本文为苏项荟第74期文章
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在项目实施过程中，经常会遇到很多意想不到的情况，如：计划有问题、人员能力不足、进度赶不上、资源环境有问题等，这些问题一股脑的抛给项目经理，于是项目经理成了项目中最忙碌的人，不是在救火就是在去救火的路上。本文剖析了项目经理频繁救火的七个问题及应对，希望能给大家带来帮助。
问题：项目初期，只关注项目当前进度计划，忽略了对项目整体目标达成的其他计划的制定，只顾眼前，缺乏长远规划。1、项目经理在启动阶段做好项目的实施路径的规划及每个阶段的目标、范围和预期价值；2、每个阶段的计划要全面，包含：进度、质量、成本、沟通、资源、风险等，可以根据项目的不同而有所侧重，但都需要有规划；3、部分计划在渐进明细的过程中，需要同步评估其影响范围，对受影响的计划也要做同步调整。
问题：过度依赖组织的项目管理成熟度，当有成员未尽其责时，未自发进行组织内的有效治理。1、启动阶段明确项目的组织架构和成员职责，并与团队达成一致；2、在项目执行过程中如有成员不履职，项目经理需及时沟通和处理，切不可因为怕得罪人不去进行相关的治理工作，要确保项目成员，在其位谋其政，任其职尽其责。
问题：事必躬亲，疲于奔命，不懂得给他人授权赋能，引导和协调成员，发挥成员的最大价值，导致成员逐渐沦为“看客”。
应对：
1、成员遇到问题时，必须按照问题沟通和上升机制来应对，对于未按流程要求执行的，明确给予拒绝，同时做好解释，使其从心里接受；
2、项目成员问题上升后仍无法解决的，则项目经理需带着成员一起解决，一方面可以培养成员解决问题的责任心，另一方面可以让成员参与问题解决过程，从而提升成员解决问题的能力。
问题：对于风险问题的影响评估过于乐观，未按照风险管理标准流程来识别、并制定有效的应对措施，导致风险问题由小变大，最后失控。
应对：
1、创建风险登记册、建立风险评估机制、跟踪风险应对策略的效果等流程和机制，所有的风险问题的管理都按照流程来识别和应对；
2、所有的风险问题不论大小都要有“敬畏”的心，强化风险意识，按流程来识别和应对，切不可自认为是“小风险”而跳过相关流程，简化处理。
问题：遇到问题“头痛医头脚痛医脚”，未识别出问题的根本原因，导致应对策略无效，“按下葫芦浮起瓢”，陷入不断救火的恶性循环。1、根因分析：遇到风险问题先组织项目成员分析问题的根本原因；2、制定应对策略：根据分析出的根本原因，群策群力组织项目成员制定应对策略；3、应对策略跟踪：跟踪应对策略是否产生了实际效果并评估实际结果与预期效果是否一致，如果产生了偏差则需要组织新评估新的应对策略；4、引入专家：通过引入专家（架构师、技术/产品总监等）参与问题的分析和应对策略的制定，增加问题识别的准确性和风险应对策略的有效性。
问题：对于项目成员反馈的问题或进度的真实性未做确认，当项目成员存在谎报或瞒报的情况时，无法及时发现项目问题。1、通过晨会、周例会等正式渠道，对反馈的进度或问题，进行确认，并将信息同步给项目团队，避免私下单独确认；2、项目初期，通过访谈，识别出有谎报或瞒报的历史的成员，对这类成员进行重点监控，做到有的放矢；3、对于反馈的问题或进度可以通过关联方来进行确认，比如：到联调时间，外围系统未收到配合联调的请求，那就需要对实际进度进行确认。
问题：项目经理自身缺乏有效的时间管理，做事不分轻重缓急，因为琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖，给项目带来了较大的影响。
应对：
1、做事分轻重缓急：将事情按照重要、不重要、紧急、不紧急的四象限进行管理，紧急重要的要立即去做，重要不紧急的事情有计划去做，紧急不重要的事情授权或拒绝，不重要不紧急的事情尽量别做；
2、做好工作计划：通过对工作的梳理，在有限的时间内，使工作更有条理，更有成效。
因项目不确定性的特定属性，项目经理无法百分百做到不救火，但通过避免上述的“着火点”，可以减少项目团队内可控的火（风）灾（险）发生，从而减少救火的频率，使项目经理能够从容不迫的掌控全局。
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