导语    

本文分为上下两篇，本篇为上篇，笔者听了李叫兽关于茑屋书店的案例拆解之后，营销航班也组织了一次近300人的学习，发现了很多问题，机长辉哥还组织了大家刻意练习，鼓励大家输出自己的见解和研究。

笔者为写这篇文章花费25天，翻阅了60篇材料，3本茑屋书店的书籍，并请教了笔者在得到APP里的任职的日本研究专家朋友，得出了很多不一样的视角而成文与你分享，也借此完成了一次营销航班倡导的刻意练习，输出倒逼输入的训练，收获巨大。下面是正文：

作为终身学习的创业者和互联网营销人的你，在混大听完李叫兽的课，是不是有这样一组需求冲突：“想好好学茑屋”和“不知道如何学”？本文作者将为你奉上不容错过大尺度下策略背后更精彩的内容，包括茑屋系稳健的战略、“不普通”的增田宗昭其人，以及创业者视角下不可或缺的关于创业背景和时代特征的分析。

2018年11月中旬，一向理性严谨的前百度副总裁李叫兽，在“混沌大学”解读茑屋书店案例的课程伊始，就用一个“非常奇特”和两个“非常神奇”对这个日本连锁书店品牌多加赞许，并在课程里推导出了一个“未来10年的用户经营逻辑”模型。

（图片来源于混沌大学课程）

说实话，听课时，我是热血沸腾啊！但是，课后静心琢磨叫兽提出的“以用户为战略”、“从品牌向用户经营逻辑转变”、“三级火箭”等新概念和框架时，我却感到茑屋书店好像新奇地有点失真了，有“只可远观不可亵玩”。

“想好好学茑屋”和“不知道如何学”构成了课后许多创业者和互联网营销人的一组需求冲突——有一位特别爱学习的朋友甚至说，这感觉就像“遇到了特别喜欢的姑娘，却不知道怎么追求她”。

事实上，理解事情，首要的是确定视角和尺度。我们学习叫兽版茑屋课后的困惑，很可能是视角和尺度的不同导致的：

·叫兽在课程里，更多站在投资人的视角（据说他正向VC转型），关注要素包括：增长，利润，资本等，尺度是当前和未来的时间空间；

·创业者学习时，需要更多站在创业的角度，关心创始人素质、策略差异性（行业差异化竞争优势）、战略稳定性、产业和社会环境等要素，对应地，立足的时空尺度也要更大些。

在课程里，叫兽介绍了茑屋书店近几年与利润、增长和大数据运用相关的内容。为了方便大家更全面认识茑屋书店，减少误读的可能性，本文试着放大时空尺度，来还原茑屋的生长和演化环境（创始人素质、策略、战略，及背后行业和更大的社会背景），并摘取可用于创业和营销的经验技法。大概的思路，如下图：

值得一提的是，你只有在尺度放大后才会发现：

叫兽的课很像剧透了一个电视剧的结局，但最值得人回味和学习的，恰恰是茑屋这个主角的“我的前半生”，以及一些“戏剧化”的小桥段，比如反数据的“增田营销论”、不纠结的“增田事业论”、毁三观的“增田资本论”... ...

背景扫盲！被“茑屋书店”代言了的“茑屋系”

本想直接进入正题，可“掐指一算”，发现大家似乎对一些基本概念和事实的理解不够统一，有必要先“扫扫盲”。

不是书店，而是“茑屋系”

就像中国人不认为盒马鲜生等价或优秀于马云的阿里巴巴一样，日本人也不认为茑屋书店等价或优秀于增田宗昭的CCC集团（Culture Convenience Club Co.,Ltd）。

实际上，2016年10月出版的《知日-谁是增田宗昭？只有梦想值得实现》提到，茑屋书店母公司CCC集团及创始人增田宗昭被人们关注到，是2011年代官山茑屋书店开业并被评为“全球20大最美书店之一”之后的事；日本神户大学研究生院木契教授也说，“茑屋书店”是“大型DVD租借公司TSUTAYA的新商业模式”（原文：DVDレンタル大手ツタヤの新業態「蔦屋書店」が全国で店舗を増やしている）。

此外，从《知日》上印出的CCC组织框架图（下图）来看，茑屋书店应该算是CCC四个子公司之一的“TSUTAYA”的一部分——所以，茑屋书店类似是CCC旗下的二级或三级公司。

（CCC集团组织结构图）

而从另一张CCC门店数量图看，DVD租赁业务，可能是CCC最成熟和最主要的业务板块，而书籍业务则是第二。

（CCC集团业务结构图）

而在从近20年的CCC业务增长图可知，在茑屋书店项目之前，CCC的书籍零售业务和DVD/CD租赁业务，其实是一直保持稳健增长的——茑屋书店项目的诞生，应该说是稳定了保持CCC的增长率。

CCC集团核心业务(DVD/CD租赁，以及书籍零售）增长趋势

总之，从日本学者观点和《知日》这个关注日本的权威媒体那里，我们得到了2个重要的信息：

（1）“茑屋书店”是明星项目，但不是商业主体

媒体大量报道（包括李叫兽课程未深入介绍增田宗昭和CCC）以及国内的信息不对称，让我们误以为“茑屋书店”就是增田宗昭商业实体的大部分内容；实际上，DVD/CD租赁是CCC的主要业务，而茑屋书店应该算是CCC在2011年新兴且初步成功的商业项目/模式。

（2）“茑屋系”的大尺度，应是本文的讨论对象

从CCC业务发展情况看，想要从创业者视角演化地看增田宗昭商业帝国的成功经验，应同时关注母公司CCC（1985年成立）以及增田宗昭本人的生活及创业经营历史（1951年出生，1982年首次创业）。为简便起见，下文将CCC集团（含茑屋书店项目）和增田宗昭，简称为“茑屋系”。

如何简单理解“茑屋书店”这个存在

虽然不是阿里的全部，但盒马鲜生很好地呈现了新环境下的阿里的商业综合实力水平；虽然不是茑屋系的全部，但茑屋书店很好地代言了茑屋系商业实力水平——有些媒体甚至称，茑屋书店是增田宗昭商业理念的集大成者。

那么，到底什么是茑屋书店呢？

熟悉日本线下零售业的人都知道，基于人的五种感官体验进行人性化设计和精细化运营，是日本零售行业的标配。而茑屋书店则用“符号体系+邻接空间”创造了极致的五感体验，超越了日本书籍零售业其他对手，日本消费者的预期，以及茑屋系以往的商业项目——打个比方就是，虽然海底捞虽已经在用户体验层面碾压了其他火锅店，却仍死磕自己，用“用户体验极致化”的新项目重新定义消费者的用餐体验并碾压了过去的自己。

对消费者来说，获得“更舒适+更便捷”的生活提案（或者说对生活方式的建议）可能是茑屋书店最直观的差异性特点。

实际上，这是茑屋系第三次在生活提案类商业上进行模式的摸索和迭代了。下文，我们就开始窥探下茑屋系35年的经营历史。也许一些重要的观点和洞察，恰恰是未被李叫兽讲解的。

茑屋系策略：总在敏锐寻找差异化竞争优势，从时代里突围

谈到茑屋书店，栗木契教授还说，“茑屋书店通过各种数据和观察，在逻辑和感性的驱使下，反复尝试打磨着自己。”（原文：“蔦屋書店では各種のデータと観察、そしてロジックと感性を駆使した試行錯誤を通じて磨きあげてきた。”）。

确实，从1982年开始，增田宗昭就根据商业竞争环境的不同，结合自身独特资源、挖掘增长性市场和借助优质技术来“反复尝试打磨着自己”，不断建立差异化竞争优势。

上图是从增田出生到2016年间茑屋系的大事记。1982年创业至今，基于不同时期的特点，可以将茑屋系35年的策略演化分为三个阶段：

1982~1998：事业创立期，DVD租赁为基础的“1.0”生活提案商业

增田宗昭早年创业的顺利开展，主要源于对增长市场人群独特需求的洞察。围绕出生于1960年代的有消费力和生活追求的“团块一代”年轻人，增田宗昭从1982年开始针对性地推出了基于DVD/CD租赁业务为主复合书籍、咖啡、办公等元素的“复合形态生活方式空间”商业模式，并将其命名为TSUTAYA——它是2011年新茑屋书店模式最早期的雏形。而这种商业洞察，与他早年设计行业工作经验和作为半个“音乐人”的敏感直觉有很大的关系（决定做租赁生意原因之一就是他在大学做乐队时发现，买CD太贵，也没有必要）。

（增田34岁创立的TSUTAYA枚方店）

1986年开始，TSUTAYA开始连锁化并在全国展开。很快，日本人把TSUTAYA当成了一种生活习惯——就像现在中国人把微信当做空气级应用一样——周末想在家观影，一定去TSUTAYA找喜欢的电影，租回家。

1997年5月，增田还推出了GAME TSUTAYA的业务，我认为，这是他在开始延展“邻接空间”或“关联陈列”的商业思路——从把DVD和书放在一起卖，到开始把DVD和游戏两种看似不相关的东西放在一起售卖，而针对的是同一类目标消费者。

1999~2010：事业摸索期，偏“互联网+数据”的“2.0”生活提案商业

步入千禧年，在互联网大潮下，茑屋系在调整策略的时候，充分考虑了互联网和数字工具的使用，以用优质技术巩固差异化优势。期间还经历了一次“上市-退市”插曲，而这透露了增田很鲜明的商业论和价值观（在“下篇”会详细介绍）。

1999年，茑屋系早于亚马逊在日本开设了网上零售平台TSUTAYA ONLINE，并在2002年用TSUTAYA DISCAS公司将DVD/CD租赁业务推向类似新零售化（线上租，线下归还）。

2000年4月在日本MOTHERS市场上市（类似创业板），并在2002年3月变更至东京证交所（即变更登陆到主板）。

2003年4月，全新的复合生态主体的“Book&Cafe”开业，而“咖啡+书”的模式也许是在尝试取代DVD/CD，成为新的生活提案业务的承载主体；同年10月，通兑积分T-Point系统上线，大数据体系开始建立，会员在08年就突破了3000万人（现在超过60%日本人使用该积分系统）。

2008年，面向数字电视的配信事业TSUTAYA TV开展业务，也可算作关联性业务的尝试。

这个阶段，茑屋系的差异化主要来自优质互联网和数字化技术的运用，同时，也在酝酿新的生活提案商业模式。

2011~：事业成熟期，偏“数据+组织”的“3.0”生活提案商业

个人觉得，2011年代官山茑屋书店的成立，是茑屋系策略智慧的集大成，其成功大概有三大原因：

洞察增长性市场的需求，设计独特的对立型业务供给，建立高效而有门槛的实现方法。

（1）需求： 再次抓住“团块一代”这一增长性市场

几个数据和事实，让增田宗昭发现，曾经服务过的“团块一代”中年人（日本称为“熟年人”）可能是一个重要的增长性市场：

·有钱有闲：作为1960年代中期日本经济腾飞的主力，“团块世代”懂得享受生活，勇于追求新鲜时尚，且拥有日本个人资产约90%。在年轻人赚钱越来越难的当时，中老年“团块一代”却有钱不知道去哪花。

·未被满足：“团块世代”物欲明显不那么旺盛，且能满足他们整体需要的产品很少；TSUTAYA会员中超过55%是20多岁的年轻人，但50岁以上会员占比较低，这说明他们未被满足，有很大运营空间。

·书和生活：

增田发起的一个问卷调查发现，在日本人“最希望在城市里留存的设施”中，排名第一的是咖啡馆，第二名就是书店。人们需要书店，但书店这一单一经营模式又越来越难盈利。

基于上述的事实，结合日本“少子化”越来越严重等其他社会和商业现实，增田宗昭提出了第一个商业策略假设：

“团块一代”是具有强大潜力且需求旺盛的蓝海市场，应将经营重心放在提升50岁以上人口的营业额上

2011年开业的代官山茑屋书店，就是为了来验证这个假设而为熟年人定制化设计的，营业时间、店内的光线色调亮度、桌椅材质、书籍陈列方式等海量细节，都是为团块一代而呈现的。而在2013年之后系列的T-site(以代官山模式为蓝本衍生出的其他“书+生活提案”或“家电+生活提案”商业)，都是在根据实际情况对茑屋书店T-Style进行修正和完善——可能你发现了，增田宗昭很喜欢用“假设-验证-修正-完型”的科学归纳法，而我在航班的上一篇文章《瑞幸咖啡不是卖咖啡的，茑屋书店不是卖书的》里，也提到过瑞幸咖啡的创始人钱治亚和星巴克创始人舒尔茨，都是用科学归纳法来做商业的高手！（“下篇”会发现，7-11创始人铃木敏文，也是个善用归纳法的“信徒”）

话说回来，用科学归纳法对“潜力大但一直未被满足”的优质细分市场的挖掘，需要很强的洞察能力。Angelababy开的一个叫做“印奈尔”的高端美甲店就曾在2016年请奥美给做了消费者研究咨询，并发现一个让人意外的美甲业务增长市场：35岁以上在广告/营销/娱乐/传媒行业的收入40000元/月左右且职位在中级以上男性的GAY——够惊讶吧！！该咨询项目的操盘人直接告诉我说，基于这个洞察做的MVT证明，这个新细分市场确实需求和消费力没有让他们失望。

“谁说男人不需要美甲？！”

顺便提一句，得到App里最近推出的《李翔专访车和家创始人李想》长文里，李想也提到，当初泡泡网的失败，是因为进入了负增长市场；而当初汽车之家成功原因之一，是进入了超级高速增长市场；而李想当下的创业项目“车和家”，也放弃了负增长的30万车价以下的市场，而聚焦在30~50万车价的高速增长市场。

（2）供给：反互联网、反普通生活提案、反书籍卖场的独特新业务

发现了一个市场处女地，自然就要想如何“肥水不流外人田”，即设计出独特的业务模式出来。这时候，他发现以下事实：

·常规生活提案型商业过剩：在接受韩国《B》杂志采访时，增田宗昭曾说：与1983年比较，2000年后的综合品牌店（就是我们理解的“复合生态类商业”或“生活提案商业”）是过剩的。当时很多的大型连锁书店，包括纪伊国屋等老牌书店连锁，都在做提案类复合生态业务，泛滥的模式并没有为增长提供太大帮助；

·互联网平台业务泛滥：增田认为，网络平台商业已进入泛滥期，没什么红利可言；

·常规书店零售业务颓势：他也发现，传统大型书店和独立书店经营越来越困难，倒闭速度加快——实际上，从 2000 年开始到2017 年，日本书店从 21495 家锐减至 12621 家。

因此，他提出了另一个假设：做互联网和常规书店做不了的书为主题的生活提案业务，可以超越普通的生活提案类业务并快速增长。而选择以书为主题，我想，跟2003年与星巴克的合作并成功验证了的“书+生活”模式是有关系的吧。

（3）实现：大数据和云组织作为高效而有门槛的实施方法

找到了增长性市场和独特的业务后，增田还设计了一套高效而有门槛的实现方式。

由于大部分团块一代年轻时就在TSUTAYA连锁消费，所以，我一直觉得，代官山茑屋书店之于“团块一代”，有点像南方黑芝麻糊之于我们这批80后——品牌印象是与童年/青年记忆深刻绑定的，这种天然的品牌基础纽带对营销和运营是有利的，那么关键在于，如何让“书+生活”提案类业务做到极致，做到难以跟进或复制。

结合茑屋系的核心资源和商业认知，大数据和云组织被增田宗昭作为高效而有门槛的实施方法。

·大数据：不知道自2003年开展的T-points业务是茑屋系特意布局还是偶然为之，截至2018 年 9 月，T-card 会员数达 6788万人，积累了超过半数日本人的大量元数据和行为数据，这为2011年茑屋书店及后续的T-site设立，提供了非常高效的消费者洞察、品牌和产品设计思路方案。增田宗昭对外界也宣称，CCC其实以演化成一个基于大数据的企划公司。而这种大数据企划能力，是其他零售公司难以短时间建立的能力壁垒。

·云组织：如果你觉得有大数据就万事大吉，那你就错了。有数据营销基本认知的人都会知道，大数据的一个特征是，“真实但不一定准确，能精确描述行为，但难以还原态度”。直观来看，仅用大数据来辅助商业决策，经常得到的是一个不成形的片段或局部——就像下面这只残缺的恐龙。

我想，增田宗昭一定知道，用户态度数据或心理数据，是商业决策的基础和核心，但大数据特别不擅长还原和呈现用户心理和态度。正因如此，他坚持在企业的组织模式上，放弃了垂直结构，而使用了更扁平的云思路的组织模式。这样的好处至少有两点：

第一，让所有人员都离顾客更近，这样能更有意识地进行消费者研究以收集准确而全面的态度数据，以减少对大数据的依赖；

第二，每个人并列存在，互相联系，容易聚集个人力量，对消费者诉求快速反应，提高整体的功能。

小结

以上花了不少篇幅聊茑屋系的策略演化。从35年的创业和经营历程看，不同年代里，茑屋系不同策略重点下统一的逻辑是：

找到增长性强的市场（最好是竞品尚未关注的高潜力群体），围绕生活提案战略，聚焦一套与主流市场不同的对立型/差异型业务，用其独特资源快速建立和巩固竞争护城河。为了方便记忆，姑且把这个逻辑叫做“茑屋黄金策略三角”吧：

基于策略三角，梳理一下上述三个阶段特点，则如下表：

特别地，2011年全新的茑屋书店系列把“策略三角”执行地非常到位，而市场其他企业又很难复制这套体系，只有羡慕嫉妒的份。现在，茑屋书店的盈利，20%来自图书音像制品的销售，80%来自于特许经营业务。CCC并非是一家重资产的实体企业，而一家拥有大数据的轻资产策划公司。其他企业呢，只能眼巴巴地看增田发展——这感觉就像网上一个小段子说的，“我有两根冰棍，一支我吃给你看，另一支你看着我吃”。

总结和预告

茑屋系的策略演化史很精彩。而作为终身学习的创业者和营销人，我们应该同时关注大尺度下策略背后更精彩的内容，包括茑屋系稳健的战略、“不普通”的增田宗昭其人，以及创业者视角下不可或缺的关于创业背景和时代特征的分析。

特别提示：本篇是上篇，明天将发布下篇《上完李叫兽的课，你可别误读了茑屋书店（下）》，敬请关注！

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