用100家店“困住了”17000家药店，叮当快药的生意逻辑

原创混沌大学混沌学园

传统行业互联网怎样转型？

授课老师 | 混沌大学创新领教李云龙

叮当快药并不是一家大公司，选择这家发展型公司做案例，有三个原因。

第一，它的体量跟很多同学的公司类似，它的做法和思考适合我们做参考。

第二，叮当快药是传统行业互联网的转型样本。在传统的医药行业里，公司转型数字化互联网经营，它的视角能启发我们。

第三，混沌大学会聚焦在某些行业里，做深入研究和探讨。叮当快药是我们深入医药行业做探索的一个开端。

今天课程分为四部分：生意逻辑，竞争格局，未来推演，交付要点。

生意逻辑

叮当快药的业务形态非常简单。

当你想买药又不想出门时，打开叮当快药APP，下单买药，比如感冒药、芬必得、创可贴。然后有专职的外卖小哥，及时送药上门。

2015年，创始人杨文龙创建了叮当快药。2018年，拿到了软银中国的3亿投资。2019年完成B轮，拿到中金和软银的6亿投资。据说马上要迎来新一轮融资，在上一轮融资时，叮当快药的估值是30亿。

叮当快药是杨文龙的第二曲线。杨文龙的第一曲线是仁和药业，是一家上市公司，目前市值84亿左右。

接下来我们来看叮当快药的生意逻辑，也就是说，这家公司为什么会存在。

1、我们为什么要去网上买药？

全国已经有40万家线下药店，还有98.7万家各类医疗机构，医疗机构也能买药。在每个社区的500米之内，你至少能看到1～2家药店。对用户来说，购买药品非常方便，那为什么还要在网上买药呢？

这个问题就涉及到我们创业的机会了。很多创业者在创业的时候，看到市场好像已经很饱和了，那机会从何而来？这时候就有一个洞见了，叫做大市场之下总有边缘细分的需求并没有被很好地满足，这就是我们创业的机会。

叮当快药抓住了医药市场的细分需求。医药市场中至少有6大需求：懒、急、专、私、夜、慢，在原有的药品市场里得不到满足。

• 懒

你看每家写字楼，每个小区周围都有很多饭馆，但是外卖的生意依然火爆，因为懒人多啊。懒人购药无门，外送是懒人的需求。

• 急

我现在胃疼，很疼，我还能走500米去药店买药吗？这时候送药上门是应急的需求。

• 专、私、夜

专业医生、药师和配送，还有敏感药物和病人隐私的保护，这些都是用户需求。另外一块是夜间用药，外卖叫餐的高峰是中午和傍晚，但生病的时候不一定，夜间用药是难题。而叮当快药承诺24小时送药上门，满足了夜间需求。

• 慢

慢性病管理的需求也非常重要。慢性病患者知道自己要长期吃哪些药，希望在固定的时间点，有人能按时送药上门。

做过创业的同学都知道，在创业时聚焦细分点时，6点需求太多了。叮当快药抓住了这6点中的一点：急，而公司平台的属性是“快”。

叮当单点切入，带动其他的需求点。2015年的医药电商切入点都是快，药给力承诺1小时送药，而叮当的承诺是28分钟，更加极致。

互联网行业跟传统行业不一样，它的特点是通杀制。传统行业可以按区域保有自己的市场份额，但网上消费不行。我们看到在互联网上的生意模式基本都是快速增长，如果不快，你的投资人会反对，竞争对手会挤压，巨头会打压，所以快速增长很重要。

2、从平台转向自营

电商有两种模式，一是平台，比如淘宝，二是自营，比如京东。对快速扩张来说，做平台是最快的。叮当快药搭建了平台，一方连接消费者，另一方连接线下药店。平台模式有2个优点，一是扩张快，二是品类多。

叮当平台运行了一段时候后，发现很难保证“快”这个点。用户着急要药，平台也着急送药，但是线下药店老板不着急，而且药店很难做到24小时配合。当药店上线平台，它倾向于上线自己的高毛利产品，而不是对用户最有价值的产品。另外，药店配送找的是第三方配送员，药品有专业性的要求，比如全程冷链，一般的配送方很难做到专业。

平台满足不了我对用户极致服务的需求，那要不要转成做自营呢？如果你是决策者，会怎么选。

我们来做理性决策的分析。做自营需要同时有线上购药平台和线下药店以及配送方。叮当快药做自营时，操盘的增长模式叫做：单店模型加同城模型。它已经不完全是线上互联网公司了，它关注的点是：每个店周围能够服务的人群。一个城市由若干个店组成，每个店都盈利，整体就盈利了。

单店模式的生意公式：（客单价-药品成本）×用户数-固定成本-变动成本。提高客单价和用户数，降低成本，这是盈利的计算因素。叮当做得怎样呢？

• 药品成本

刚开始用户不习惯网上购药，客单价是20～30块，目前涨到70～80元。药品成本则是叮当的核心，首先创始人杨文龙的第一条曲线是药品制造，他对上游供应链非常了解，叮当的药品成本会低很多。第二是叮当建立了FSC供应链管理系统，跟大量药厂合作。第三是它收购了一些OEM药厂，直接生产药品。

• 用户数

小区药店覆盖500米范围，叮当的线下药店能覆盖5公里。

• 固定成本+变动成本

线下药店有药剂师提供专业服务。叮当把药剂师的咨询服务搬到线上，边际成本指数级地下降了。

网店和线下店的区别还有重要的一点，就是选址成本。线下店要开在有人流的街边，但网店可以开在房租便宜的社区内。叮当快药总部的一家药店，一年能节省3/4的开店成本。

叮当开发了数字化技术来优化配送。它的电子围栏系统能实现开店的最优化布局，手机拣货系统提高效率。智能路径系统，能让配送员每单少跑200米，节约7分钟。运力调度系统，把配送履约率提升了28%。订单沙盘系统，可以提前规划某个区域未来产生的订单数。

叮当快药从平台转向自营，劣势是扩张会慢一点，成本要高一点。优势是：链条中的所有公司在可控范围内，能够保证用户体验。

现在来看叮当的成绩，2019年10月份在北京市场，叮当只用了100家线下店就覆盖了全城，而当时线下药店有16942家。这个效率提升了10倍数、百倍数。

叮当快药形成一个稳固的三角关系，一个角是线上平台，一个角是线下药店，叫做智慧药房，还有一个角是配送方，配送方是完全自营的专业配送。配送小哥没有底薪，每单8块，一个月能挣1万。

叮当切入点是快，电商自营后，把“快”打到极致，做到内容快获取，慢病快咨询，夜间快解答等等。公司最初叫叮当送药，后来改成叮当快药，就是要让用户get到我送药很快。

在APP下单时，你看到的页面上有三个选项：立即配送，两小时送达，预约配送。这是叮当的运力分配选项，把最快的运力留给需要立即配送的人。

接下来我们看药品销售量和销售额的前30名。销售量的第一名是医用口罩，接下来是开塞露，感冒灵，还有芬必得，这些都是用户需要快速送达的药品。销售额的第一名是金毓婷，这是一个非常有意思的洞察，销售额第一名是避孕药。

3、增长飞轮

叮当快药从平台模型转型自营模型后，它的增长发生了变化。

有个基础的增长理论叫AARRR，顺序是获客（Acquisition），激活（Activation），留存（Retention），变现（Revenue），分享（Referral）。最近我们的增长圈里有另一个顺序有所变化的模型，叫做RAARR，留存、获客、激活、变现、分享。我要在一小拨用户里尽量提高用户满意度，当留存率达到极高值后，再去获客。改变留存和获客的顺序后，最好的用户体验能留住更多的用户，效率更高了。

叮当的拓店逻辑跟我们想象的不太一样，它没有在城里选好几个点，然后去开拓，而是用了RAARR模型，先做留存。先开一家店，在店的覆盖区域不断地做用户运营，打造用户体验。当这家店不能满足越来越多的用户需求时，再裂变一家店出去。

还记得刚才我们说过的，叮当快药的整个模型叫单店模型加城市模型吗？指的就是这样的单店裂变。先做到一个店盈利，接着裂变，然后加力复制，这就是叮当快药的增长逻辑和生意逻辑。

叮当的增长飞轮看起来很简单，跑通最小业务单元，第一单店盈利，接着裂变出新的店，再扩展到城市。它的逻辑很清晰。

当你的生意模型和增长飞轮很清楚时，你就知道了要怎么做才能够实现break even（盈亏平衡点）。只要一步步地往下去做就好了，用曾国藩的话来说，叫做“结硬寨打呆仗”。

竞争格局

刚才只讲了公司和用户之间的关系，现在来看竞争对手。

我到一些公司访谈时经常会问他们：“你们公司有什么竞争对手啊？”很多人都是自信满满地说：“我们这个公司没有什么竞争对手。”听到这样的回答我真的很替他们担心。为什么呢？

逻辑上来讲，如果是一个真正的、需求很大的市场，一定会有新人进来跟你竞争。而像他们所说的没有竞争对手，那很可能因为这两点：一是你不承认他是你的竞争对手，二是你所在的市场是一个伪市场。

叮当快药的竞争对手有两大类，第一类是传统的连锁药店，第二类是头部的互联网，比如美团，饿了么，京东健康，阿里健康等等。

1、连锁药店竞争

传统连锁药店怎么看待线上销售呢？国药前董事长宋志平曾说：“网上售药非常便捷，国药一定得把线上配送做起来，不然，传统的配送方式很可能被颠覆。”

从这张图上我们能看到2张数据表，一张表是线上销售额变化，另一张表是线上销售比例变化。从2014年到2018年，非处方药线上销售额，每年以40%～50%的速度在持续增长；2018年，非处方药线上销售比例占整个医药零售比例的5%，这个比例不算高，但据业内预测，5年非处方药线上销售比例将占整个医药零售比例的30%左右。

另外，我们从右边这张表中可以看到线下增速与线上相比还差很多。由此可见，传统药店与叮当快药的竞争主要是在医药零售的线上部分。而他们如果想要转型线上，其实有两种方式：，一是自建平台，二是上线公域平台。

• 自建平台

自己有大量的线下药店，可以自建一个线上平台。当然，这种方式可能会存在两个问题：一是能不能砍掉已有的药店？叮当快药用100家店覆盖北京城区。线下药店转线上，多出来的原有药店变成了累赘成本；二是“线上+线下”，要付出有两份运营成本。这里重要的是传统连锁药店能否用好互联网人才做运营。

• 公域平台

如果不自建平台的话，可以把药店和药品上线到公域平台，比如美团、京东等，从而成为公域平台的一个供应商。

成为供应商也需要考虑两点：

其一，流量费提成。药店到美团买流量，跟餐馆买流量类似，提成费大概是20%。

其二，线上运营管理。在美团、京东开了一个店，需要线上运营的团队管理。

2、互联网竞争

实际上，叮当快药也是公域平台的供应商。

美团上，北京的几个分区，沿海赛洛城、西直门、管庄……叮当快药基本上都是排第一名。它对北京城区的覆盖非常好。

但我们从北七家可以看出，叮当快药在郊区覆盖一般，没有排上第一名。

虽然没有排上第一名，但是叮当快药并没有放弃郊区，一直努力在郊区也排上第一名，为此它提供了叮当智慧药房全城送的服务，也就是有一家专门负责全城配送的药房。

北京有四大连锁药店：医保全新、国大药房、同仁堂、嘉事堂药业，跟他们比，叮当是个新公司。但在2019年，叮当快药的销售额已经是整个北京地区的第二名了。预估到2020年，叮当的销售额能成为第一名。

总的来说，叮当快药在北京运营得非常好。

当然，在其他城市也有叮当快药，比如：

上海

广州

成都

……

我们可以看到，叮当快药在上海的运营不如北京，广州还不错，成都稍微弱一点儿。这符合我们刚才说的增长逻辑，单店突破，接着再裂变。

我们再来看一下叮当快药在公域平台上的运营情况：

叮当快药跟美团和饿了么有合作，运营得很好。在平安好医生上运营一般;其他的比如健客、妙手、丁香医生上没有入驻;在天猫、淘宝、京东上的运营状况，不如美团和饿了么。

为什么会这样呢？

电商的模式分为B2C和O2O，美团、饿了么是O2O，而京东、淘宝、天猫是B2C，运营模式不一样。比如说O2O电商是你需要2小时就到，B2C的时间会长一点，集中发货、干线物流再到支线，可能两三天才到。所以叮当跟O2O电商合作更顺畅。

通过以上分析，我们能看到，叮当快药跟美团这个公域平台，并不是完全竞争关系，他们是竞合关系。在线上流量平台，是竞争对手。在线下，叮当是美团的合作方。

But在这个行业中，并不是所有的局内人都认为发展线上是第一要务。叮当生长在互联网上，它的第一要务是发展线上和线下的联动。但四大上市连锁药店，包括老百姓、大参林、一心堂、益丰药房，它们的逻辑就不一样，它们在大量收购原来的单体药店和小连锁店。为什么呢？

有三个理由：

1、政策限制。药店不能随便开，药店的批文本身就是资产。

2、财报上能体现增量。收购一批药店，它们的营业额可以加入财报。

3、四大上市药店认为线下仍然是药品的主要销售地。

由此可见，叮当快药与连锁药店的竞争核心，在于用户心智形成以及线上线下运营能力整个的比拼。如果叮当快药想赢得这场竞争，不能只靠一个“快”字。

为什么不能只靠一个“快”字呢？

对叮当快药来讲，它是以“快”而生的，但能不能还以“快”而存还是一个很大的问题。这里我们需要去思考一个问题：当我们通过一个单点破局后，能利用这个单点持续增长吗？

来看叮当前期竞争者药给力的例子。药给力是一家O2O公司，当时做得非常好。但是在发展最关键的时候，出现路线争执。当时团队有两拨人，一拨是互联网团队，一拨是医药团队。互联网团队认为极致化1小时送药更重要，医药团队认为服务应该延伸到药学服务里。第一条路走向了细分领域的美团，第二条路横向延展到了药学服务。

在我看来，第一条路根本行不通，因为美团不会给你任何抢它生意的机会，它一定会封杀你，另外，你的效率也不可能拼过它，你只能在自己的专业性上下功夫，也就是延伸到整个药学服务。叮当快药就是按照这个逻辑走的。

叮当快药的延展有一整个链条，它还有智慧药房，快医、好健康、保险，在整个链条上都做了布局。比如在检测领域，它还有核酸检测、艾滋病检测等等。从快药切入，做医疗、检测、药品、还有保险，沿着纵向的专业链，提供服务。

现在的叮当快药，是线上购药的路径平台。未来这家公司的场景，是医生在线问诊、开处方、医药师审核、指导用药，然后是药房拣药，配送到家，整个医药的链条新城一个闭环。

总而言之，传统的连锁机构和新兴的线上平台都在抢在线零售市场，它们都认为在线零售市场在未来几年会有一个快速上涨的趋势，但竞争的核心在于“线上+线下”的联动能力；叮当快药与美团们的竞合关系取决于用户心智争夺及各自战略路径。也就说当你有用药需求时，你是到美团上购买，还是到一个专业平台上去购买？

未来推演

叮当快药其实是一家小型的创业公司，现在走到B轮到C轮阶段，跟我们很多同学的状态类似。未来这家公司会成为什么样？

先拿战略杠杆看一看，未来医药电商有哪些红利。最近几年医药行业出台的政策，几乎都是在线利好，包括三医改革、分级诊疗、医保在线支付，医药分离药占比。国家越来越不鼓励医院的以药养医，要把药这部分剥离出去。现在处方药在医院才能开，以后可能会处方外流，处方药能到院外购买。这个放开代表着院外零售迎来10倍速的红利。

医药领域分为院内市场和院外市场，叮当快药处于院外市场的线上零售部分。目前医药行业市场份额1.8万亿，院外市场占4000亿，其中线上部分是200亿。预估到5年之后，医药市场份额2万亿，院外市场占40%，是8000亿。其中在线零售能提升到30%～40%，就是2000亿～3000亿的规模。5年后，市场扩大10倍速的体量，叮当就在这个市场当中。

在线零售平台，除了消费者外，还有2大需求，一是医保的机会，二是医院的机会。医院的处方外流需要承接平台，医保在线支付也要有平台。医保只能实现同区域支付，北京的医保统筹方，只支付北京的患者。叮当的模型是单店模型加同城模型，同城模型在医保市场上很重要。

另外，消费端的打法可以参考零售电商，比如社交电商、私域流量、KOL、KOC这些都可以同步迁移到医药电商层面。

对叮当快药，我们给出以下建议。

• 需求侧

1、从快公司转变到专业公司。快不足以形成它的护城河，要在用户心智当中形成一个专业医药公司的形象。

2、借鉴零售电商的打法。

3、线上跟线下同步的私域运营。

4、承接医院和医保的需求。

• 连接侧

1、继续打通公域平台。

2、应用新媒介，比如抖音。

3、有稳健的城市布局。

• 供给侧

1、上市之后，收购工业公司。医药行业的核心竞争点是生物技术，如果生物技术有突破，能摄取行业的最大利润。

2、布局原研药。

3、继续夯实FSC体系。

交付要点

抛开医药领域，叮当快药给我们的启示和交付点是：传统行业的转型要点。

传统企业转型做互联网，有3个方面要点。

1、思维层

明确判断行业的发展趋势，未来至少有四大趋势，分别是渠道为王、品牌为王、终端为王和用户为王。

渠道：药品从药厂出来，低价给代理商。药品渠道铺建好，销售就盈利。

品牌：类似哈药六厂的知名药品品牌，通过打广告渗透用户认知，促进销售。

终端：控制零售终端。药店的药师经常推荐利润更高的产品给用户，你让利给药店，让终端的药店更愿意卖你的药。

用户：直接掌握用户端，而不是通过中间渠道去触达用户。

张一鸣有句话说得非常好：不要迷恋旧战场。我们要看到未来行业发展的变化，不仅仅局限在当下的战场。杨文龙之前做的仁和药业，是呆在旧战场里。后来他跳到下一个代际当中去，跳到互联网中，跳到用户运营的范畴，开辟了新领域。做互联网，不等于做流量，也不等于做线上。叮当做的是线上线下的结合。

不迷恋旧战场，这是思维层交付给大家的一个点。

2、组织层

• 股权设置

叮当快药是独立的小机构，跟仁和药业没有明显的股权关系。不依附仁和药业的独立机构，才能拿到软银中国的投资，走ABCD轮最后上市。

• 融合两类人

转型后有两拨人，一是传统公司原有的老兄弟，二是互联网的新鲜血液。叮当以项目制的方式把两拨人结合在一起，一荣俱荣，一损俱损。

• 转型的变与不变

转型后叮当不变的是核心引擎，铁军一样的战斗力以及创新基因。

叮当改变的是：跟新环境适配的点。之前的传统公司，管理思维是管控思维，转型后，管控思维转变成合伙人思维。

3、能力层

• 放大原有的优势

叮当快药的战略优势是，熟悉原来的医药供应链。放大优势后，有强大的上游供应链控制能力。

• 重度投入数字化

我们在做互联网转型或是数字化转型时，重度投资数字化是少不了的。

除了以上3个交付点之外，我们还给大家以下两个plus交付点。

1、单点突破之后怎么办

突破之后分4步：1、击穿单点阈值。2、评估单点的持久性。3、布局同一批用户，在忠实用户中，布局他们的延伸需求。4、形成护城河。

2、对行业本质认知的不同，看到的路径就不一样

程维说过一句话：“一个企业的边界，决定于企业创始人的认知边界。”

企业活在创始人的认知通道里。创始人怎么看待一个行业的本质，以及这个本质衍生出来的路径，这个企业基本就在这条路径上发展。

举两个例子，一是Uber,二是美团。

Uber上市前有一轮估值，两拨人做，一拨人估59亿美金，另一拨人估250亿美金。前者认为它是出租车公司，后者认为它是出行公司。创始人认为自己是出行公司，接下来他的路径就是做AI人工智能造车，以及延伸下来的跟出行有关的服务，提高自己的估值。

美团，我们看到美团外卖是送餐公司。北京有另一家送餐公司叫丽华快餐，两家公司的估值有千倍差距。因为美团认为自己是一家生活服务公司，不仅仅只是送餐的。

对行业本质的认知不同，你看到的路径就不一样，叮当快药也同理。

最后，请各位同学思考一下，你的公司是什么样的路径，你该开拓怎样的视野边界，来匹配你的路径？

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