为何如今企业战略规划大都失效？——商业战略与企业兴衰启示录①

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很多企业在实践中发现，现在做战略规划似乎越来越起不到预期的效果，好不容易做出三年战略规划，到实际执行的时候，当初决策所依赖的条件早已发生变化，根本没法落地，因此认为战略是无效的，战略规划这一套已经过时了。

并不是战略无用，而是你所使用的经典战略理论已与时代脱节。

商业战略诞生到现在，已经有八十年历史，其间涌现出许多战略大师以及经典战略理论。每一种战略理论都是为了应对当时亟待解决的关键问题而生，同时也必然带有时代的局限性。周星驰电影《九品芝麻官》中说，“用前朝的剑来斩本朝的官”是不行的，商业战略也是同样的道理。

如果仍然依靠过时的经典战略理论做规划，就好比用一幅过期的地图来导航，在前方不远处等着你的也许就是万丈深渊！

八十年来商业战略理论经历了哪些发展？今天的我们能够从中获得哪些启示？今天企业的生存环境如何，应当用怎样的商业战略理论来指导实践？我将在混沌学园公号开启系列文章，带你回溯商业战略演进历史，洞察商业发展的底层规律，一一解开上述谜团，敬请持续关注。

文 | 王民盛

编辑| 混沌商业研究团队

今天战略还有什么用？

战略这个词自古有之，在中文中“战”指战争，“略”指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武所著的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变为军事将领指挥军队作战的谋略。

战略的含义到底是什么？

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话凝练地概括了战略的奥义。

战略，是指跳出具体事务的局限，用大时空尺度思考问题，从长期和全局的视角，确定所要达到的目标，根据目标指引当下和局部的战术（行动）。战略如同奔流不息的大河，战术就是这条大河中的浪花；战略是具体战术的蓝图，是制定具体行动计划的依据；战术则是战略的落脚点，任何宏大的战略也要落实到一系列具体的行动上。

很多人会有一种疑问，既然战略是面向长期和全局制定的方略，在如今这个VUCA时代，连局部和短期的情况都无法看清，战略还有什么用？在企业经营者中甚至产生一种思潮，那就是扔掉战略，随机应变。

实际上，这种认知是完全错误的。

春秋以前所谓的军事战争，是大家约好时间地点，在平地上布置好左中右三军，然后双方一声令下开始交战。这种确定性的战争如同在已知市场上争夺份额，确实无需战略，作战取胜的关键要素无非是人马更多，装备更好，训练更充分。

从春秋到战国，战争规模越来越大，战场变得越来越复杂，战争延续的时间也越来越长。情况越是复杂，变化越是剧烈，战略越是必需品。只有通过战略分析，在错综复杂的局面中抓住不变或者缓变的关键要素，才能克敌制胜。孙武这样的军事战略家才登上历史舞台，大放异彩。

企业和军队类似，都是为了实现特定目标所构建的人类组织。军事术语“战略”，也完全可以作为企业经营术语。但是企业战略的概念却比企业晚得多，直到上世纪三十年代的大萧条期间才出现。

大萧条对于企业经营造成了巨大的不确定性，经营状况急剧恶化、原有发展模式变得不可行导致许多企业破产。正是在这种不确定的环境下，企业战略作为一门独立的管理理论登上历史舞台，成为引领企业发展的重要理论支撑，也使得一批企业抓住战略机遇，迎来爆发式发展。

此后每一种新的战略理论出现，可以说都是“应劫而生”，都是因为当时的新挑战，已经超出了原有战略理论的适用范围，不得不对战略理论进行发展。当下许多企业认为战略无用，实质是原有的战略理论不能适应当下的需要，不是你不需要战略，而是需要更适合的战略。

接下来我们将乘坐时光机回到百年之前，看看商业战略是如何诞生的。

福特VS通用，小米VS华为，战略重现？

二十世纪二十年代，因为发明T型车以及流水线，福特汽车公司曾经风光一时。

福特的产品策略有点类似早期的小米公司。T型车和小米手机一样，砍掉了华而不实的功能，瞄准广大低薪阶层的需求，流水线则是当时在生产环节压缩成本最有效的方法，因此T型车成为高性价比的代名词。

雷军宣称小米遵循“专注极致口碑快”的七字真言，福特也同样如此，把成本优势发挥到极致，宣称“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的”。为啥必须是黑色呢？因为来自日本的黑色涂料价格低廉且干燥迅速，有利于提高生产速率。

福特T型车，100年前的“小米手机”

福特公司的成本优化涉及方方面面，采用工业垂直整合的方法来优化汽车生产。再举个例子，福特特别指定了零件供应商应如何制造运送部件的柳条箱，使拆卸了的柳条箱木条可以作为预制部件用于汽车的主体之中。甚至连加工的边角木料与木屑也不放过，将其制成一种名为“Kingsford”的木炭，并同样成为市场主导品牌。

福特T型车的起初售价是850美金，而同期与之相竞争的车型售价通常为2000至3000美金，因此具有极大的价格优势。到1924年，每辆“T型车”的售价甚至降到了240美元，其竞争对手通用汽车被打得丢盔弃甲。1926年，福特车的产量占美国汽车总产量的1／2，市场占有率更高达60%，在当时堪称是一个工业奇迹。

但是接下来爆发的大萧条，使得胜负局势发生戏剧性逆转。

1929年开始的大萧条，让企业经营者们一下子认识到外部环境巨变的可怕。大批企业破产倒闭，失业工人失去收入来源，流落街头无家可归组成“胡佛村”，纽约大街上流行这样一首儿歌：“梅隆拉响汽笛，胡佛敲起钟。华尔街发出信号，美国往地狱里冲！”不仅美国国内消费市场低迷，各国也纷纷祭起高关税，转向贸易保护政策，出口也极度萎靡。

消费市场的极度萎缩，导致福特公司库存大量积压，从盈利转向亏损。T型车原本就是为了工人阶层的消费需求打造的产品，如今工人连饭都吃不上了，哪还有钱买车？可是福特公司没有及时调整公司战略，亏损一再上升。

让福特深陷危机的大萧条，却成为其竞争对手通用汽车的战略机遇。1923年，通用汽车公司的市场占有率仅为12％，对于当时的霸主福特来说就是个弟弟。并且由于前期通用汽车缺乏营运及财务控制，没有章法地合并扩张，导致现金无法周转，生产线一片混乱。

阿尔弗雷德·斯隆临危受命，在1923年担任通用汽车的CEO，进行了大刀阔斧的战略转型。

通用汽车历史上的传奇CEO阿尔弗雷德·斯隆

斯隆敏锐地洞察到，虽然福特在大众市场上攻城略地，但是美国仍然存在相当的高收入阶层，他们的需求并没有得到很好的满足。

于是，斯隆实施著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的多元化战略，引入不同价格、不同定位、不同风格的车型，来迎合不同阶层的顾客，创立高档车以品质而不靠廉价取胜的竞争策略。通用汽车的品牌形象和汽车产品，成为消费者自我价值和尊贵身份的代表和体现。不仅如此，斯隆还每年变更车型、引入彩色车来刺激新需求，成为“科技以换壳为本”的始作俑者。

中国的智能手机市场上，在小米之后实现后来居上的华为终端，正是采用了多品牌多系列的“机海战略”。可以说与一百年前斯隆采用的战略如出一辙。

供给侧采用多元化战略的同时，该如何拉动消费需求呢？

首先，以旧换新，消费信贷。通用汽车创新性地接受旧车作为抵价来购买新款车，成立分期付款购车的融资机构来放大用户的消费能力。

其次，刺激经销商的积极性。斯隆一反将汽车经销商看做利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图，以推动经销商优先销售通用的车型。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层访谈，生产商与经销商建立联盟的做法在当年是绝无仅有的。

最后，建立分权赋能式管理。为了适应上述战略变革，斯隆建立了一种中央集权化赋能+分厂分权运营的模式，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车，分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的专家顾问，协调整个公司的经营。每次开会，他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。

分权的本质，是为了发挥分支机构和员工的主观能动性和创造力。这种模式可以说是“事业部制”的最初原型。

大萧条期间，通用旗下的凯迪拉克汽车亏损累累，企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门。凯迪拉克的一个中层销售经理德雷斯塔特突然推门闯入，要求给他十分钟时间，让他提出一个用一年半时间使该部门扭亏为盈的方案。这一越级上报的举动，在一群与会的高管眼中是如此无礼，他们大多以为德雷斯塔特因此职位不保。但斯隆却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想象力大为赞赏，当即决定破格提拔其为凯迪拉克公司的主管。果然，在德氏主持下，不出一年凯迪拉克起死回生。

作为对比，福特公司的创始人亨利·福特则不断地对员工发出抱怨：“我雇佣的不就是你的一双手吗?”，意即工人们不必有自己的头脑和感情，只需听命出力就行了，福特的各级经理不敢越雷池一步，一切听老板的指示。

斯隆可以说已经具备了“以人为本”的赋能型领导的雏形，他提出的一系列变革起到了立竿见影的效果。1928年通用汽车市场占有率达30％，首次超过福特汽车公司，成为美国汽车市场的龙头老大。二战爆发后，通用汽车的市场领头羊地位让其收获到了巨大的战争红利。1940年，刚刚卸任的通用汽车总裁威廉·克努森被罗斯福总统任命为新的战时生产管理办公室主席。至1942年，通用汽车的生产百分百供应盟军战争所需，它所供应的货物远远超过其他公司。

这波战争红利，使得通用汽车成为全球最大最成功的公司（注意，不限于汽车公司）。1956年，通用汽车在全球汽车市场占有率高达53％。

通用汽车反超市场霸主福特，成为大萧条期间抓住环境变化机遇，运用企业战略取得成功的典型案例。

把“战略”引入商业

通用逆袭福特的戏剧性结果，引起了一个人的注意。他就是被誉为“商业战略之父”的切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，1886～1961）。

“商业战略之父”切斯特·巴纳德

正是巴纳德将“战略”一词首次引入商业中。他通过总结一系列商业案例中运行的规律，为更多仍然在黑暗中苦苦挣扎的企业，点亮了一盏指路的明灯。

大萧条期间，切斯特·巴纳德是美国贝尔电报电话公司（AT&T）的子公司总裁。AT&T是与通用汽车、通用电气、福特、波音、标准石油并列的超级美国公司，是美国当年傲世全球的强大工业力量的支柱之一。

AT&T是电话发明人贝尔所创建，在上个世纪大部分时间里，该公司是全世界最具创新精神和创新活力的公司之一。你能想象，一家商业公司的研发部门获得诺贝尔奖吗？对于鼎盛时期的AT&T公司来说，这简直是稀松平常的事情。

AT&T的研发部门叫做贝尔实验室，曾获得八项诺贝尔奖，是华为创始人任正非曾经的“朝圣之地”，也是一系列如雷贯耳的重要技术发明的诞生地，包括晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音，以及通信网等等。

巴纳德一个人活出了别人好几倍的精彩人生，是一个真正的人生赢家：

他以肄业生的身份进入AT&T工作，从基层员工做起，一路升迁成为分公司总裁；还担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；大萧条期间兼任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织（USO）并出任总裁；1948～1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长，之后成为美国的国家科学基金会主席。他一生还获了七个荣誉博士，可谓功成名就，成果斐然。

巴纳德取得如此众多的成就，当然主要是基于他对于商业战略的深刻洞察以及成功实践。在1938年出版的《经理人员的职能》一书中，巴纳德将“战略”一词第一次引入商业领域。此书被誉为美国现代管理科学的经典之作，巴纳德也被视作现代管理理论的奠基人。

后来的管理大师德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人，都大大受益于巴纳德。《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。管理学界几乎一致认为：巴纳德关于战略和组织的探讨，至今几乎没有人能超越。

巴纳德认为，在一个企业中，经理人的作用就是作为信息相互联系的枢纽，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：

目标：制定共同的战略目标；
连接：建立和维持信息交流系统，加强员工之间的联系，推动实现目标的计划落地；
维持：包括士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，作用是保持组织系统的生命力。

这三条现在看起来似乎平淡无奇，但是你要把它放在当时的历史背景中去看，就会发现其中的过人之处。在巴纳德之前，泰勒、梅奥、法约尔等人提出了古典管理理论，但都是围绕具体经营环节和流程展开，是巴纳德第一次把管理科学上升到系统全局性的战略高度，他也成为连接古典管理理论和现代管理理论的枢纽人物。

巴纳德的战略方法论的提出，具有深刻的时代背景。随着二十世纪初大规模工业化生产和军事战争的需要，以及电子通讯技术和计算科学的发展，逐步孕育出控制论、信息论、运筹学、科学管理、科学学、心理学等全新理论，这些理论共同要求将系统作为研究考察的对象。

系统思维下组织如何生存和发展？

所谓系统，即由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

人们公认的系统论创始人，是美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）。他在1932年提出“开放系统理论”，首次正式提出了系统论的思想，之后在1937年提出了一般系统论原理，奠定了这门科学的理论基础。

系统论认为，整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。这些既是系统所具有的基本思想观点，而且也是系统方法的基本原则，表现了系统论不仅是反映客观规律的科学理论，而且也是能够指导实践的方法论。

巴纳德的战略方法论与“一般系统论”几乎同时期诞生，该理论的内涵实质，就是将一般性的系统论应用于人类组织这一特定垂直场景的产物。

巴纳德既广泛涉猎群书，从各个学科中汲取理论营养，又有丰富的跨领域管理实践，他逐渐认识到泰勒发展出的科学管理忽略了人的因素，在管理实践中显然存在巨大的局限性；而梅奥、法约尔等人发展出的人际关系学说虽然把人的因素纳入管理，但也存在很大不足：它只重点研究组织中人与人的关系，忽视了人与组织的关系，组织与环境的关系。如果将组织看作一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，必然涉及到不同层级之间的子系统之间相互协调以及动态平衡的问题，因此人际关系学说也有很大的局限性。

巴纳德的战略方法论并非是将科学管理理论和人际关系学说简单综合，而是基于系统论的视角，以第一性原理的方式从头构建了一套战略管理体系，并且从一开始，战略与组织就是密不可分的一个整体。该理论体系基于如下前提假设：

（1）个人具有自身的动机和目的，同时又受到生理和心理限制以及外部情景因素的限制，因此选择是有限的。实现的方法是在整个情景中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。这些因素就是需要加以解决的个人战略目标。

（2）克服上述限制最有效的方法是集体协作，为此需要树立一个集体目的，即组织的战略目标。与战略目标相联系的因素中既有限制性的因素，又有非限制性的因素。协作又会产生各种新的社会因素，这些社会因素又可能反过来成为任何一种情景的限制因素。

（3）协作有效性和协作能率决定了协作的持续。有效性同组织战略目标的实现有关，能率同个人战略目标的实现有关。协作的持续取决于以下两种相互关联和相互依存的过程：同整个协作体系和环境的关系有关的过程，以及同满足个人需要的成果的创造和分配有关的过程。以上两种过程中存在的缺陷会造成协作的不稳定和失败。

巴纳德基于系统论思想，独创性地提出组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应的思想，相对于传统管理理论具有巨大的先进性。其中已经包含了“以人为本，激发人的内在动机”，“自下而上与自上而下之间相互协调”等现在看起来也毫不过时的管理理念。

巴纳德认为，组织战略目标应当是建立在个人目标的基础之上，提出的以共同的战略目标为导向，实现个人目标与组织目标相协调，引导组织完成计划的战略方法论，可以说是如今正火的“OKR” （目标与关键成果法）的原型。OKR的理论基础居然早在八十年前就被巴纳德提出来了，因此他的理论在管理学界被称为“巴纳德革命”，一点也不夸张。

用巴纳德的战略理论分析福特 VS 通用这个案例，我们可以清楚地看出，福特最初的成功取决于：

在汽车行业兴起的早期，企业外部情景（即市场）的主要限制性因素表现为汽车价高量低与消费者渴求拥有汽车之间的矛盾；企业内部的主要限制性因素表现为工人工资低、工作效率低与工人渴望更高工资改善生活之间的矛盾。

亨利·福特通过将汽车设计简化并统一化，采用流水线大幅提升效率，并且大幅提升了员工工资，使得内外部限制因素都被消除，并且实现了员工个人战略目标与组织战略目标的统一，整个组织爆发出极大的生命力，成为当时市场上的王者。

随着时间的推移以及大萧条的到来，福特汽车赖以成功的内外部要素都已经悄然发生改变：

外部：随着福特T型车大规模投放市场，其所对应的中低端大众消费市场逐步走向饱和，大萧条更加速了这一进程的到来；与此同时，更高收入阶层的消费呼声，以及解决了“有无”问题之后，自然会冒出来的多样化消费需求，却被福特长期忽视。

内部：福特长期奉行自上而下的权威式管理，将员工看做流水线上的工作机器，员工的主观能动性和创造性都被压抑，组织战略目标和个人战略目标之间出现背离。管理层需要做大量说服甚至威吓等管理动作，造成了很多隐形的“组织内耗”和效率浪费。整个组织都依靠最高层的决策，其他人尽量避免承担决策责任，使得整个组织走向管理僵化，对于外部环境的变化极为迟钝。

当福特汽车察觉到业绩变差时，不能根据内外要素的变化及时进行战略调整，依然死死抱着过去的成功经验不放，自然也就难以挽回颓势。

通用汽车则根据内外部要素的情况制定了恰当的战略，并且通过更加人性化的管理，极大释放了中基层员工的主观能动性和创造力，使得个人战略目标和组织战略目标相互协调，因此击败福特也是理所当然。

福特VS通用案例发生在近百年以前，看似十分古老，但是对于今天的我们仍然具有很强的借鉴意义。在每一个全新行业发展的前期到中期，类似的故事都会重演。比如前面我们提到过，福特与小米，通用与华为，采用的战略居然如此相像，这是因为前些年的智能手机行业几乎重演了汽车行业当年的发展历程。

这也告诉我们，学习借鉴商业案例，不能仅仅从时间是否接近，行业是否相近做简单判断，而是要深入分析并掌握其内在相通的底层规律。

早在二战爆发前，巴纳德就已经基于系统论思想，提出了十分先进的战略管理理论，并且有福特VS通用这样经典的案例作为验证，这些理论即使在现在来看也不过时。但为什么战后大部分企业似乎并未大规模应用这一战略思想，持续获得商业成功？甚至连巴纳德所在的AT&T公司，后来也逐渐衰落了？其中的深层问题到底是什么？

答案将在后续文章中揭晓，敬请期待。关于组织战略，你有什么问题或困惑，请在下方留言板留言，共同探讨！

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