8人，1年，从0到1，腾讯新产品项目复盘引发的思考
01
现在我该干嘛？（找到目标与定位）
大家随意闲聊时常常会讲一些‘糙话’，比如‘屁股决定脑袋’。当一个大项目启动，必然牵动多方的合作。大方向有外部、内部，从流程又有售前、售中、售后。架构师、产品侧、交付侧大家的工作有分工又存在着交叉。
在to B的项目里面，每个项目往往都面临着时间的压力。如果要短时间内高效完成，必须要靠合理且明确的分工。而这一点靠经验或者靠口头往往特别难以确定。因为总有太多的计划外，太多的模糊定义和太多的不完美。如何避免类似的问题发生，其实非常重要的是一个‘责任化’的意识。
这个项目到哪一个节点，谁主张，谁负责配合都需要一个相对规范化的体系。如果是孵化型项目，大家都是突然的参与，那么对于规范化的历史追溯和记录就变得特别重要。系统化来讲，其实还是需要靠定位所在阶段，可以参考PMP中的五大过程组：
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规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；明确好目标，更重要的需要领导者给出一个解决的方案和路线。转到实际项目中时，可以理解为这是一个启动会。我们不同的团队要如何配合，在明确的人、物、场的情况下进行分工。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；根据个人的想法来讲，其实这一步最难。很多时候，讲定位问题，其实就是各自的执行问题。执行问题背后牵引出来的又会是对应的规章制度与行动准则。催促人起床的是梦想，还是闹铃，几乎就决定了一个人的执行力与工作状态。当面对困难的时候，好的项目管理者需要关注到项目的参与者的状态。帮助大家“按图索骥‘，完成任务。如果遇到特殊的情况，就需要有对应的引导。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；监管这个问题现在最火的词汇叫---‘精细化管理’，又或者叫‘精益管理’。随便网上搜索，当即可以找到1000+以上的厉害文章。但我们在做 to B 的项目时，我们的监控者除了有自己，自身所在的团队，还会有我们的客户，甚至是潜在的竞争对手。说实在话，非常感恩这一切的监理，才可以让我们看到自身的不足。但是，实施计划的不断变更是非常痛苦的。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。就目前的To B项目来讲，其实非常难以做到一个短期的完美收尾。常常有项目几个月甚至一两年，期间又非常有可能经历人员的变动，甚至是核心成员的离职。所以，这样的一个收尾过程更应该是一个阶段性的。一个优秀的项目管理，需要在对应的阶段进行周期性总结。规律的收尾，是休息更是养精蓄锐。
02
怎么优化产品研发？（找到方法与避坑）
作为一个产品，从这一路走来，我一直都在想如何才能化“被动”为“主动”监管。这里希望能引入一个理念——精益研发。
精益研发也可以总结为如下七条原则：
消除浪费
按照精益思维，任何不能为客户增加价值的行为即是浪费。包括：不必要的功能和代码、软件开发过程的延迟、不明确的需求、繁文缛节、低效的内部沟通。
为了消除浪费，首先必须能够识别、认识到浪费。如果某项活动可以被跳过或者取消也能达成最终的结果，那它就是浪费。在产品研发中作成但最终被废弃的代码是浪费；客户不经常使用的额外的处理和特性是浪费；令人员在多个任务间切换是浪费；等待其他任务是浪费；缺陷和低品质是浪费；不产生实际价值的、过度的管理也是浪费。
增强学习
需求来了之后，可以快速的投入评估。而不是一直堆积在那里，让需求不断的积累发酵。对应的负责人需要快速到位，甚至开发一些‘粗糙’的版本先给到客户。简单地通过给最终客户演示，并听取他们的反馈来完成。
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尽量延迟决定
非常多的情况都是高度不确定的，在我们找到最佳的解决方法前，不要太快的对一个需求/角色 下定义。尽可能延迟决定，直到能够基于事实而不是不确定的假定和预测来做出决定。系统越复杂，那么这个系统容纳变化的能力就应该越强，使其能够具备推迟重要以及关键的决定的能力。
尽快发布
客户总是希望他刚提出需求，大家立马就能做好给到他。一方面我们是非常抗拒，但是从产品迭代特别是孵化的阶段来讲，听取客户的声音非常的重要。尽早的发布产品有助于更快的获得用户的反馈来改善当前产品的质量，从而更快的完成下一次迭代。如果每一次快速的发布都能满足用户的需求，那么这个产品就可以视为成功的。每一次迭代的时间越短，团队内部的学习和交流就会变得更好。拥有了速度，决策会被延迟。拥有了速度，就可以更好的满足客户当前而非昨天的需求。
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下放权力
传统的团队里都是由团队的领导者来决定和分配每个人所要完成的任务。但是精益开发主张将这种权利下放到团队的每个人手里。这样的好处也有利于在多团队合作时，避免一言堂。而让参与者丧失成就感和动力。通过任务权利的下方，不同的合作者也会共同维护产品，替自己的产品说话，进一步征服客户。
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嵌入质量
质量的管理在精益软件开发中尤其重要。在这里，质量的保证一开始便被贯穿在开发过程中的每一个阶段，而不只是在测试阶段来发现质量问题。每一个小的任务节点，都应该开展质量控制和管理。无论是自测还是评测，都应该纳入计划当中作为关键环节执行。
全局优化
全局优化使得每个部门之间的联系更紧密。相对于努力降低每个部门内的成本，消除部门之间的隔阂和浪费会产生更显著的效果。当提到这一点，其实我非常呼吁一个大‘owner“的角色，他/她可以是架构、产品、交付，但更应该是一个管理者。可以站在局外去看项目中存在的问题。所谓’当局者迷‘，其实内部的执行者是非常难以跳脱处本身角色的限制，来拥有这样一个’全局观‘的。这一步，非常需要领导者的参与，作为掌舵人带领大家共同往前走，消除一些小的摩擦。
03
如何做到有效沟通？（说得有价值）
说来也是很有趣，那天突然有人问我，“一个词怎么定义产品是干嘛的？”，我脑海里就出现“沟通者”三个字。也有人质疑，凭啥靠说话赚钱。要怎么样提高沟通的效率和意义，是非常重要且一直需要去打磨的能力。往往会碰到以下问题：
1.沟通时间太少
每个项目都是一个真实的客户诉求和业务场景。这里面有太多的同质化东西。大到功能模块，小到某个技术细节的实现。
但是由于工作强度和时间问题，不同的角色会忙于手上的事情，而忽略了放在沟通上的时间。有些时候，前方认为很重要的问题，传达到后方可能就是一句话。再然后直接被忽略了。有的时候，前方的不明确的时间点又成为了后方加班加点去完成的任务，浪费了大量的精力和人力投入。低头走路的时候，歇一歇，还不如大家停下来，聊一聊。
详细的建议：
①在定期的例会中可以分享自身在项目中的思考或者问题，可以是某个技术的应用，某个需求的实现
②对于项目中解决的bug或者优化的实现，必须同步到产品研发组，或者分享出来，避免其他同事的踩坑
③建立周报制度，不用太在意形式。但至少让大家都能做到信息透明。时间长了，这些资料就可以成为历史。有助于回顾和追溯
04
怎么带团队？（稳定第一位）
做成本测算的时候，考虑最多的还是人力成本。这个社会人才就是资源。好的项目，离不开好的人员。但由于复杂多样的原因，人员也往往存在着流动与不稳定。
1.提升认同感
提到满意度和认同感，大家第一时间想到的是什么？
员工会想‘我们做了这么多事情怎么得不到回报？”“什么时候才可以涨工资”“哎呀，评级有没有戏？”长久没有激励，累积下来难免就会感到丧气。说到激励，有时候钱是最大的安慰和价值指标，至少在初入职场的头几年。有些人真的付出了很多，也承担了很多，但是目前的收入水平与其能力是不匹配的。
有时候，对于人才来讲发展也是重要的安慰。人往高处走，如果努力付出之后可以得到更好的平台，也可以很好的提高认同感，鼓舞人心。
2.企业文化
其实不想把企业文化跟‘鸡汤’挂钩，因为企业文化是非常实在的东西。大企业的发展离不开文化的发展。但如何让“文化”贴近生活，可能是企划部非常头疼的问题。文化可以很高，也可以很近。天上的月亮，与脚下的六便士 都是我们想要的。对于所在公司有更强的文化认同，可以带领团队走得更稳更好。
3.明确责任与权利
明确责任与权利可以更好的激发热情和智慧。当我们被赋予权利时，就有了义务和责任。在项目内工作时，是互相的合作更是应尽的义务。每个人都能找准自己的定位，就不至于迷茫。进而才不会产生慌张与不确定。合理的责任制度和明确的权利，对于每一名普普通通的员工都是一颗‘定心丸’。