【笔记】打造贝壳组织能力
使用“杨三角”理论作为框架解构组织能力建设
链家到贝壳的第二曲线创新 产业互联网先纵后横路径 贝壳的组织能力建设过程启示
物的标准化：开始做楼盘字典。 人的标准化：核心专注于经纪人的看长和做长，也就是让经纪人的职业生涯看长，流失率降低。服务行业流失率特别高，人员的流失率降低一个点，利润可以增长几个点。整个行业如果让经纪人的流失率降低，客户才会更加满意，经纪人的信心才会增强，优秀的人员才会留存，整个行业就会出现正循环。最初行业的月流失率在12%到15%，现在北京链家的经纪人月流失率低于3%。这就推动了整个行业的看长。 服务的标准：对整个行业进行解构，进行流程的标准化。做各种SOP。
组织能力—人才：
对人的能力进行解构就是操守+专业，操守就是对C端和B端的诚信程度。C端用客户评价，B端看合作边数，也就是多少人和你产生合作，他愿不愿意和你合作。 人才建设就是师徒制。服务业本质是手艺活，核心有一个角色是师傅。需要使用激励手段解决老带新的问题。 人才方面强调百术不如一诚，就是诚实。
组织能力—治理：
员工治理，一个关键是科学管理，解构为三力：抽象力、聚焦力、复盘力。 抽象力是对行业解构的能力。之前整个行业是野蛮生长，2008年链家开始做整个行业流程的拆解，2009年IBM帮助链家进一步进行推动行业的解构能力，将整个行业流程拆解为一二三级流程，其中三级流程到了具体的场景。在这些场景中的关键场景叫做关键时刻MOT。经过抽象解构，买方梳理了78个关键时刻，卖方梳理了60多个关键时刻。链家评估这些MOT，自己在哪些MOT能力强哪些能力弱，对于用户来说哪些是关键能力哪些是非关键能力。将这些关键能力进行业务的标准化。业务的标准化之后进入到第二力，聚焦力。 聚焦力是通过整个流程解构，找到行业的本质。对于房屋中介行业，行业的本质是“人房客”，链家建立了以市占率而管理为核心的房的管理，以漏斗管理为核心的客的管理，以ACN管理为核心的人的管理。进而形成整个管理的闭环。 复盘力强调的是内部的管理的效率。复盘力有两个核心抓手，一个是述职管理（月月都要述职，进行持续管理），一个是项目管理。 员工治理的另外一个关键是ACN的1.0。通过解构之后，我们对行业的认知通过流程（各个SOP），把管理制度提炼出来，再固化到系统里面，进而实现了动作的标准化。
客户至上：在商业世界给你付费的只有客户，所以一定要对客户好。 诚实可信：在这个行业发现一点，只要不说谎不骗人，在那个时代就是有核心竞争力的。今天客户问一个问题，可以回答客户我不知道，我不确定，我了解一下问一下，但是不允许不确定的情况下就回答。 团队作战：相信这个行业是平凡人的协作。链家的经纪人离开平台业绩一般，但是多个链家人在这个平台上能力就无限。链家反复强调团队合作，ACN解决的就是合作问题。贝壳效率为什么高？贝壳一个单子有6个角色，也就是6个人协作服务你。最高的一张单子有11个人。其他平台可能只有一两个人服务你。这样解决了整体的行业效率问题。 拼搏进取：成功无秘诀，唯勤而已。
招聘端，链家坚持不招同行。链家招聘行业小白，解决文化底层问题，也就是相信什么。由于人才和文化挑战，倒逼链家自建，自招，自培。2010年在沙河和学校合作，做沙河培训基地。每个课件都是左晖总亲自校核细节。现在很多新人课程，还是10年的课程。 培训完之后怎么认为会，采用考试的方式。从2010年开始，已经连续10年考试，一年两考。不但员工考试，干部也参加考试。2020年全国考了39万人。 线上化阶段就要求经纪人（A）和工程师（E）同等重要，因此链家形成A+E的人才结构。
组织能力—治理：
战略方向是从线下到线上，在治理层面all in移动互联网。所有的架构都是基于未来的想法，按照移动端来搭建。 组织设置上，B端赋能需要让经纪人先用，然后再迭代更新，因此在北京搭配很多产品运营岗位（内部称为“二娘”，也就是承接O2O中的2的部分职能）来帮助经纪人使用系统。15年改名为AE（经纪人工程师）。
组织能力—文化：
文化上提出和塑造“坚持做难而正确的事儿”观念。定义“难而正确”：所有人认为都对，但是做起来真的很难，能做成的人特别少。今天选择的这件事按照当下的能力可能很难，但是一旦把难题解了就升维了，无论是个体还是组织，竞争力就升级，迭代速度就会加快。 践行对客户好，在这个阶段是做“真房源”：2011年刚开始推“真房源”的时候，很多经纪人都走了。当时200万的一套房，链家报200万，别人报150万，客户都走了。这个时候需要有战略定力，关键是回到出发点，回到对价值观的思考：大家信什么，这么做是不是对客户好，是不是客户需要的，如果是，那么做这件事就是正确的。“真房源”挺了三个月之后客户慢慢回来，6个月之后客户基本和之前持平，直到今天，10年了，现在还在吃“真房源”的红利。 客户至上的另外一个案例是提出对客户的“八大服务承诺”。其中里面有一项，如果客户买到凶宅，链家全额回购回来。老百姓花了大半辈子积蓄买了一套凶宅，换位思考，大家能否接受？但是要践行这条承诺是非常难的事儿，最大的一套赔了1000万。这倒逼自己的能力提升。链家建立了全国的凶宅库。每开拓一个城市，链家调研近十年非正常死亡的人员，在当地小区进行摸底复核，在楼盘字典上面打上标签。目前楼盘字典用300多个字段诠释一套房。
文化兼容。当时在市场上存在明显的南北两派，文化冲突很大。2015年一年完成11次大型的并购，并购之后就要看组织的兼容能力。在业务上做到兼容不难，核心还是人。 调兵遣将。例如布局深圳市场的时候，链家在一个月内从全国抽调1500名经纪人、店长、总监到深圳。 系统复制能力，关键看系统的兼容能力，为未来的平台化做铺垫。原来1.0版本的ACN能解决链家的体系，现在整合了11家之后能否顺利部署？
ACN完成从1.0到2.0的迭代。1.0适应链家，2.0需要适应扩大规模与多次并购后的新链家。 组织扁平化。行业的趋势一是经纪人是有价值的，第二是经纪人的协同能力提升。技术解决效率问题，因为技术能力的出现，2015年链家在大的组织上削减了一层。 在治理端，链家进行了薪酬体系变革，进行面向未来的薪酬体系建设，根据价值链上面每个人的贡献进行分配。
成为产业互联网第一军团，需要仰望星空、脚底沾泥、坚持长期主义。 本质上是用数字化，对服务供给端进行改造，因此一定深入到产业中去，进行流程的重构。在这个过程中会和产业原有的流程、认知产生很大的冲突，大家就会有一个反复的过程。在前期有很多打磨和试错的过程，常常需要进三步退两步，逐渐迭代。这样才能推动整个行业效率的提升。 对于人才能力的解决，关键要解决四个角色的人才能力：经纪人、店东、品牌主、自有员工。 通过贝经学院解决经纪人服务者的能力问题。线下有培训基地，线上有培训课程。 通过花桥基地解决职业店东的培养问题。17年在花桥买地建设，做行业的店东培养。 和北大商学院合作的原力场，对行业的品牌主赋能。 通过考试院，从自有员工延续到整个行业的考试。 通过内部贝壳学院和领导力学院做员工层和干部层能力的培养。
ACN3.0，解决了跨品牌的能力。 增加了新的角色CA，客户成功专员。 建立平台诚信体系：信用分（类似驾照，红线一定年限不能回到平台，黑线终身不能回到平台）、贝壳分（让好的经纪人让客户看到。每个经纪人和客户服务的质量、服务的时长，贝壳经纪人之间服务的质量等都会转化为贝壳分。真正让优秀经纪人都找得到，把选择权给用户）、贝壳币（激励体系，所有的激励都会发币，换取相应的权益）。 机制建设，例如陪审团机制。
使命再次升级，做到真正平台化。使命升级为“有尊严的服务者，更美好的居住”，一个2B一个2C。今天对于服务者的要求越来越高，他是有专业素养的。让高学历的人加入进来，笃定未来。更美好的居住则进一步扩大贝壳的服务范围。 价值观一脉相承，“团队合作”换成“合作共赢”，底层一样，但包容性更强。 CG文化圈，做平台上的文化事情。