文末有福利 

撰 文 |  路江涌 北京大学光华管理学院教授

责 编 |  齐卿

英国小说家威廉·毛姆在小说《刀锋》（The Razor’s Edge）开篇引用了《羯陀奥义书》中的一句话：“剃刀之刃难以逾越；故智者云，救赎之道亦是如此。”《刀锋》这本书的主旨是，人生就是一次又一次的逾越，艰难如同越过锋利的刀锋。

《刀锋》中的“锋”，英文为“Edge”，即边缘的意思。“锋”和另外一个汉字“峰”的字形非常接近，意义却大不相同。“峰”强调结果和中心，而“锋”则强调过程和边缘。如果将这两个字和领导力联系起来，和“峰”有关的领导力可以叫做“中心领导力”，和“锋”有关的领导力可以称为“边缘领导力”

赛艇与边缘领导力

历届奥运会中，赛艇都是重要的比赛项目之一，其中“八人单浆有舵手”项目一共有9个人参赛，1~2号位是平船桨手，作用是保持船的平稳向前；3~6号位是动力桨手，负责提升船的行进速度；7号位是副领桨，配合领桨手带动另一侧船员的动作协调；8号是领桨手，是赛艇上每个动作的带头人和协调者。在此8人之外还有1位舵手，他始终坐在船的尾部，负责引领前进的方向，是船上唯一在行进过程中始终面向终点的人，也是这个团队的领导者。

舵手的作用主要是由四个。

• 一是把握方向，8人赛艇的艇身是所有赛艇中最长的，8位桨手很难做到用力完全协调统一，这就需要舵手来把控和调整方向。

• 二是掌握节奏。舵手使用舵手指挥仪掌握划桨的频率，使用喇叭指挥桨手在赛艇比赛的全过程中，安排好节奏，合理分配体能。

• 三是提供技术支持，舵手需要在桨手出现技术动作失误时，及时提醒，提高团队的整体效率。

• 四是精神鼓励，舵手通常用富有激情的口号鼓励桨手最大限度的发挥自己的水平。

从赛艇的例子可以看出，领导者的位置往往不是在团队的中央，而是在团队的边缘。管理大师C.K.普拉哈德曾把优秀的领导者比喻成牧羊犬——好的牧羊犬必须遵守三个原则：第一，可以拼命的吼叫，但不能咬羊；第二必须走在羊群的后面，而不能跑到羊群的前面；第三，必须知道前进的方向，并且不能让任何一只羊掉队。

南极探险家沙克尔顿的危机领导力传奇

历史上南极探险家沙克尔顿的故事，是普拉哈德的领导力牧羊犬三原则的一个典型案例。沙克尔顿一生共进行了四次南极探险的尝试，虽然都没有成功，但是他在危机中展现出的卓越领导力，成为很多人战胜危机的学习榜样。

沙克尔顿危机领导力最为全面的展示，是他第四次南极探险。1914年9月5日沙克尔顿率领英国皇家南极洲探险队的27名成员乘坐“坚韧号”从南大西洋的南乔治亚岛起航，准备横穿南极大陆。

1915年1月，当“坚韧号”航行至距南极大陆仅60英里处的时候，被海上的浮冰所困，在随后的9个月里，“坚韧号”随着浮冰漂流了1100千米，远离了南极大陆。1915年10月27日，探险队弃船后住在浮冰上的帐篷里。

1916年4月9日，沙克尔顿下令救生艇起航寻找陆地。6天后们踏上了一座海滩只有100英尺长、50英尺宽的大象岛。由于队员健康状况下降，食品供应也在减少，沙克尔顿决定出发寻求救援。他选了五名队员跟他一起乘坐救生艇，穿越被称为“好望角碾压机”的地球上最为凶险的1300千米水域，到南乔治亚岛的捕鲸站求救。16天之后，筋疲力尽的水手们登上了南乔治亚岛，但登陆地点距离捕鲸站还有47千米，中间还隔着多座高达3000米的山峰和冰川。最后，沙克尔顿和伙伴克服了难以想象的艰难，用了三天三夜翻越冰川，到达了捕鲸站。

两天后，尚未恢复的沙克尔顿急不可待地借船，开往大象岛去营救留在那里的22名船员。因风浪过大，前三次营救均告失败。1916年8 月30日，当第四次出发的营救船终于靠近大象岛，沙克尔顿成功救出全体27名队员，完成了人类历史上一个绝境重生的伟大壮举。

危机时期，领导者的法定权力减少了

领导力理论认为，领导力通常来自五个方面的权力，包括法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和感召权力。

法定权力指的是领导者在组织中的职权，职位越高权力越大。强制权力来自领导者惩罚他人的权力，而奖赏权力来自领导者给予他人奖励的权力。专家权力就是知识的力量，领导者可以通过自己在特定领域的专长来影响别人。感召权力来自领导者自身的魅力和吸引力，具有感召力的领导者可以让他人心甘情愿地追随自己。

传统组织的日常管理中，领导力往往来自法定权力、强制权力和奖赏权力，然而在危机中，来自这三类权力的领导力会大幅下降，原因在于领导者手中所掌握的资源减少了（图 1）。

假如沙克尔顿的探险队没有遇到危机，而他手里掌握着大量的资源，那么他就可以利用自己作为探险队长的法定权力以及手中的资源带来的强制权力和奖赏权力，来约束和激励队员。然而，由于探险队出发不久就被浮冰困住了，沙克尔顿手里的资源快速消耗且无法得到补充。

随着物资的消耗殆尽，他很难再从强制权力和奖赏权力获得领导力，而此时队长的法定权力也被削弱了。沙克尔顿之所以能够带领探险队起死回生，原因在于他的领导力主要来自专家权力和感召权力。

沙克尔顿作为探险队中少数几个有过南极探险经验的人，拥有无可争辩的专家权利。此外，他所展现出的乐观、积极、坚韧、顽强、关爱的个人特质给他带来了强大的感召力，探险队员都心甘情愿追随他。因此，虽然危机重重，但沙克尔顿来自感召权力和专家权力的领导力随着环境恶化反而上升了。

通过沙克尔顿的故事，我们可以得出一个结论：组织面对危机时，领导者需要弱化自己的法定权力、强制权力和奖赏权力，强化自己的感召权力和专家权力。例如，在2020年的公共卫生危机中，钟南山院士作为国家防控专家组的一位成员，法定权力、强制权力和奖赏权力都非常有限，但他凭借自己精湛的医术（专家权力）和强大的人格魅力（感召权力），赢得了全国人民乃至全世界人民的尊重。

由于传统的领导力主要来自法定权力、强制权力和奖赏权力，所以很容易形成以领导者为中心的领导力模型，表现为组织以领导者为中心形成组织结构，进行组织管理，塑造组织文化。这类以领导者为中心，以法定权力、强制权力和奖赏权力为领导力来源的领导模式在危机中往往会受到巨大挑战。

以沙克尔顿为例，他的领导力主要来自不惧风险的态度、对目标永不言弃，引领团队前进的自信坦诚、保持积极、树立榜样和牢记使命的个人魅力，以及帮助团队形成彼此尊重、兼容并包、苦中作乐、团队一体的组织风格。在沙克尔顿领导力的十个组成部分中，没有一个来自他的法定权力、强制权力和奖赏权力，全部都来自他的专家权力和感召权力（图 2）。

领导力，行走在危机边缘

如果说危机中的组织和领导者都是“行走在危机边缘”的话，那么，领导力必须在危机中从组织中心转移到组织边缘，从高高在上的管理者手中转移到一线员工手中，从组织内部转移到与组织密切相关的利益相关方手中。正是基于这样的逻辑，华为才会提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，阿里巴巴才会提出“客户第一，员工第二，股东第三”。

我们可以从“危”和“机”两个维度来分析危机下的边缘领导力。如图 3所示，机会代表着找到发展方向的重要性，危险代表着实现路径的困难性，它们都有高和低两种状况。该图即危机边缘领导力的EDGE模型。

当危险程度比较低，且寻找未来新机会的重要性也比较低的时候，即处于图 3左下角象限时，危机尚未发生。这种情况下组织可以沿用正常情形的“发展领导力”模型（Development），通过组织文化建设来发展员工的团队领导力。

图 3 EDGE模型：危机边缘领导力

当危险程度提高，进入图 3右下角象限时，危机开始了。在危机早期，组织会经历比较大的不连续性的冲击，例如沙克尔顿的“坚韧号”被浮冰困住，动弹不得。在这种情况下，领导者需要拿出的是不畏艰险的勇气和乐观向上的精神（Guts）。

随着危机发展到中期，进入图 3右上角象限，局势进一步恶化，组织不仅会面对较大程度的不连续性，而且会面对很大程度的不确定性。例如沙克尔顿的“坚韧号”在被浮冰困住10个月之后沉入海底，探险队失去了可以躲避极端恶劣天气的庇护所，只能随着浮冰漂流，进而乘坐救生艇在惊涛骇浪中搏击，以寻找一块可以安身的陆地。在这种极端情况下，沙克尔顿家族的信条“坚韧”（Endurance）发挥了极其重要的作用。

随着危机发展到后期，进入图 3左上角象限，尽管危机开始消退，组织仍然要面对较大的不确定性，但不连续性相对降低了。例如当沙克尔顿带领27名船员回到文明世界之后，他的领导力的影响并没有消失，而是随着船员们个人的成长进一步演化（Evolution），随着他们英勇故事的传播进一步扩散，影响了一代又一代的探险家甚至是企业家。

当今世界，不确定性和不连续性快速上升，外部环境呈现危机四伏的特点，“红利时代”已经结束，“危机时代”已经到来，VUCA成为常态。在这种情况下，个人和组织都应该重视边缘领导力，在危机中提升自身的领导力和危机应对能力，领导自己、他人和组织行走在危机边缘之上。

本文来自作者新书《危机共存：后红利时代的管理法则》。

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