贝佐斯如何识人、留人与管人
在 2019 年的里根论坛，亚马逊 CEO 贝佐斯做了一个访谈，这个访谈我认为非常有价值，所以在微信视频号（投资实习所）做了一些分享。
不过 1 分钟的视频始终无法完全表达清楚，所以在这里把他的一些主要观点重新梳理组织了一下，其中谈到的很多决策问题，可能是大部分企业/团队都会遇到的，而他不只是谈了观点，还根据自己的经验给出了解决方案。
一、谈信任
我认为，赢得信任和获取名誉的方法，是你必须一而再再而三的克服困难与挑战。
在访谈里，贝佐斯用美军做案例，认为美军之所以在所有民调中享有如此之高的公信力和声誉，是因为美军数十年如一日不断出色的完成艰巨的任务。
一切就是这么的简单，但也非常的复杂，因为克服艰难险阻并非易事，但这就是赢取信任的方法。
当然，信任这个词承载了太多不同的意义，但人们真正关心的是正直，是能力，是践行你的承诺，实现你的承诺。
二、如何留住优秀的人才
要如何留住你的优秀员工，防止他们离职？
首先，要让他们背负伟大的使命，目标明确、意义非凡的使命，因为人们都希望追寻有意义的人生。
组织的决策速度太慢会让杰出的人才离开。因为对于杰出的人才来说，干嘛要留在无法让他们施展才华的组织中呢？
在这样的组织里呆一会，他们会觉得，“我是很热爱公司的使命，但是我无法做事”。
正是因为决策速度太慢，才会发生这样的事情，他认为，像亚马逊这样的大公司最需要担心这种事。
三、两种决策类型
根据我在亚马逊的经验，我会说我们应当关注的问题是，基层主管会去模仿高层主管的决策方式，这是很正常的一种现象，但是人们经常会将高层领导视作榜样，会有意无意的去效仿他们的做法。
问题在于，这世界上有两种类型的决策：单向门与双向门，不同的决策类型需要不同的决策模式。
第一类决策带来的结果是不可逆的，并且会造成深远的影响，这种决策我们称之为“单向门”。
对于这类决策，我们应该有条不斋、小心翼翼地做，在亚马逊我经常这样，我把自己的角色叫做“首席放缓官”，我经常会说“稍等，对这件事我想看到有 17 种不同的方法来分析”，这么做无可厚非，因为这类决策一旦做出就无法更改。
第二类决策也是大多数决策属于可逆的“双向门”型，对于这类决策，不需要太过小心翼翼，你可以先做决策去做，如果结果错了，那你还可以重新做决策。
四、如何做决策
下面要说的情况在大型组织经常发生，但在创业公司却很罕见。
在大型组织中，所有的决策都要经过冗长的审批流程，但这些流程本来只适用于那些不可逆的重大决策（单向门）。这会造成一种灾难，你需要意识到有这样的问题存在。
一旦你有急需做的决策，首先需要做的是，先问问周围的人“这是一个单向门还是双向门”型决策。
如果这是一个双向门型，放手让小团队或者富有判断力的个人做就好了，如果结果发现决策错了，错就错吧，我们去修正它就好了。
如果这是一个单向门型，那么让最好先用五种不同方法做一下分析，小心谨慎地做出决策，因为在这种决策上，慢即是稳，稳即是快。
五、衡量领导力的方法
你不想对“单向门”类决策过快的做出决策，你需要各方达成一致，或者至少能集思广益，辩论思考。因为衡量领导力的方法，是衡量当下的决策是单向门还是双向门类型。
这需要判断力，但是我发现人们甚至不会问这个问题，他们只是墨守冗长的决策流程，这种情况一般只会发生在大型组织中。
六、最糟糕的决策方式
加快决策速度的方法，是教育员工“求同存异”的原则。首先你的员工得是士气高昂的传教士，每个人都很在乎公司的事物。
如果不够小心谨慎，决策就可能在消耗战中做出。这种情况下，耐力最为持久的人最终会在决策中占据上风。
最后，决策的另一方，也就是持有对立观点的另一方就会屈就于这样的决策，而且他们内心会说，“好吧，我累了，就照着你的方法做吧”，这是世界上最糟糕的决策方式。这会让大家都萎靡不振，还会得到一个随机的结果。
七、同层级决策遭遇争议时怎么办
这个时候，最好的办法就是让更高层的主管参与进来。记住，当我们遭遇有争议的决策时，对它的决策需要迅速升级。
你不能放手让两个基层主管争论上一年，让两人都精疲力竭。你必须教育基层主管，“当你们陷入僵局时，必须马上将决策升级”。
然后，你作为高层主管在倾听了他们不同的观点之后，应该说，“听着，我们当中没有人知道怎样决策才是正确的，但是我想让你们跟我一起赌一把，我想要你们求同存异，接下来我们要以这样的方式来做”，因为我内心是真心想让他们求同存异。
八、上下级遭遇意见相左时怎么办
接下来才是重点，有时意见相左会发生在上下级之间，下属想以一种方法做事，而上级则认为应该采用另一种不同的方法，在这种情况下，通常是高层主管应该率先求同存异。
贝佐斯说，求同存异对他来说是家常便饭，他经常会为某些事争论一小时、一天，甚至一个星期，但这种情况下他会说：
我非常反对这件事，但是你手上掌握着更多的实际证据，我们就用你的方式来做，我发誓我绝不会放马后炮。
这很重要，并且这样做的效果非常立竿见影，这么做让人非常舒服，因为它承认了一个事实，就是你之所以是高层主管，是因为你的经验丰富，拥有强大的判断力，而判断力的价值无可比拟。
同样，有时候即使你的下属比你掌握更多的实际证据，你仍应该驳回对方的意见，因为你根据你的判断力得出自己是正确的。所以，有时候就该这么做。
但那是你的个人判断，有时你会觉得自己了解某个人，或者与某些人共事多年，他们拥有非常好的判断力，现在他们非常强烈的反对我，他们的实际证据也更为充分，那我就会选择求同存异。
贝佐斯说，上面两种场景他的高管们都经历过，他有要求过他们必须按照他的方式来，但有时候也会对他们说“我虽然真的反对这件事，但就按照你说的方法做吧，我会去做的”。
九、行动速度至关重要
以上是遇到不同方式时该如何求同存异，但采取行动的速度更加至关重要，决策速度是随机应变中最重要的一环，因为决定一切成败的，恰恰是不断累积的细微决定。
随机应变的第二个环节，是要用于实验，你必须愿意承担风险，愿意面对失败，虽然人们不喜欢失败。
十、两种失败类型
这世上有两种类型的失败，第一种失败是操作性失败，比方说，亚马逊这些年在体系内建了上百座配送中心，大家也都知道如何去构建。如果现在构建一座新的配送中心，但结果非常不好，这种失败只是在执行上的严重失误，这样的失败没有什么好处。
第二类是实验性失败，你应该为这类失败感到高兴。比方说开发一个新产品、提供新服务或者开展新实验的时候，如果失败了，这样的失败是伟大的，是有价值的。所以我们需要区分这两类失败，去追求发明和创新。
十一、如何保持组织的创新活力
招募对的人，需要创新型人才，如果创新型人才不能参与决策，无法承担风险，那么他们就会离开组织（前面说的如何留住优秀人才）。
刚开始时，你或许可以把他们招募过来，但是如果他们无法实现自我的价值，就没法长期呆下去。我们都知道，建设者热爱建设（Builders love build），这道理很简单，但是知易行难。创新是保持竞争力的唯一办法，你不能期待做“最好的之一”，而是要“最好”。
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