顺利。

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