干嘉伟：如何在巨亏行业中实现盈利？唯有精细运营 ｜崇岭讲义

现在可以回到那个问题：销售冠军应该是什么样的？

不是非要有行业资源、不是非要外形佳或者消费感好，我们销售人员最后自己总结：销冠应该是个“小蜜蜂”，意思是要勤奋，天天飞来飞去，这个是最重要的。

当时销售主管与经理每天对拜访量的要求是“862”，即销售人员每天要完成8个拜访、6个有效拜访、2个新增有效。有效拜访指的是销售要⻅到客户的关键⼈、进行了有效沟通，最起码电话回访的时候，客户记得你。

为了抓拜访量，美团坚持“分区不分行业”，指的是销售人员按负责区域划分，而不按负责行业（餐饮、美业、酒店等等）划分。当时行业里的其他团购公司都是按行业划分销售人员。外界觉得，美团这种“按地区不按行业”的划分方法会让销售人员不够专业。王兴也曾经跟我聊过这个问题，为什么大家都分行业，我们就不分？

因为分了行业，一定会降低销售的拜访效率。直销团队每天最大的时间消耗是在途时长，即花在路上的时间、等待客户的时间，每天能跟客户有效沟通的时长达到2~3个小时就已是非常高效的了。所以只有按照片区划分，才能提升销售的拜访效率。

美团当年有大概一年多的时间，不分行业、不分大客户与小客户。我要的就是销售在客户门口一秒钟都不犹豫，直接进去就谈，死抠团队的拜访量。

所谓“分行业能够培养专业技能”，我当时跟王兴说，直销团队的核心是拜访量的管理，对直销团队来说，“我很了解洗脚店”与“我很了解牛排馆”之间的差异并不能称为“专业门槛”。销售人员去谈一个洗脚的套餐和谈一个牛排的套餐，差异并没有那么大。

而这种技能上的差异，我们可以通过“早启动晚分享”来解决。一个团队每天晚上大家碰一碰，分享一下今天碰到的问题、遇见的情况，团队可以通过每天的分享来实现技能提升。

此外，为了提高效率，我们把地方城市的制作部门直接砍掉了。

因为之前销售签完单回来扔给制作部门，制作部门还要给客户打电话、收集营业执照、约时间上门拍照、回来制作成可以上架的团购套餐等等。这个流程是很长的，因为制作部门的编辑有自己的排期，之前的平均制作时长在8天左右。

在砍掉制作部门以后，销售签完合同就马上自己拍营业执照、拍产品图等等，可以节省很多时间。销售对这个决定的反对意见很大，觉得行业竞争这么激烈、大家这么辛苦，其他公司恨不得给销售配个按摩师，我们还要自己多干这么多活儿。但最后大家会发现我们的效率确实高，能比同行提前上线一天就意味着我们独家卖了一天。同样的团购券，消费者看美团上卖了5个，其他平台的销量还是0，那肯定会倾向于在美团上购买。

现在基本所有的公司都会把全国销售分成“SABCD”几个大区，这种做法是美团10年前开始做的。

S级是北上广深这种一线城市，市场体量大、长期竞争激烈，属于“持久战”的战区，我们就要调派精兵强将去负责。在这种城市，我们还需要缩短反应链路，北京上海的城市负责人就直接是大区经理、向销售副总裁汇报。S级区域任何的调整，反应链路都是很短的。C、D级那种三四线城市，就可以在中间加一层区域经理来进行管理。

这种管理方式就能确保用最少的、最优秀的大区经理把所有城市管起来，并且控制所有管理层的管理幅度是合理的。

按照当时的市场情况，我把全国城市分成三个区：解放区、巷战区、沦陷区。

解放区指的是美团在该市场的市占份额达到65%及以上。因为市场份额高。同样的单子你就能向商家要到更好的佣金，所以解放区的任务是赚钱。

巷战区指的是美团在该市场和其他几家公司战况激烈、犬牙交错，没有明显的头部。在巷战区，一方面要继续扩大市场份额，另一方面还是要保持有优势的佣金比例，两者之间的追求要平衡。

沦陷区指的是美团在该市场不占优，比如北上广深这些大城市，长期以来美团都不是第一名，有的甚至进不了前三名。很多团购公司融了钱以后就在这些核心城市猛砸钱，所以在沦陷区，美团不考虑佣金的问题，只考虑增长——先把规模做上来，我将来才有可能赚钱。

在这三个区，我们的提成制度是不一样的。解放区的提成制度和毛利润挂钩，卖得再多、毛利率提升不上去的话，销售一样赚不到钱。沦陷区的提成跟流水挂钩，你的销售额越高，提成就越多。巷战区的提成则是与毛利润、流水挂钩的皆有。

为了细化管理，我们在全国设置了1095个“毛利管控点”。

这是因为每个团购品类的利润结构都是不一样的。比如说餐饮类的单子，天生毛利率就低，OTA酒旅类的单子天生毛利率就高。当时美团渗透了全国73个城市，每个城市划分了15个不同的品类，每个品类、每个城市的毛利要求都不一样，于是全国有共有1095个毛利管控点。

我们既要增长、拿份额，还要在全行业巨亏的情况下实现盈利，最终靠的就是更细的管理。销售的单子录入系统时，需要符合该城市、该品类的毛利管控要求，不符合的就无法录入系统。美团的要求就是每个单子都得符合我们制定的毛利要求，不然我们没法赚钱。

因为目标是成功“上岸”，在2012年，我们一年降了4次提成比例。

为了提升销售积极性，美团的提成是跟业绩直接挂钩的，但当时的团购市场属于“指数级增长”，每年10倍、10倍地翻。要是一直跟业绩直接挂钩，提成很容易就发超了，公司负担重。一方面，公司想直接激励销售，另一方面，又要实现盈亏平衡的目标，所以当年基本上是每个季度调一次提成比例，这是个非常痛苦的过程。

销售团队对此意见当然很大，觉得公司在“耍赖”。所以降提成，是个很艰难的任务，需要有非常精确的业务预测和测算模型，最终才能得出一个保证公司盈亏平衡、同时又让销售团队不至于“太痛”的提成比例，整个模型都要尽可能算得精确。

我们认为团购市场最终是“赢者通吃”（最终结果证明，确实是这样），所以能从“千团大战”活下来，就能赢。一个美团要赢全国、赢每个城市，该怎么赢？

要把重点的商圈、重点的商家赢下来。我们当时把每个城市的“制高点”列出来，比如北京有12万家餐饮商家，我们当时列了2000多了“制高点”商家——这些商家在消费者心中的感知是很强烈的，如果这个团购网站没有这几家餐厅，消费者可能就觉得你这不够全；如果你有别人没有，消费者就会觉得你比别人好。

把城市的制高点拿下来，就等于把这个城市拿下来了。针对每个城市的“制高点”列表，我们都按照“有没有、优不优（产品好不好）、独不独（是否独家）”这个逻辑去干。就是在这种细节里，我们做得比竞争对手好那么一点点，积累下来你的优势就会越来越大。

通过种种细化的经营策略，我们在2012年的11月实现了盈亏平衡，相当于提前一个月实现了目标。

在2012年年底，美团已经占到了超过30%的市场份额，有同行说我们做假账，说每家都在亏，美团怎么可能盈利？后来投资人来做尽调，看到我们那么细的市场分类、那么多毛利管控点，就明白美团与同行的竞争完全不在一个维度上。业务逻辑清楚，制度和体系设计得很细，才能实现盈亏平衡。

所以说，把销售干好，绝不仅仅是大家看到的整天打鸡血、喊口号，关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。

销售运营

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