万字长文 | 前 Airbnb 产品经理独家分享产品本土化运营经验
近几年，提到「出海」我们很容易想到国内巨头企业的产品 TikTok 在海外市场的成功，截至 2019 年年底，TikTok 全年下载总量超过 5.08 亿。但也有公司，如 Uber 当年因「水土不服」 无奈撤出中国、东南亚以及中东市场。
产品是否适合出海，出海能否取得成功，很难一概而论。这不仅是因为人与人之间可能存在地域、文化、语言、经济等差异，还和产品的设计理念有关。但科技能解决的问题是共通的，不论是国内巨头出海，还是海外产品入华，只要你的产品能够在一个市场解决用户痛点，就有机会在新市场创造正面价值。
被估值 310 亿美金的 Airbnb （爱彼迎），自 2015 年入华以来，一直在共享住宿领域占据龙头地位。WeWork 是一家成立于美国纽约的共用工作空间供应商，也是共用工作空间运营模式的创始者。2016 年 WeWork 入华，于上海、北京、深圳、广州等 10 个中国大陆城市入住。被称为美国版「毒」的 GOAT 是一家球鞋交易平台，累计融资超过 2 亿美金。2019 年，GOAT 进入中国，如今中国已成为 GOAT 全球第二大消费国。
这三家海外头部产品的入华之路，Julian （梁钧彦）都有从零到一参与，他曾是 Airbnb、WeWork、GOAT 三家公司的亚太区首位产品经理，还是 Airbnb 亚太区首位本地化经理。现任 GOAT 大中华区总经理的他对于「出海」有着近 7 年的实战经验积累。
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艰难的抉择：出海 or 不出海
首先，要讨论是否出海，需要定义什么是出海。
简单来说，出海就是把一个本身专注服务本土用户的产品拓展到海外市场。而出海的主要目标是在海外市场也取得跟本土市场一样甚至更大的成功。如果一个产品在本土市场还没有找到明确的 Product Market Fit，那出海之路可能不会很好走。
什么样的产品适合出海，不同的产品定位和受众人群不同，出海的具体形式也不同：
因为在本土市场已经遇到了增长瓶颈，希望出海寻找新的增长，比如微信进入巴西市场。
因为自己的产品、技术或资源上领先全球，把产品带到海外也同样会碾压对手，比如大疆（DJI）、小米、淘宝等。
因为自己同类的产品或服务在部分海外市场还没有流行，但他们非常看好未来发展机会，比如支付宝、微信支付进入香港市场。
有些产品选择出海是有越来越多的中国人由于旅游和工作原因走出海外，所以出于服务本土用户的延伸，比如支付宝、微信、携程。
有些产品出海是因为自己的产品、服务或平台本身在海外就已经积累一定基数的用户。出海是为了更好的迎合当地市场的需求。
还有些产品出海是为了编写一个更好的“增长故事”，从而提高估值，获取更多的融资，比如Mobike、Ofo。
Airbnb、WeWork、GOAT 的出海之路虽在今年经历了一些风雨，但是从国际化角度来看，这三家公司，尤其是 Airbnb 和 WeWork 还算比较成功。
实际上，我们总结了规律，这三家公司有以下几个共同点：
首先，这三家公司的目标人群都是都市的年轻族群。喜欢旅游、喜欢社交、喜欢潮流服饰和咖啡店、不喜欢传统格子间。喜欢赚外快的人群在世界上很多的大城市都能找到。
其次，三家公司都是打着全球性平台的旗号作为公司的发展目标。Airbnb 是 “Belong Anywhere”，WeWork 是 “Global Platform for Creators”, 而 GOAT 是 “Global Platform for Style”。也许这些就是创始人本来的愿景，或者是他们用来说服投资人的话术，但既然说得上是 global platform，那么拓展到世界各地都是必需发生的事。
同时，三家公司在扩充海外之前在全球各地就已经有了不少当地的用户人群。由于三个产品的用户都是经常旅游、出差、或者有出国留学经验的人群，而 Airbnb 和 GOAT 都是一个双向、既有买家也有卖家的平台，所以大家都受惠于网络效应。
另外，三家公司在扩充到一个重点地区之前都有找到本地的投资或咨询伙伴。Airbnb入华的投资方是同样把 LinkedIn 带到中国的红杉资本和宽带资本。WeWork 进入中国的伙伴是弘毅和远洋，东南亚是淡马锡，印度是 Embassy, 日本是软银。事实上，WeWork 在亚太区最成功的市场是日本、新加坡、印度，都是有「金主爸爸」照顾的。
WeWork、Airbnb、GOAT 在出海的路上均有一些正面和有利的因素，但依然存在很多短板和挑战。
拿 WeWork 来说，联合办公本身的入门门槛相对比较低，行业在入华的时候竞争已经相当激烈，造成获取地产项目的价格很高，盈利空间大大减少。在美国本土，很多的项目获取成本都很低，甚至房东会出自装修、给予很多个月的免租期和接受分成等运营模式，但在中国却没有同样的待遇。
又比如，Airbnb 在入华时候的优势主要只是依靠欧美相对丰厚的房源，但在中国本土以及亚洲热门目的地的房源比较少，因此很多的市场需要投放大量资源获取房源，可以说是从零开始去建平台的基础建设。同时，也要跟本土的平台激烈竞争。
最后，GOAT 公司作为一个球鞋交易的平台，在美国本土的竞争虽然也很激烈，但相比下来远没有在中国来的激烈。在美国本土，GOAT 不仅有来自 Footlocker 等战略投资人在各方面的支持，也有大量的库存。但在中国却没有同样坚实的后盾。而且，由于大量库存来自海外，商品再加上进口的税费和运费之后往往都会比本地的平台贵很多，吸引力和竞争力大大减少。
从上面的例子可以看出，即使有很多能让产品在本土市场成功的因素，都不一定能转移到新的市场。
那么什么样的产品不应该出海？
简单来讲，如果和你的产品类似的产品已经在当地流行，而且产品、技术、或资源在当地没有跟本土市场一样的优势，在当地也没有相关领域的合作伙伴，以及没有做好烧钱的准备。那么在出海的决定上一定需要更为深思熟虑。这些考量听起来理所当然，但是在实际的决策上有很多的公司，都会忽略或者忽视这些基础的问题。
滴滴为什么选择投资 Grab 而不是进入东南亚市场？
阿里巴巴为什么选择投资 Lazada 而不是把淘宝天猫更进一步在该区发展？
腾讯投资了Gojek, SEA
美团投资印度 Swiggy
字节收购 Musica.ly
以上例子，可以看得出，很多大厂都深知出海的困难，所以选择了利用战略投资、并购等方式参与并加快国际业务的拓展，可想而知，大部分规模更小、资源更缺乏的公司就更需要在出海的决定上深思熟虑。
尤其是经历了 2020 年，出海除了要关心跟自己行业直接相关的各种因素如：商业模式怎么落地、当地法规怎么配合、物流的链路怎么走通等。现在还要密切留意国际关系、全球疫情等问题，这种环境下出海就更需要再三考量。
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翻译不是一件小事
产品出海过程中，翻译是个大工程。
2012 年时的 Airbnb，产品端只提供英文界面，但作为一个旅游平台，国际化对于 Airbnb 来说非常重要。2015年时， Airbnb 有三分之二的订单来自跨境订单，超过60%的网站流量浏览非英语的版本。
基于以上数据可以看出，非英语版和英语版的用户体验都一样重要，因此内容的翻译和本地化是一个出海产品最基本和重要的一环。当然，这也是当时 Airbnb 的一个难点。
下面以 Airbnb 为例，看看如何解决翻译中遇到的困难。
合理安排翻译的优先级。对于 Airbnb 来说，需要翻译的内容量级和种类都很多，如何安排翻译的优先级是一个很大的挑战。其中，翻译内容就包括：网站UI、邮件、新产品介绍、博客、帮助中心、推广页面、手机端内容、应用市场的描述等。为了帮助合理安排优先级， Airbnb 开发了一款内部工具，这款工具可以通过页面的浏览量自动排列需要翻译的优先级。
充分和翻译人员沟通。很多翻译人员都是外部的，并不了解 Airbnb 的产品逻辑。因此需要花时间确保对方充分理解翻译内容的语境、目的、甚至是展示的位置等。大部分情况下甚至需要直接在产品端去检查内容的完整度和准确性。
QA 环节不可少。翻译是通过翻译的字数赚钱，因此他们会把翻译速度放在第一位。所以翻译完毕后还需要用额外花时间去做 QA ，尽量减少错误。Airbnb 就曾因为没有检查仔细，导致韩国版首页就出现过英文的文案，以及给用户发的邮件出现了三种不同的语言。
和其他团队密切合作。在翻译的过程中，需要跟产品和技术团队保持紧密合作，才能确保所有的内容都能被完整翻译，以及得到正确的展示。Airbnb 也曾闹出过乌龙事件，因为俄文的用词太长，导致在很多的页面上出现了断行和重叠的问题。
当然 Airbnb 的翻译也有不少让人惊艳的例子。
比如：在手机端的下载页面，上面的图标、截图都有翻译。甚至页面上的截图都是替每一个国家定制的。下图，右侧日本版的 Airbnb 用的就是日本一位同事的头像和她提供的一个日本名字。
同样的策略也出现在一些迪士尼的动画中。比如，在《玩具总动员》中，有一个场景是巴斯光年背后的美国国旗在国际版中被替换成了一个地球。
在动画《头脑特工队》中，有一幕 Riley 被爸爸喂食的场景。在美国版本中 Riley 被喂食的是青花菜，但在日本的版本却被换成了绿灯笼椒，原因是因为在日本原来很多的婴儿大都很喜欢吃青花菜。
通过以上比较好的这些例子，我们可以看出，好的本地化需要能引起本地用户、观众、和听众的共鸣，所以在一些关键的细节上，他们都选择了作出修改和定制。
对于出海的产品也是同样的道理。我们要做的不是去写一个新的剧本、拍一部新的电影，而是确保把同一个故事有效的向不同语言、不同文化背景的受众去传递。
正如一部好的电影、一首好的歌曲可以在全球各地都备受欢迎，那一个好的科技产品同样也可以。
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产品出海的八大考量
确定了产品要出海，需要什么策略增加产品出海的成功机会，以及一个出海产品经理在功能本地化上需要什么些经验和考量？
首先第一个考量：如何了解当地用户的需求？
还是以 Airbnb 为例，相对于其他产品出海，Airbnb 还算幸运。早在正式入华之前，Airbnb 就已经在亚洲有了不少用户，并且他们是一群比较开放、愿意分享的用户。所以在理解亚洲市场的时候，单纯通过阅读他们公开的个人简介，以及住宿评价就已经可以了解到很多信息。
有个用户曾在她的 profile 说，她是一个在南京主修商务英语的大学生。喜欢旅游，喜欢认识不同国家的朋友以及他们的文化，Airbnb 能帮助她在旅途中接触当地人，这比起住在5星级酒店更有趣和有意义。
另一方面，Airbnb 也通过一些数据分析，发现在用户的简介中有很多的早期用户都提到了自己是学生、老师、大学等关键词，帮助确定早期用户画像。
同时，通过不同国家数据的对比，可以看出哪些国家的用户比较看重房东的角色，哪些比较看重住宿的整洁等，这些数据点都对当地的早期用户非常有帮助。
当然，除了这种相对被动的数据分析，Airbnb 也有主动搜集更多数据。最简单的就是在不同的产品节点上添加一些小问卷，比如询问用户是怎么了解到我们的。
除此之外，我们也组织了几次考察，到访中国和其他的一些亚洲国家，找当地的一些相关企业交流，也去了一些现有和潜在用户的家做访谈。
通常，这种交流和考察不需要很大的规模或者做很多次，但是亲身到一个海外市场去跟当地的用户和同业沟通还是会带来很大的帮助。
总的来说，出海的第一步当然要尽量充分的了解当地潜在用户的痛点、需求、画像、行为等，而搜集数据的渠道和方法有很多，以上只是其中一小部分。
第二个考量：如何判断项目的优先级？
Airbnb 在成立中国产品团队的第一个项目是添加微博注册和登录的功能。当时认为，既然国际的用户有脸书、谷歌等方式加速注册的流程，那么给中国的用户增加微博注册的选项也是很合理的。
但是，结果显示，功能上线了之后没有对注册的转化率带来任何的影响，之后去日本和韩国考察的时候发现，原来当时很多在亚洲的用户还是在使用很旧版的IE去浏览网站，而当时的Airbnb 可以说是不支持这些老旧的IE版本，所以用户会发现很多的图片、甚至地图都不会被加载。
这个尴尬的教训告诉我们出海的时候一定要把产品测试完整的做好，确保大部分当地的用户都可以顺利的使用产品最基本、最核心的功能。
第三个考量：如何选择适当的产品节点进行优化？
一个出海产品经理跟其他产品经理，最大的差别在于通常产品经理都会被指定一个比较专注的产品节点做优化，比如搜索、支付、增长等细分的垂直领域，都会有不同的产品经理去负责。
但出海产品经理不一样。对于出海产品经理来说，所有产品的节点只要是跟海外用户相关，都属于他们的职责。所以，出海产品经理经常会遇到的难题是如果选择适当的产品节点进行优化。
转化漏斗的最顶层和最底层往往是出海产品最需要优化的地方。
转化漏斗的最顶层指的是如何拉新、如何通过不通的渠道获取流量，这些工作确实在不同的海外市场都会很不一样。要在什么渠道投广告、广告的内容应该取什么角度、社交媒体需要怎么运营、用户的引导和教育要怎么做好这些都是在漏斗最顶层需要考虑的问题。
为了选择适当的产品节点进行优化，当时采取的方法非常简单，就是拿海外市场每一层漏斗的转化率和全球均值或者表现最好的市场相比，然后得出差距最大的一些节点。差距越大证明越需要优化，道理也是比较简单直接的。
当然，每个出海产品需要优化的节点也许都不一样，这些经验可以作为一个参考。
第四个考量：如何保障本地化功能的稳定发展？
作为一个负责出海的产品经理，除非你是在比如 TikTok, Trip.com 这样独立运作、从零打造的产品上工作，要不大部分出海产品的本地化的功能都是建基于现有产品的基础上的。
这种情况，开发的本地化功能随时都有可能被持续迭代的基础功能所影响。
Airbnb 曾在中国版本的网站是使用 MapBox 替代谷歌地图，后来总部团队开发了一个街区指南功能，在谷歌地区可以加载的很好，但在 MapBox 上却出现了加载不出的问题。
这种情况的出现是由于核心团队在开发新功能时，通常不会考虑到那么多地区的特定场景，所以很有可能忽略了本地化功能兼容性。因此很小的一些改动都可能带来很大的影响。
对于这方面的挑战，出海的产品团队要提升本地化功能的监测和测试，保持和全球团队紧密的协调和沟通，时刻确保全球开发的新功能不但不会影响本地化的功能，同时也可以适用于你所负责的国际市场。
第五个考量，如何使用实验或直觉作出产品决定？
Airbnb是非常信奉产品实验的公司，每一个大大小小的产品改动，都会用A/B测试来判断效果的好坏。早在 2017 年，Airbnb 每星期就有将近 700 个实验在同时进行。
A/B测试固然有很多好处，不过用于出海的场景，限制还是比较多。
第一，样本质量。做实验有一个很重要的假设，就是实验的样本能充分代表你现有和未来用户的行为与选择。但对于一个刚出海的产品，现有的用户跟下周、下个月的新用户可能都会很不一样，所以其实现在实验的结果也不一定适用于后来的新用户，这样下来实验的意义就会大大减少。
第二，样本数量。通常做一些全球性的实验时，由于样本数量比较大，我们只要一周左右的时间就可以得出结果了。但换到一个本地化的功能，样本就会小很多，有时候特别是做一些漏斗底层的实验也许好几个月也不会得出结果。
所以说，A/B测试不是什么情况都适合做。特别在出海的一些场景，当既没有适当的样本，也没有足够的时间做实验，这个时候就需要更多的去依赖一些洞察和直觉来做产品决定。
第六个考量，如何拿捏产品改动的规模大小？
遵循 A/B 测试的原则，在做产品优化的时候，改变的元素不可以太多，改动太多，就无法把成效归因某一个指定的修改。
但在出海的场景，很多时候做一些小修改是不会在短时间内看到成效的。在这种情况下，建议不是不要去做这些小的改动，但对于一些比如更改首页图片，添加一个信息 banner 这种修改，只要团队大家都觉得合理就去做好了。A/B测试应该留给一些较大的更改去尝试，比如页面的大改版，或者替换落地页等。
第七个考量，如何应付本地运营或市场团队的需求？
作为一个出海的产品团队，会经常收到来自各种本地团队的需求。比如，在首页添加一个campaign 的视频，定制不同的落地页，在产品中添加各种推广信息，对接第三方合作伙伴等等。
对此，产品团队需要开发相应可重复使用的工具，而不是一次又一次的投放精力去满足每一个单独的要求。
作为一个出海产品经理，需要时刻寻找各个市场的共通点和共痛点，尽量设计和实现可惠及全球或至少多个市场的解决方案。因为这样我们才能提升产出价值，并协助公司在海外各地都能同时发展。
第八个考量，如何取舍人工或技术的解决方案？
Airbnb 的创始人 Brian 和 Joe 说过，他们曾经收到最好的创业建议是来自 Paul Graham 的 “Do things that don’t scale” 去做那些不会规模化的事情。
在 Airbnb 刚开始的时候，有长达 8 个月的时间都没有任何增长，Paul Graham 跟他们说，你们现在最多的房东是在纽约，你们待在旧金山干嘛？结果他们就乘坐了第二天的航班去了纽约，逐家逐户的拜访当时的房东，了解他们的情况，并且替他们的房源拍摄专业的照片。
一周之后，那些房源的订单量竟然实现翻倍增长，也因为这样，Airbnb 在往后的很多年也一直提供着免费的拍摄服务。
其实在某种程度，他们离开熟悉的旧金山前往陌生的纽约也是一个「出海」尝试。有些时候，确实需要把用户体验放在首位，不管是通过多么人工的手段，也需要先把体验做好，然后再担心如何规模化。
以上是梁钧彦在沙龙「出海的八大考量」中分享的关于产品出海的定义、什么样的产品应该出海、什么样的产品不应该出海、产品翻译的难度、产品本地化的各种细节，以及从一个出海产品经理的角度思考的八个比较常见的挑战。
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