OKR和KPI 是管理模式发展和选择的产物，在未来也都存在着演进和迭代的空间。无论选择KPI还是OKR，重要的是：要为组织带来高绩效，不能让指标脱离了目标，也不可让目标缺少了落地的指标。
Prepare for the unpredictable
近几年来OKR非常火爆，国内的一些组织，诸如华为、腾讯、字节跳动等内部都有引入和推广。OKR（Objectives and Key Results)由Intel首创，后来被 Google 成功实施，进而在全球打开影响力，近年来一些信息科技公司和创业公司开始关注并采用OKR，也让我们看到了不错的效果。一提到OKR，很多人会想到另外一个词，KPI(key performance indicator)。要说对KPI的熟悉程度，非HR 群体莫属，KPI曾被许多组织作为绩效考核的首选工具，事实也证明，在绩效考核上，KPI在很多组织内也曾经取得了不错的成绩。近几年，随着OKR的呼声越来越高，许多组织开始提出这样的口号：“去KPI，拥抱OKR！”，“KPI已死，OKR怎么立？”，“如何从KPI走向OKR?”，等等。从两者的名字所传达的字面意思来看，一个是目标(Objectives)，一个是指标(Indicator)，所以它们存在的作用有着很大的不同。
先来看KPI。企业引入KPI ，大多是把它当做组织战略决策执行效果的监测指针，为了达到良好的效果，很多组织还把KPI和平衡计分卡结合起来使用。简单来讲，企业的战略目标必须经过分解才能得以执行，而如何衡量执行的效果呢，需要通过各种指标来体现，这些指标就是KPI，反映到部门和个人身上便是绩效，它既关乎部门，也关乎个人，所以，KPI是绩效衡量和考核的工具。了解了KPI的作用，不难判断，它的执行者主要是组织内部的HR部门，考核的对象可能覆盖组织里面的所有团队和个人。![]()
KPI在组织内推行的时候，部门主管通常会将部门的主要任务明确成指标，然后将指标下发到个人，变成个人背的指标，由于个人与个人之间的职责有明确的划分，所以在考核的时候，指标的落实情况就是个人绩效的证明。这个过程是自上而下发起的，考核的周期也就是KPI的检查周期。再来看OKR，OKR的起源可以追溯至德鲁克的目标管理，管理大师德鲁克1954年在其著作《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，他认为目标可以通过员工自己的积极性来完成，这便是目标管理和自我控制的主张，相应的，自我控制的结果可以通过自我评估来衡量，而无需靠外界来强制执行。德鲁克的这个概念也是我们现在听到的“自管理”、“自组织”的基础。也因此，由这而发展起来的OKR被当做目标管理的工具，目标实现的效果则用关键结果来衡量，它的自组织性决定了这个过程是自下而上的。既然它是一种自我管理的工具，所以它通过自我打分来评估，而不是被用作绩效考核，它更多的时候是被团队用在沟通、复盘、讨论、分享上面，因此它的内容和执行过程是公开透明的。一句话总结：KPI是一种绩效考核的工具，通过自上而下的方式执行；OKR是一种目标管理的工具，通过自下而上的方式执行。由于KPI承担的是绩效考核的作用，所以目标和指标都要量化，结果也必然要是与薪酬挂钩，它背后是物质激励。它关注个体绩效，但由于其考核的时候过于强调独立的个体指标，所以它的推行也可能会抑制团队合作，尤其是当个体利益和团队利益有冲突的时候。
另外，由于KPI被当做考核员工的工具，所以它是由HR来组织，由领导来评价，一旦采用，便在组织内强制执行，它要求团队和个人在固定的考核周期内接受目标，完成目标，它如同一个记录结果的计时器，到了时间，按下按钮，检查数字。OKR承担的是目标管理的作用，因为目标是团队通过自组织设置的，所以它不与薪酬挂钩，但强调团队合作，如果出现了团队目标和个体目标发生冲突的情况，这也是OKR发挥作用的时候，因为目标管理和自我控制结合起来首先要保证的就是上下方向一致，所以在制定OKR的时候，沟通、讨论、个体参与都是为了“公开透明”的制定方向一致的目标。另外，OKR在做目标管理的时候，目标是全员制定的，所以全员对目标负有责任，也是由全员对目标的执行情况做评价和调整。OKR的目标导向决定了它不仅要看眼下，还要着眼于未来，激动人心的目标有实现不了的可能，但可以牵引全员做出行动和努力。制定OKR的时候，完成目标不是追求，超越目标才是，它如同指南针，指明方向并牵引团队不断接近。从两种工具产生的背景来分析。
KPI是工业化时代管理从粗放到精细化转型的产物，在那个时代，伴随着企业的规模化发展，企业的竞争优势来自于更快的速度和更低的成本，而明确的职责分工和严厉的奖惩机制能帮助企业快速达成目标，KPI便是衡量目标达成效果的那个工具。因为它基于科学的管理理论，又能将指标量化，所以被很多大公司采用。直到现在，KPI在许多企业或者企业的某些团队里面运作的仍然非常好，这些企业或者团队的特点是：目标可预期，执行过程稳定，指标可量化，角色之间的分工清晰。但是，这种相对稳定的环境近几年来有被打破的趋势，互联网的发展推动着传统企业的变革，当下企业的竞争优势不仅仅来自于效率和成本，还来自于创新、转型、协同，所以组织从上到下都需要采用更先进的管理方法和工具来适应这些变化。OKR便是在这种背景下出现的，也因此它最先被科技公司和创业公司实践并推广。决定KPI和OKR使用场景的是两个因素：外部环境和组织选择。组织通常面临两种外部环境：变化可预期，变化不可预期。组织自身应对外部变化相应的也有两种选择：稳定（也叫维持），或者创新（也叫试错），如此就有了下面的矩阵：![]()
当组织或者组织的某块业务面临的外部环境不可预期，且组织选择通过创新来应对变化的时候，OKR是很好的选择，这也是当下很多创业公司或者科技公司的选择；当组织面临的外部环境不可预期，组织选择稳定发展的时候，即使应对策略固定，但是要衡量的目标不确定，此时组织很难找到固定的量化指标来衡量结果，所以这个时候，OKR仍然是合适的选择；如果组织面临的变化可预期，组织应对策略保持不变，指标可预设，过程也可控，KPI能够发挥作用；如果组织想通过创新的方式应对预期的变化，这个时候是预期范围内的小步试错，组织可以选择KPI和OKR相结合的方式。分析了它们的作用、差异和适用场景，通过一个对比来总结KPI和OKR：回到最初的问题，OKR是新时代的KPI吗？答案已经很明显，并不是。OKR和KPI 是管理模式发展和选择的产物，在未来也都存在着演进和迭代的空间。无论选择KPI还是OKR，重要的是：要为组织带来高绩效，不能让指标脱离了目标，也不可让目标缺少了落地的指标。
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