如何授人以渔？管理者需要这四个工具 | 红杉汇内参

[ 编者按 ]对于管理者而言，事必躬亲并不是非常好的管理方式。如果一味地帮助下属解决问题，不仅会束缚自己的领导能力，同时还会剥夺团队成员的成长机会。总之，不要让你的团队文化成为“向领导要答案”。

管理者的本职工作，是建立不断成长、分工明确的团队，是带领团队取得积极成果。但是具体要怎么做，大多数管理者仍是迷茫的——特别是如何在适合的尺度下指导下属处理各种事物，帮助成员快速成长，从而让团队达到最佳状态。

本文刊于First Round Review，揭示了为何管理者会落入不停解决问题的怪圈，并深入了解指导法的基本原理，分享四种能够即刻使用的有效方法，帮助管理者通过日常管理方式的转变，从“授人以鱼”转向“授人以渔”。

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1.管理者自以为知道：他们的经历与别人的处境存在关联性。

2.管理者认为自己应该知道：他们对下属的问题了如指掌，能够提出建议。

1.我们培养的是他们的内心成长：这表明你不仅仅是在解决一次性的问题，而是在帮助了解前进的模式和行为，从而让他们挖掘自己的潜能，做到最好的自己，独自应对挑战。

2.我们使他们更加自信：你会看到团队成员的能力发生了变化，他们能够更清晰、更自信地阐述下一步的措施，从而解决问题或实现目标。

TIPS：

共情倾听的核心是：

• 倾听并理解他人的经历：他们有什么困难？他们有哪些想法和感受，经历了什么？

• 保持好奇心，接受各种可能性（包括出乎意料，或引发改变主意的事情）。

• 共情倾听并不意味着：和他人感同身受；将他人的经历与自身经历进行对比。

何时使用：

团队成员受困于一个问题；问题虽经思考，但仍无头绪。

如何应用该工具：

• “在这种情况下，你想要什么？”（重复向对方询问这句话，确保意思清晰传达）

• “这样对你有哪些帮助？”（这个问题有助于他们更深入地剖析解决问题的目的）

谨记：

• 第二个问题尽量多重复询问，直至听到直接下属在这种情况下的本质需求。

• 问题的用词应准确得当。例如，使用“将会”，而不要使用“可能”等词语，这样表明直接下属会在将来实现这一目标，建立他们为此奋斗的心态。

• 如果直接下属的需求较为棘手，则可以向其解释为什么办不到，然后询问：“我们再来看看，还有没有其他的办法。鉴于目前的情况，你还有什么需求呢？”

何时使用：

你清楚团队成员面临的挑战，了解其目标和希望。你想和他们合作解决这个问题。

如何应用该工具：

• 提出问题，使方案更为明确和具体。例如“你有哪些建议可以推动进展？”“你还有什么其他方案？”“你想先尝试哪种方案？”先让直接下属提出自己的想法，然后再谈你的观点。

何时使用：

团队成员出现“冒名顶替综合症”（Impostor Syndrome，系指成功成年人中有33%的人感觉自己的成功不是理所应得的），或对自己应对挑战的能力缺乏信心。

如何应用该工具：

• 提到他们过去的出色表现，询问怎样在此时发挥自己的优势特长。

• 鼓励远远不够。团队成员完成任务后，不要只是简单地甩过去一句“做得很好！”，而是要列举他们表现出的更深层次优势。

何时使用：

团队成员出现无意识的假设，可能会成为阻碍自己或团队某位成员的绊脚石。了解下属是否态度消极，不妨注意下他们是否有下列言行：“我做不到”，或“我永远没法做到”，或其他感到消极和踌躇不前的措辞。

如何应用该工具：

第1步：当你注意到直接下属的态度消极时，这样询问：“你这样想的原因是什么？”帮他们列举并写下来。

第2步：帮助他们将观察的情况与解释分开。观察是我们看到的或身体感受到的东西；解释是在观察之上所叠加的意义。我们可以将二者加以区别，并且注意到我们的解释不一定与现实世界观察的结果一致。

第3步：打开思路，考虑更为积极有效的叙述方式，将消极语言转为积极语言。

第4步：最后，帮助直接下属对备选方案进行测试。

• 需要处理紧迫且风险较高的难题。如果目前要紧的是要妥善处理某件事，并且团队成员肩负重任，那么“指导解决问题”就不合适。你需要迅速介入，快速确定的方向。团队成员可以跟进你的指示，观察并学习你是如何处理紧急情况的。

• 需要你提供反馈。“指导解决问题”无法取代清晰、可行的建议，但可以强化建议的有效性。如果你注意到团队成员有机会改进提高，不妨直接分享意见。然后再辅之以开放且诚恳的问题，以加深他们对意见的理解，或在之后鼓励畅所欲言，群策群力。

• 培训经验欠缺的团队成员。如果团队成员已经具备了完成任务的基本能力，“指导解决问题”是最有效的。但如果团队成员尚不具备该职位的基本技能，那么就需要从教育培训、导师培养开始。例如，如果团队成员首次向高管团队演讲，就可以向他们提供建议，如何构建观点，组织好演示报告的结构。你可以提出开放性问题，帮助他们反思自己的所学内容：“你是如何接受这项新技能的？你特别认同哪些东西？有哪些挑战？想从哪里开始深入挖掘？”一旦他们掌握到基本知识，就可以延长对其指导的时间。

• 管理业绩欠佳的人员。如果直接下属没有达到对其职责的基本期望，那么他需要明确了解如何才能获得良好的绩效。同理心固然重要，但开放式问题过多并不会直接使他们走向成功。在这种情况下，应当使用更直接的方法。