打工人式自嘲，其实暴露了公司的问题

我们倾向于把工作倦怠看成是个人问题，可以通过“学会说不”、锻炼韧性等手段来解决。可是越来越多的证据显示，这只是个人的权宜之计。随着“工作倦怠”得到世界卫生组织(WHO)的正式承认，管理它的责任已经从个人转移到企业。领导们请注意：现在是轮到你制定工作倦怠预防策略的时候了。

“工作倦怠”一词起源于20世纪70年代，在过去的50年里，医学界对于如何定义它一直存在争议。2019年5月份，世界卫生组织将工作倦怠列入了它的《国际疾病分类》 ［International Classification of Diseases (ICD-11)］，公众即刻认为工作倦怠现在会被视为一种医学疾病。世界卫生组织然后发布了一条紧急澄清声明，称“工作倦怠是作为一种职业现象列入《国际疾病分类》第11版修订版的，而不是一种医学疾病……”

尽管世界卫生组织目前正在制定指导方针，以帮助企业拟定预防策略，但是多数企业依然不知道如何应对工作倦怠。既然它没有被明确归类为医学疾病，这种情形就不太牵涉到雇主的责任，而更多是关系到对员工健康的影响以及巨大的相关费用。

斯坦福大学的研究人员在调查职场压力如何影响美国的医疗费用和死亡率时发现，这种压力导致了近1900亿美元的支出——大约占全国医疗保健支出费用的8%——以及每年近12万人的死亡。在世界范围内，6.15亿人患有抑郁症和焦虑症，而且根据世界卫生组织最近的一项研究，这预计每年给全球劳动力造成了1万亿美元的生产力损失。医生和护士等岗位是最容易工作倦怠的，结果可能就意味着生死选择；护理人员的自杀率明显高于普通大众——男性高出40%，女性高出130%。

如果那些统计数据不够可怕，那就看看这样的事实：根据美国心理学会(American Psychological Association ，简称APA)的数据，没有员工健康保障体系的企业离职率更高，生产率更低，医疗保健成本更高。在压力大的企业，医疗保健支出比其他企业高出50%。职场压力给美国经济造成的损失估计超过5000亿美元。美国心理学会的另一项研究声称，工作倦怠的员工积极寻找其他工作的可能性是普通员工的2.6倍，请病假的可能性高出63%，看急诊的可能性高出23%。

显然，这是一个实实在在的问题。当专家们仍在努力定义工作倦怠时，我们如何才能要求管理者切实预防它呢？

社会心理学家、加州大学伯克利分校心理学荣誉教授克里斯蒂娜·马斯拉奇(Christina Maslach)指出，工作倦怠通常有五大原因：

• 工作中的不公平待遇；

• 无法控制的工作量；

• 工作角色不明确；

• 管理者的沟通与支持不足；

• 不合理的时间压力。

上述列表清晰地表明，工作倦怠的根本原因并不真正在于个人，而且它们是可以避免的——只要领导层在更上游的地方启动预防策略。

在我们的采访中，马斯拉奇让我想象一只煤矿里的金丝雀。它们是健康的鸟儿，进入矿洞的时候一路歌唱。可是，当它们满身煤灰、疾病缠身地出来、不再有歌声时，你能想象我们会问金丝雀干吗要让自己生病吗？不能，因为答案一目了然：是煤矿在致使鸟儿生病。

这一视觉景象让我震惊。虽然培养情商技能——比如乐观、感恩和希望——可以赋予人们成功所需的助推燃料，但如果员工正在应对工作倦怠，我们必须停下来，问问自己为什么。我们决不能建议说，如果他们早早进行了更多的勇气训练，或者加入一个瑜伽班，或者参加了一门正念课程，工作倦怠本可以避免。我长久以来一直是领导力中同理心和乐观主义的支持者。我相信感恩技能训练可以让人获得更快乐、更高效的工作和生活体验。我赞同打造韧性的想法，以便在压力出现的时候更好地应对压力。可是这些技能并不是治愈工作倦怠的良方，也不是预防的疫苗。

那么，什么才是呢？

首先，身为领导扪心自问，是什么致使我的员工如此不健康？为何我们的工作环境缺少让他们事业发展的条件？我如何才能保证他们每天在这里工作的安全？我们必须深入研究数据，问问我们的员工什么东西能让他们的工作变得更好。更普遍而言，我们需要更好地理解我们的企业中什么东西激发了员工的动机，什么东西导致他们失望沮丧。

弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)以其双因素的激励-保健理论而闻名于世——实质上，为了保持工作满意度，激励我们的因素而非基本需求必须得到满足。赫茨伯格发现，满意与不满意，并非处于连续的统一体上此消彼长，而是相互独立的。这意味着管理者需要对两者一视同仁地认识和关注。

激励因素不同于保健因素。激励因素包括：富有挑战性的工作；对个人成就的认可；责任感；做有意义事情的机会；参与决策；对企业有重要性的感觉。另一方面，保健因素包括：工资；工作条件；企业政策与行政管理；监督；工作关系；地位与安全。

通常，企业拥有良好的保健时，员工不会意识到。可是糟糕的保健就可能造成重大的影响。一些看似无伤大雅的问题，比如，某天在休息室喝了咖啡，而第二天不再有咖啡喝了。员工可以感知到。当我们日常工作生活中的这些预设特征消失或被消除时，工作倦怠就出现了。

马斯拉奇亲切地称这种感觉为“鹅卵石”。她把它们描述为工作中可以让你精疲力尽的细小、递增、恼人、令人痛苦的东西。在工作过程中，我切实看到这种情形。看看这样一个实例：我就职过的一所大学里的音乐系领导们，决定把他们的整个年度修缮预算用于建造一个隔音工作室。他们确信系里其他人会很兴奋。他们错了。实际上，教职员只希望花300美元购置新的乐谱架。现有的乐谱架已经歪歪斜斜或者破破烂烂，学生在练习的时候时常发现他们的乐谱掉在地上。工作室的剪彩活动死气沉沉，参与度低。一些教师甚至没有到场。领导层对于感激之情的缺乏表达了失望。两个群体都没有向对方表达自己的不满，在接下来一年的过程中，愤怒的种子发芽了。一些高水平教师另谋高就去了，系里损失了人才。如果教职员在预算如何分配的问题上得到了发言权，只需300美元就可以让这个团队依然完好无损。

如果领导者更善于询问员工的需求，他们就可以为自己省去大量的员工压力，及随之而来的工作倦怠。

在对工作倦怠预防策略进行投资时，最好先进行小规模的试点。这样做意味着更低的预算和更小的风险。我建议从一两个部门或团队入手，问一个简单的问题：如果我们有较多的预算，而且可以将其花在多个项目上，最需要优先考虑的是什么？让团队进行不记名投票，然后与每个人分享数据。讨论被优先考虑的项目是什么，为何要优先考虑，并开始按名单顺序依次讨论。员工可能并没有解决问题的完美高招，但是他们可以非常肯定地告诉我们什么东西不可行——这通常才是最为宝贵的数据。

更大的试点可以从一些关键却又简单的手段着手。比如，对一些年度活动进行公投。问你的员工喜欢假日晚会还是年度野餐？他们会保留什么？他们会改变什么？或者他们宁愿用这笔钱做点别的什么？可以利用一些数字工具。让这种手段成功的关键部分是如何利用数据。

最好的数据收集方式来自MBWA领导风格——走动式管理(management by wandering around)。马斯拉奇表示，她亲眼看见了医院CEO们在楼层里走来走去，这才意识到为何员工不断申请新的打印机。他们看到，由于现有的那台打印机总是出故障，而且从来没有维修过，所以它很少有纸。因此当有人想为患者打印东西的时候，他们被迫跑过楼道找人帮忙或者找一台能用的打印机。在亲眼看见需求之后，领导层就很难忽视需求了。

企业现在有机会解决这类问题了。工作倦怠是可以预防的。它要求良好的企业保健、提出更及时和相关的问题、更明智（更微观）的预算，并且保证将健康服务纳为你健康策略的一部分。不过，论及员工的工作倦怠，要记住——这取决于你们这些领导者，而不是他们。

关键词：领导力

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