2021年春节前，我的同事和坚问了我一个很有意思的问题：『互联网企业的核心竞争力是什么？』。这个问题不是在问具体的某一互联网公司有什么核心竞争力，而是如果把大部分较为成功的互联网企业视为一个整体的话，它们体现出来共有的核心竞争力是什么？我在春节期间反复琢磨这个问题，尝试从产品能力、营销能力、组织架构、人才策略、企业文化等多个角度来思考，最后仍然无法给出一个令人满意的答案。但是我能列出其中一项，是大部分互联网企业都在追求的。拥有这项能力的互联网公司，都能在至少一个细分领域做得风生水起。
我尝试给出的答案是：相对于非互联网公司来说，互联网公司更擅长于规模化地去做长尾市场。
一、长尾市场的特点
我们先简单介绍一下长尾市场，熟悉这部分知识的读者可以直接跳往第二章。
大部分市场都会体现出这样的曲线，绿色部分是『头部客户』，他们贡献大部分的订单和销售额，剩下就是黄色的『长尾客户』。以前很多企业信奉二八原则，认为绿色的这20%的客户产生80%的销售额和利润，剩下的黄色客户数量很大，但其实产生的销售和利润只占20%，长尾客户需求多样而且很难经营，所以只需要经营好头部客户就行了。这是过去的理念。互联网经济的崛起打破了这个经营理念。亚马逊的销售数据中，长尾部分的商品占了销售总额的50%左右，而不是此前设想的20%，如果不覆盖长尾市场，亚马逊的销售收入会减少一半。长尾市场的基本逻辑很多人都明白，只是很难把这个市场吃下来。因为长尾市场需求零散且非标准化，对企业而言食之无味、弃之可惜。但为什么互联网公司就能吃掉长尾市场呢？经过我们的分析，最核心的能力是四项，只有做好这四件事情，才能在长尾市场混得如鱼得水。
1、服务单个客户的边际成本足够低，甚至趋向于零
边际成本是个经济学概念，可以简单理解为：服务一个新客户需要付出的增量成本。这一条就能看出一个企业的经营能力有多强。我们来看几个例子：在Google搜索引擎上投放广告，我们需要提交很多资料，包括公司网站、付款账号、广告的图文视频内容、搜索关键字设置等，这个过程需要花费不少时间和金钱，但是对于Google来说，只要搭建好广告后台，客户投放广告这个过程几乎不产生新的成本，他们甚至连客服人员都不提供，遇到困难我们只能自助解决，或者通过Google提供的机器人找答案。所以对于Google来说，获得并且服务我们这一个客户，边际成本接近零，这和传统广告公司的差别很大，可以明显感觉到Google是一家数字化的企业，无人化的程度很高。再看亚马逊的云服务AWS的例子。在云计算出现之前，建设一个数据中心的成本非常高，要选择服务器和网络服务商，进行配置操作系统、域名解析、Web Server等一系列很繁琐的工作，时间很长还容易出错。各个服务商要提供很多帮助，才能让客户的网站运行起来，所以数据中心的建设商都很喜欢服务大客户，对小客户一直爱莫能助。云计算普及之后事情就变得非常简单，如果简单搭建一个展示内容的网站，只需要全程点鼠标开通一个Word press的镜像就搞定，功能完善到令人感动。整个过程亚马逊的边际成本基本为零，完全无人化。![]()
(资料来源：https://siliconangle.com/2020/02/09/analysis-will-no-winner-takes-cloud-2020/）
说起无人化，你肯定会想到曾经很受关注的无人超市。那时很多人在问，无人化有什么用呢，顾客的体验并没有变得更好啊。没错，无人化的真实目的其实是降低边际成本。因为培养出一个全国性、标准化的门店团队实在太贵了。边际成本有多重要？它直接决定一家公司的资本效率有多高。我们常常看到互联网公司比拼『谁更会烧钱』，这并不是比谁花掉的钱更多，而是在比谁的资本效率更高。每烧掉一百万，谁得到的产出更多？这个数字亮出来，投资机构就知道应该把钱交给谁去烧。『更会烧钱』的含义，指的就是边际成本更低。说到烧钱的效率，大家可以多关注美团，它参与过团购、外卖、酒店、打车、共享单车等多轮烧钱换市场的活动，大部分都能笑到最后，优化边际成本的水准很值得学习。美团外卖成本，单位亿
（资料来自：https://www.ebrun.com/20200423/383331.shtml，经重新绘制）
任何一家企业在寻求增长的时候，除了考虑怎么做营销、做转化等问题，也应该深入思考自己业务的边际成本是多少。获得一个客户线索、完成销售转化、完成订单履约、响应客户售后的全生命周期中边际成本是多少？边际成本如果非常高的话，获得增长会非常辛苦，成本的上升会比销售额的上升更快，收入会上涨但是利润率和利润会下降。道理讲起来容易，事情做起来却极难，需要很高的数字化程度才能把边际成本降下来，我们可以观察一下有代表性的互联网公司，它们在创立业务模式的时候，就已经提前考虑了降低边际成本的问题，这就是所谓的原生数字化公司。这是长尾市场需要的第一项核心能力：低到趋向于零的边际成本。2、长尾市场需要足够丰富的商品库
打开长尾市场之后，客户越来越多，需求也会越来越多样。此时企业就需要建立一个非常丰富的商品库（商品=产品+服务），提供海量的SKU（SKU，库存进出计量的单位）。亚马逊的图书商城里有几百万本书，你能想到的书99%这里都有。Google搜索引擎检索了几百亿个网页，绝大部分人的搜索都跑不出这个范围。『万能』的淘宝有8亿多个商品，『万能』的微信有2000多万公众号、500多万小程序。要建立这么庞大的商品库，首先要考虑每接入一个新的商品或者品类的边际成本有多高、维护海量SKU的边际成本有多高，这又回到第1点的话题，就不再重复，我们先假设企业过了这一关，已经可以零成本地上架新商品。接下来的问题是，海量的SKU怎么千人千面推荐给客户。我们去书店买书的时候，书店会尽量把所有的书都分门别类摆出来让客户自己挑。但每个客户在一小时以内能浏览多少本书呢？只看名字的话可能几十本，能翻翻目录的十几本，能看看内容精挑细选的可能四五本，尽管书店会提供电脑做检索，但很少人用，而且电脑只能告诉你去哪个区域的哪个书架，无法直达。这样的方式肯定是做不了长尾市场的。亚马逊的做法是推荐+搜索，根据每个客户的口味，推荐相匹配的书单。如果客户有明确的目标，搜索一下也很方便。这里也体现出数字化的业务很有自己的特点，更容易处理海量的SKU。![]()
我们去看有代表性的互联网企业，都有丰富的商品目录和各种各样的产品打包，对千人千面的推荐算法也极为重视，因为它不仅影响商品转化率，还会直接影响业务模式是否成立。很多互联网企业选择引入大量的合作商户来提供丰富的SKU，很容易向平台化的模式演变。所以当长尾市场的规模足够大，就很容易产生平台。长尾市场的特征是单个客户的价值相对较低，所以他们有时候也会被称为下沉市场。3、多元高频的客户触达
很多企业都会为大客户提供专门的销售和服务团队，经常上门服务，即使没有需求的时候也经常走动以维护客户关系，拓展新的大客户也依靠销售+售前团队登门拜访或者组织线上会议。对于长尾市场，显然无法通过这样的方式做客户触达。我们来看一个接地气的例子：拼多多。拼多多是一家非常擅于做长尾市场的互联网公司，我们回想一下上面提到的边际成本、海量SKU两条能力，它都非常擅长，但是我们把这个例子留到这里才讲，因为它在客户触达上做得过于出色，配得上专门的一章。![]()
（资料来自：http://finance.eastmoney.com/a/202011041689058081.html）长尾市场的客户触达重点是要多元+高频。说起多元，你可能会想到App、小程序、短信之类的多渠道的概念。但我们说的多元并不是指这个，而是在谈『存在多少种信息转达的渠道』。以拼多多为例，如果它直接给我们发短信送优惠券或者推荐商品，这叫直达，即拼多多直接联系最终用户。这也是很多营销活动的开展方式：直接触达客户。直达的效果很难做得好，因为通过短信送的优惠券大概率会被随手删掉。但如果你的亲友让你装拼多多帮他们砍一刀呢？你拒绝起来就会难很多。这时候拼多多对你的触达并不是直接联系你，而是通过你的亲友向你转达。这种触达方式有很多称呼，用户裂变、六度传播等等。如果转达的渠道非常多，例如父母、同事、同学都向你转达『装一个拼多多』的信息，这些人群互相并不重叠、没有联系，但是在向你传达同样的信息，这就是多元触达的含义。（虽然“砍一刀”为人诟病，但这种多元高频的信息转达渠道值得引起我们思考）高频就很好理解，向你转达的频率是每年一次还是每周几次？如果一个信息能够多元、高频地传播给你，那么你大概率会很快接受它并且感到很好奇。这在心理学上是有理论依据的，当不同的人群都在向你传达同样的信息时，你会很快相信它。(参考《态度改变与社会影响》）（资料来自：http://finance.eastmoney.com/a/202011041689058081.html）我们回看自己的业务，有多少客户触达做到了多元且高频呢？信息的传播是人群的自发行为，还是我们主动经营的结果？传播路径中存在哪些关键节点能把信息传播得更深更远呢？我们掌握了哪些有效的方法可以影响这个信息网络呢？这些问题的答案有助于我们理解顶尖互联网公司快速成长的秘决。我们在考虑营销活动ROI的时候也需要多想想。例如一个用户A，我们按照直达的传播路径向他做营销，但是他没有买任何东西，ROI为零。但是如果转换成多元触达的思维，追踪他的传播链路，他可能是个关键信息节点，能把这条信息传播给很多人，七大姑八大姨全部一网打尽并且产生了很多购买转化，按照多元触达的思路，A就是个优质节点，应该给他更多的营销权益。4、差异化定价
我们有时候会迷失在一个问题里：做长尾市场到底是为了什么？这个问题看起来好像很简单：为了规模。那规模是目标还是手段呢？我个人认为商业活动的目标还是要回归到利润。对于长尾市场来说，不同客群能够承受的销售毛利肯定是不同的，如果都采用较高毛利的定价，那么必然损失一些客户，毛利率会上升但是利润总额下降。比较理想的情况是对客群做细分，对不同的细分客群做差异化的定价。这里的差异化定价需要注意与『大数据杀熟』区分开。大数据杀熟的典型特征是『极为相同的商品』对于『不同的人』制定不同的价格，而且彼此之间『不透明』，这是违法反垄断法的行为，不是我们要考虑的选项。同时该行为在商业视角上也不够理智，如果完全相同的商品对长尾客户提供更低的价格，那么必然遭致头部客户的强烈反弹。所以差异化定价应该考虑的核心问题是：如何针对不同的目标客群设计差异化的商品和对应的价格，并且将这些信息对所有客户公布允许其自行选择。通过这种方式，我们可以用标准化、基础款的商品搭配低毛利的价格去获取价格承受力较弱的客户；用差异化、稀缺化的商品搭配高毛利的价格，去获取价格承受力较强的客户。这样既可拿到整个长尾市场的规模，也可获得相对较高的利润。它的理论基础是经济学中的『价格歧视与消费者剩余』，有兴趣的读者可以自行查看，本文不做赘述。最容易想到的例子是飞机票，如今买任何一个航空公司的机票都有各种眼花缭乱的舱位，头等舱、公务舱、经济舱这样的常规分类不提，在此之外还诞生了空中头等舱、智选经济舱、惠选经济舱、舒适经济舱等各种明目，针对不同的商品打包，不同定价的机票都展示出来让客户自行选择。比较隐蔽的例子是淘宝双十一，平台推出规则复杂、门槛多样的优惠活动，消费者可以自己选择参加哪些，付出越多的时间和精力、贡献越多的社会关系就可以得到越低的价格，本质上也是在测试消费者的价格承受能力。酒店也同样擅长这一招，他们把房间设计出很多的房型，给予不同的配套，设计出不同的价格让消费者选择。你是否愿意多掏38元来获得一份早餐、多掏99元来得到更好的床垫，都是在测试不同客群的价格承受力。差异化定价最有效的方式是锚定客户的体验和时间，根据体验和时间来测试价格承受力是最为有效的方式，所以长尾市场的商品定价一定是根据客户体验和客户时间来设计，而不是根据商品的成本来设计。至此我们已经讲完了经营长尾市场最重要的四项能力，希望读者有所收获。也许你会问：『我如何知道自己正在面对的是不是一个长尾市场？』。实际上任何一个市场都会体现出本文开头的头+尾的结构，所以我们应该关注的是，长尾这部分的客户在市场中占据多少份额，你从业务发展的策略上考虑是否应该去占据该市场，这是一个业务发展上需要做出的决定。
1.长尾理论：https://book.douban.com/subject/1919072/
2.维基百科的边际成本词条：https://zh.wikipedia.org/wiki/边际成本
3.态度改变与社会影响：https://book.douban.com/subject/2328178/
4.拼多多(PDD.US)：社交裂变与低价爆款铸造第二大电商平台 公司增长空间预计将达2.8万亿:
http://finance.eastmoney.com/a/202011041689058081.html
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