产品经理的自我修养（老板需求）

产品经理工作中很重要的一部分是做好产品的发展策略及功能规划；在这个过程中，“老板需求”是很多人都绕不开的问题，而产品经理要想要在产品规划上拥有更多自主权，往往要先完美的完成“老板需求”来证明自己的能力，今天，我们就聊一聊如何应对老板需求。

本文结构如下：

老板需求往往有两种形态：第一种是比较模糊的需求，经常会带有一些较为抽象的词语，如：智能化，人性化，先进的；第二种是要求比较明确的需求，比如：新增xxxx功能。

很多人一听到老板提出的模糊需求就挠头，其实大可不必，应对模糊的、抽象化的需求，我们需要先将模糊需求具体化，弄懂老板到底想要什么。

模糊需求具体化

老板的想法也不是天马行空的，往往因为某个触因，使老板有了新的期望，期望-现状=需求嘛，因此将模糊需求具体化的关键就是找到激发老板期望的触因。给老板带来新期望的触因一般有三种：参考观察，竞争对手动向，新技术趋势。

当老板对你提出：“要实现我们产品的智能化，人性化，达到先进水平”等一系列词语时，先别着急头疼，想一想老板最近是否有外出考察，如果有，那么我们可以围绕这次考察和老板展开沟通，比如：“您上次去xx公司进行考察学习，这么好的学习机会我没能赶上，您能和我分享一下考察的收获么？”如果老板的回答中有诸如“别人的产品如何如何，我们如何如何”，那基本就可以确定，此需求的触因是老板看到了“别人家的孩子”。此时我们再去详细询问老板考察的范围，还原老板观察到的内容，然后通过举例的方式将问题场景化，这样我们得到的需求就不是模糊需求，而是一个具体的需求了。

如果老板近期没有对外考察，我们就要去研究一下主要竞品是否有新的动向，如果竞争对手有较大的动作，那么该需求的触因可能就是因为竞争对手有了新的动向，让老板感觉到了威胁和挑战，此时我们要做出竞品分析，竞品分析主要方向有：竞争对手新的战略方向，他们的产品目标，盈利模式，用户的市场反应，产品的功能细分等；

当我们做完竞品分析，对竞争对手的意图进行总结和抽象后，就能找到双方目前的差距，也就有了下一步优化的目标。 

当触因是热点及新技术时，往往因为老板对新技术的价值和用途理解与我们有一定偏差，从而让我们无法深刻理解老板的真实意图，此时我们只需要找老板聊聊，问他对新技术的看法，理解，并让他举例说明，这样我们就能找到老板的真实需求了。

思考需求的合理性

当我们将模糊需求具体化，或者老板开始给出的就是具体的需求时，先不要着急去照着做，不经过思考就照着老板的指示做，我们很容易就会成为“功能经理”或者“原型经理”。

首先我们要思考老板这么做是否有意义，如果是不靠谱的需求，坑的是团队，即使团队成员表面不说，但是在背后可能就会我们进行吐槽，若上线后再没能达到实际的效果，我们很容易丧失团队对我们的信任。

我们在获得具体的需求，知道老板真实想法后，可以从以下几个维度来判断需求的合理性：

目标用户是谁，规模有多大；

使用场景是什么（who where when what why）

需求频率高么

做这个需求，需要什么资源（时间成本，财务成本，人力成本）

做了这个需求，有什么好处，可能会带来哪些坏处；不做这个需求，又有什么坏处？（商业价值，拉新，日活，用户体验）

当我们依照以上几个问题进行分析后，我们对是否应该做这个需求也就有了一个清晰的判断。

需求不值得做，如何说服老板？

判断结果无非有两个：做，不做。要是觉得这个需求有价值，应该做，这种情况就简单一些；最棘手的就是这个需求没什么价值，不应该做，我们作为对产品负根本责任的人，当然不能任由无效需求堆砌在我们的产品上，此时就需要我们说服老板，那么如何说服老板呢？

我们不要直接反驳老板，更不要与老板发生争执，我们要收集能证明自己观点的证据，带着证据去和老板在私下里沟通，证据可以从以下几个方面入手：

1.客观数据

数据是客观的，也是最有力的证据，比如老板想在页面上为某类用户加一个入口，而这类用户在数量上占总用户的比例很低，且对于这类用户来说，这并不是一个高频需求，并且现在的产品有替代的解决办法，那么我们就可以从数据出发，去统计相关用户的比例，以及这类用户使用产品的频率，如果我们能用数据客观的说明老板的想法是站不住脚的，往往老板就会重新思考自己的观点。

2.使用场景

如果我们因为一些原因无法提供相关的数据，此时我们就站在用户的立场上，将老板带到实际的使用场景中，向老板展示哪些用户，在什么情况下，因为什么动机，想去做什么，为什么这么做，使用路径是什么，然后从使用场景中说明为什么老板的想法不通。置身于场景中，往往能让老板更清晰的理解我们的想法。

3.参考同类的产品，用实例证明

这个就更简单了，一般在拿出数据并结合使用场景向老板说明后，再找出市面上与我们相近的产品，如果其他产品都没有加这个功能，那也能从侧面说明这个功能有不可取的地方。

如果我们尽力收集数据，老板仍然坚持要做，那么我们就应该抛弃自己的想法，坚定的去执行老板的想法，即使最后效果不好，也是一个“尽力局”。

需求值得做，有没有更好的方案？

如果老板提的这个需求有做的价值，此时我们就要思考：老板提出这个需求的动机是什么，有没有更好的办法？

想要知道老板的动机，就需要我们站在老板所处的视角上，根据他的他的工作内容/关注点/KPI去思考老板为什么会提出这个需求？想清楚老板背后的动机后，再去思考有没有更好的解决办法？举个例子，老板让你给用户提供一瓶水，那么老板的动机就是希望满足用户在需要水的时候能喝到水。此时我们可以稍微做一下用户调研，调研结果发现用户是在运动后想喝水，那么我们就可以考虑不仅仅给用户一瓶水，还可以给用户提供脉动等运动饮料，这样，我们不仅完美的完成了老板的需求，也体现出身为产品经理的价值。

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