中小 B 企服产品如何实现规模化增长？

文｜徐连云 极飞科技高级副总裁  整理 | 北海

责任编辑｜燕子  排版编辑｜译之

全文 7387 字

文章整理自崔牛闭门会，由资深渠道实战专家徐连云先生带来的主题分享“中小 B 企服产品如何实现规模化增长？”，经牛透社整理，供大家学习参考。

全文核心内容：

1. 直营建设

2. 渠道建设

3. 中台赋能

4. 增长要素

中小 B 企服产品，想要实现规模化增长，离不开一个强有力的销售系统。这个销售系统主要分为直营、代理两大体系，两大体系背后，还要有一个销售运营系统的中台来支撑。

为什么要做直营？因为直营是打磨产品、验证模式、提炼标准、赋能渠道必不可少的环节。 

在中小 B 企服市场，尤其是产品早期阶段，需要通过直营的方式对接市场，完成产品迭代和模式迭代，形成各个环节的标准，完成战略优化，等等。只有先通过直营形成了相对完善的产品、模式和 SOP 之后，再通过代理体系向整个渠道输出，支撑渠道体系的快速发展，最终实现直营和渠道的双向赋能，这才是一个科学、合理的销售系统搭建逻辑。

1. 直营 MVP 验证的四个阶段

直营 MVP（Minimum Viable Product，快速迭代产品原型）验证主要分为销售模型、管理模型、经营模型、客户成功模型四个阶段。 

第一个阶段是单兵的销售模型。一个销售的岗位胜任力是什么、工作流程是什么、工作标准是什么、人效是多少、能不能养活自己、能带来多少毛利……这些都需要验证。

第二个阶段是管理模型。中小 B 生意的特点，决定了它的营销是需要有一支队伍去教育市场，去不停面谈客户的，所以它的团队规模不会小，尤其是要想在当地快速提升市场占有率或者做整体规模的话更是如此，几十个人的销售团队都是比较正常的，这个时候就需要建立管理模型。

第三个阶段是经营模型。为什么要做经营模型？因为中小 B 生意的现金流非常重要，包括发展渠道，这些都需要好的经营模型来做支撑。如果直营公司做不出经营模型的话，是没有办法向整个渠道推广和复制的，指望渠道自己去摸索当然也是不成立的。

经营模型没跑通，短期销售规模可以上一个台阶，但很快就会被打回去。许多 To B 公司，包括 SaaS 公司经常会犯这样的错误。

我比较熟悉的一家 SaaS 企业，早期开始商业化的时候销售跑得很快，但是由于经营模型没有跑出来，最终虽然短期取得了高速发展，几乎一年时间就从零做到了接近 1 个亿的收入水平，但没办法再往前，原因就是因为经营模型并没有真正建好，对现金流的持续消耗过大，当然这是一个系统化的问题，而不单纯是销售因素，需要反复打磨产品、服务、人效、管理等每个环节。

我们在做直营公司模型建设的时候，要沿着销售模型、管理模型、经营模型和客户成功模型的时间轴去推进，一步步构建 MVP 的闭环。 

2. 直营模式组织建设的五个关键 

如何进行直营模式的组织建设呢？首先是搭建基本的组织架构。通常是一个销售 Leader 下面分成几个组，每个组由 Leader 和销售代表组成。

当然还有给销售赋能的基础功能型组织，这个是基本的架构；第二个是能力定义。做架构设计时，要知道每个岗位的能力定义，只有这样才能知道怎么去找合适的人，如何去培训和提升；第三个就是设计激励体系，比如底薪、绩效、提成等。

绩效是对关键过程的量化和跟进，提成直接和结果挂钩，包括变动式的提成（本月的销售业绩决定下月的提成），关于这一点阿里巴巴运用的是最成熟的，当然这非常考验文化建设的能力；提成之外，还会有奖金，比如月度奖金、季度奖金、年终奖金，等等；还有一点在做激励时经常容易被忽略，就是软激励。所谓软激励，是围绕希望建设的业务能力来做激励设计。

比如我们要拓展新业务的时候，设立最快拓展奖，谁最快开单、谁开单最多，包括月度总冠军，都可以设奖激励。还有一点也很重要，就是职业通道。

我原来的设计体系分成过两大块：一个是 P 级，一个是 M 级。假如 P 级，就是在现有的职能上、专业水平上不断提升，用业绩结果来衡量职级的匹配，底薪可以变动升降；此外就是晋升体系的设计，比如如何从一个基层的销售管理成长为一个分公司的销售管理、大区管理，然后再到总部管理，这套职级体系和晋升机制要非常清晰；第四个是管理模型。做完组织建设，就是围绕选、育、用、留，建立起管理模型；第五个是文化建设。在我看来整个激励体系当中，文化建设是最重要的，其它所有的激励是数学题，只有文化建设是化学题。

怎么理解呢？直营团队通常是几十个人在一起的“短、平、快”的销售团队，所以特别需要氛围，需要互相刺激、互相感染、互相影响，这时文化建设就显得非常关键。所以在做直营公司建设的时候，需要让文化建设驱动整个业务体系前进。

3. 直营模式营销设计的五个要点 

直营模式的营销设计主要包括产品包装、产品定价、模式设计、工具研发、SOP 五个要点。 

第一是产品包装，比如产品的命名，要让你的目标客户一听就很清楚这是他想要的东西。

之前我在做门店的营销型 SaaS 业务时，就为产品取了一个名字叫"客常来"，意思是这个产品的核心价值是要让消费者到店消费一次之后，还能经常到店里消费，成为回头客，所以这个产品就叫"客常来"。

当然，这只是产品包装的一部分，我的建议是大家要对目标客群有足够的研究，产品的包装和命名一定要瞬间触达你的客户心智，让他知道这个产品对我有什么价值； 第二是产品定价。我本人倾向于产品定价分为几个套餐：基础型、标准型，商务型，或者全能型。套餐的设计是分主次的，是有一套设计的原理和很强的策划性在里面的，辅助套餐的设计原理就是服务于主打套餐的成交。 

第三是模式设计。在模式设计上，中小 B 的业务无外乎电销和面销，比如阿里巴巴早期的 1688 就是纯电销。

当然，也有直销+面销、电销+面销的设计。除此之外，就是用会议营销的方式快速转化，这在中小 B 生意当中十分常见，并且效率极高。

特别是当整个销售体系能力不足，新员工比较多的时候，需要借助关键人的演讲能力和对整个业务的理解能力，包括通过现场的氛围来促进快速成交，这是我们在设计业务模式的时候需要考虑的。

第四是工具研发。大家最容易理解的工具研发是标准的销售话术，如何呈现、如何介绍、如何解答异议等，也包括单页、宣传页的设计等。

这里还有非常重要的一点是我们做任何中小 B 业务的时候其实就是解决三个问题：为什么需要这样的产品？为什么需要我的产品？为什么今天就需要我的产品？这里面有很多工具可以帮助我们取得客户信任，快速成交。好的工具，会极大程度上帮助销售提高成交效率。 

第五是 SOP 定义，大家都非常熟悉，就不展开讲了。

讲完直销体系之后，如果能够形成一个很好的销售模型、管理模型和经营模型，我们就要上渠道了。渠道是为了快速规模化、提高商业效率。很多做过直营管理的人为什么最终都想去做渠道？

因为做直营太累了、太重了，特别是中小微的直营管理，短时间很难培养起那么多同样基因、同样文化、同样业务能力以及对公司战略有理解能力的人去输送到各个城市，所以没有办法满足全国大规模扩张的需要，特别是遇到窗口期的时候就更显得关键了，一味地死扛直销一定会错失时机，就会变成局部市场的公司，特别是竞争对手如果拿到融资快速跑马圈地的话，你可能就会被甩得很远，所以渠道是一定要做的，特别是中小微的业务。 

1. 中小 B 渠道体系搭建三部曲 

中小 B 渠道体系的搭建，主要分为渠道的拓展、渠道的赋能和渠道的管理三部曲。渠道的拓展就是拉新，先把代理商招进来；渠道的赋能，就是把代理商招进来之后，我们要帮助他们提升人效，帮助他们建立经营模型，取得很好的盈利能力，这样他们才能够持续地服务于我们的业务体系和战略；渠道的管理，是必须要有一个很强的渠道管理体系，形成一个共赢、健康可持续的渠道。

不能见利忘义，也不能因为渠道商很厉害就疏于管理、不敢管理。很多公司在这方面犯了很多错误，最终因为和渠道商闹掰、同床异梦而无法走远的特别多。

早期渠道拓展的时候，我建议把渠道团队分为两个板块：一个是招商板块，一个是渠道运营板块。招商板块就是负责把经销商、代理商招进来；运营板块就是我们如何赋能和管理代理商，让他们健康、有序成长。这是两条腿，只不过在整个渠道建设的不同周期、不同发展阶段，这两条腿是各有侧重。

早期一定是渠道招商重兵布阵，慢慢地补充渠道运营进来，然后逐步地降低渠道招商的力度，形成很强的渠道运营管理团队。在整个渠道建设的过程中，这二者是始终相辅相成、同时存在的，只不过在不同的阶段会有不同的侧重。

2. 中小 B 渠道架构的设计 

中小 B 渠道模式的建设，可以参考我前面讲的直营模式。在组织架构上，也是要分大区管理、本地化省份管理，当然总部也有总部的渠道管理，这是渠道架构的设计。关于能力定义，当我们把想做的事情想清楚的时候，基本上对能力的定义也就出来了。

如果是侧重招商就会选择招商能力比较强的人，如果招运营能力强的人就是错位。所以首先要搞清楚这个事情的能力定义，然后再去评估是不是匹配这套需求；渠道的激励体系，主要分为两块：一块是内部渠道的激励体系，就是薪资激励体系和职业通道发展体系。

如果内部直销和渠道能够形成很好的融合，直销还可以帮助渠道去做职业横向的发展，这些都属于激励体系当中很重要的内容。然后就是管理模型和文化建设。对于渠道建设来说，文化建设比直销的要求更高，除了在我们自身的凝聚力、执行力、目标感、荣誉感、责任感这些方面要做得更好之外，更重要的是要有非常好的职业素养，就是能够有效地、合理地平衡好公司的利益。

面对代理商，应该建立一个阳光管理、强服务心态的渠道管理团队，我们的经销商才能跟我们一条心持续地往前走；另外一块，是生态中代理商激励体系的建设，比如优胜劣汰、扩大和压缩区域、指标达成返点、排名配套激励等综合手段和直营团队的激励思路如出一辙，并不复杂。 

在营销设计方面，招商能力设计就不是产品包装，而是项目包装，要有一套非常好的包装能力把项目包装出来，最终项目的社会需求有多大，盈利模型是怎样的，我们都有哪些支撑，包括都有哪些案例，这一块是一定要去策划和设计的。渠道政策的制定就是代理政策，比如怎样合理地做利益的机制分配等等。

3. 中小 B 渠道建设的核心宗旨

中小 B 渠道建设的核心宗旨是：强赋能、强管理，两条腿都得强，并且顺序不能错，首先是强赋能，再做强管理。赋能就是把这个代理商在本地化市场持续发展所需要具备的能力持续不断地输送，管理就是渠道经营管理规范不能虚假承诺，不能跨区做业务和恶性竞争，对于厂商共赢的忠诚度，这种事情一定要去强管理、强贯彻，这两条腿一条腿都不能少，渠道才会随着业务的增长同步发展的非常扎实。

4. 如何让直销和渠道相互赋能？ 

直销和渠道，到底这二者是什么关系？很多企业在一个城市放了直销又放渠道，我不置可否，我建议要把直销和渠道的市场做明确的区域切割，不建议代理在某些地区做出了成果厂家就想着把代理收回来自己直接去做，厂家需要经得起诱惑，分得清轻重取舍，这个在做模式设计、管理政策的时候就要明确进渠道管理的纲领，代理商作为合作伙伴会感受到厂家所有的动机：你是一家什么样的企业，是否值得长期信赖，并为之全力以赴持续投入资源。这是两者相互赋能的前提。

我所认同的直销和渠道是相互赋能、良性竞争的，而不是恶性竞争。

当然直销对渠道的赋能是最显而易见的，我们把直销所有的销售模型、管理模型、经营模型、客户成功模型一步一步地导入渠道体系，帮助渠道快速成长，最终呈现出一支非常强大的渠道团队；渠道体系怎样赋能直销体系？这块我没有过多思考，但我觉得渠道做多做大，公司规模化了资源就多了，有形无形的向直销体系赋能的资源也就更多了。

我个人比较倾向于直销和渠道在一个大的营销 Leader 的管理之下，要有一个顶层架构的设计，才能打通直销和渠道的任督二脉，否则就会完全变成一个恶性竞争局面，因为顶层设计时就出了问题。

直营和渠道两大体系，最终都要通过销售运营系统这个中台赋能，来支撑规模化增长。

销售运营系统应当由一支专业性非常强的团队组成，好比一个后方，能够为前线提供政策运营、激励体系、培训体系、营销策划、市场推广等支持，包括研发非常具有转化力的营销工具，然后把这些兵马粮草、枪支弹药输送并且教会给我们前线的销售团队去使用，不断去适应企业发展周期的需要，持续提高人效。

关于销售运营系统的搭建，需要注意以下几点：

一是政策运营能力。《孙子兵法》讲决胜于庙堂，而不是决胜于疆场。这里考验的就是政策运营能力。

我做了 20 年的 ToB 领域，操盘大团队管理也有十几年了，我见过很多公司不知道怎么定政策，也没有办法评估政策的有效性。政策往地方传递的时也总是走样，没法执行。所以这里面我们要有一套政策运营的能力和模型。

政策的调研、政策的制定和政策的执行和反馈，这几个环节要形成一个闭环，能够持续制定各项业务政策，包括销售政策、团队激励政策、渠道管理政策等等。

二是激励体系。刚才我在直营公司建设当中讲了，这里不再多说了。只是不能依赖纯 HR 团队，HR 专业能力和业务的有效结合是所有企业的难点，所以一定需要 HRBP 这个角色来做这一块的融合和转化。

在 HRBP 的协同下，我们把这套底薪、绩效、提成、奖金、职业通道的发展，包括文化建设这套东西都充分地建设起来了，就相当于有了一个激励中枢，你的团队会永远积极向上，整个团队的能力，包括你的业务规模，都会形成一个正向的循环往前发展，这是在整个激励体系的建设上需要去重点关注的。

三是培训闭环。要做规模化的业务，这个培训体系、商学院体系的建设是必不可少的，要实现培训闭环，否则是很难做规模化的。怎么做呢？首先是培训需求调研，调研之后要有培训方案的制定，培训方案制定之后，还要有培训资源的整合，这些很多公司都没有想清楚，很多操盘手都不知道；然后就是培训团队的定位。

培训团队的专业是提供培训运营的方法论，并不在于培训内容的输出，真正的培训能力强的反而是业务团队，所有涉及到业务能力的可能都还要业务团队亲自来上，所以培训系统的定位是要做培训资源和培训内容的整合者。

另外，培训工作要想做好一定要赢得业务老大的支持，不然做再多的工作也很难落下去。培训的内容准备好了以后我们就组织培训项目的实施，最后一定要有培训效果的评估，这个效果一定要跟整个培训组织者、培训授课者形成很好的正向反馈，也帮助我们优化整个培训内容质量和方式方法，所以这个闭环是一定要建立的。

我们的培训体系一定要有线上培训的平台运营管理能力、线下培训的组织能力、项目集训的组织实施能力。此外，需要建立非正式培训氛围，比如经验分享和交流。当然，最好的培训是以战代训，就是上战场，小 B 不怕搞砸了，因为客户太多了，所以我们可以大量地训练，从量变到质变。

四是会议营销。很多中小 B 的公司会忽略的一个非常厉害的武器，就是做会议营销。我们从目标邀约画像的定位到邀请函的设计、邀约话术的设计、邀约流程的设计，包括现场场控的设计、整个演讲讲师的课件设计、整个现场促单的政策和氛围营造的设计，这是一套流程。因为中小 B 生意不完全是一个价值型销售，也有情绪性销售，要想快速营销、快速转单的话会议营销是一个非常重要的利器。

我们的会议营销通常做哪几个功能？一是做代理商的招募。很多公司认为会销是面向终端的，其实不完全是这样。用好会销去做代理商的招募效率极高，把一群目标画像的代理商召集过来，然后通过会议营销快速转化，比如一百个意向代理商中，可以转化五十个和七八十个，这个效率是极高的。

当然，这里面一定要有价值做支撑。不只是招代理商，面向终端的产品销售，做客户成功、做沙龙、客群维护、续费和二次开发，我们都可以用会议营销的方式去做，所以这套会议营销的能力和模型，也是我们在设计销售运营系统中台时不能忽视的。 

五是市场推广。关于市场推广，简单可分为两块，一个是获客，一个是渠道招商。常规渠道主要是在 SEO、SEM、垂直行业媒体、新媒体运营方面做全渠道推广，再去评估哪个渠道的 ROI 效果最好，然后再做出有针对性地侧重或营销推广计划的调整。

最后，我简单地总结一下业务规模化增长的核心要素，这是我个人的理解，仅供参考。

第一，直销 MVP 打造是业务规模化的前提。千万不要直销都没搞定，就急于通过渠道上规模。很多创始人和业务操盘者在直销公司还没有跑通就选择圈代理，指望他们蹚出一条路，这是不可能的。

直营团队都做不好千万不要指望渠道能做好，就算能够忽悠一批代理进来，渠道还是持续做不起来的，这样可以短期做成代理商规模化，但没有办法做成业务规模化。

第二，低能力依赖是规模化增长的基础条件。我们在做 MVP 的时候，我们的创始人、销售老大跑出去搞定一个客户、搞定很多客户，提炼出一道经验，就说我们这样干，对于规模化来说，这实际上没有任何用处，因为你要依赖创始人对业务的理解，完全不具备规模化扩张的条件。所以必须要有一群低能力的业务的人进来做中小 B 生意，通过标准化的赋能后能够批量出单，才能去做业务增长的规模化。

第三，合理的利益分配机制是业务规模化的关键驱动力。特别是代理体系，一定要给代理商赚钱，千万不要想着剥削代理商，一定要想着共赢，保证代理商拿到合理的利益，才是业务规模化的关键驱动力。

第四，成熟的运营中台是规模化加速器。比如营销策划、政策运营、培训运营、会销和市场推广能力的打造，都需要一个成熟的销售运营中台来赋能和管理。只有销售没有中台，或者销售和中台混在一块，是不可能做专业的，所以这件事情必须要有专业化的业务运营中台支撑，否则是跑不起来的。

第五，相互成就的经营理念是可持续发展的基石。我见过很多厂商，早期把利益让给经销商，后来觉得给多了，然后就往回收了。还有一种情况，是因为公司的盈利能力下降，想要提升毛利率和经营状况，就去剥削代理商，这些都只是为了延缓企业往下走而采取的短期策略，并不能治本，本质上还是要在创新上下功夫，持续构建企业在市场上的整体竞争力，甚至是打造第二曲线，才能持续增长。

以代理商佣金的调整为例，代理商佣金阶段性调整无可厚非，但要保证代理商盈利能力维持在合理水平，在这个前提下去做整个利益机制分配的调整和优化没有任何问题，最怕的是只从代理商身上找效益，而不是反观自身去寻找解决问题的根本之道。

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