技术管理的世界观

导读

注意，这篇文章中的讨论主要适用于“通过技术实现业务(或产品)，然后通过业务盈利”这种类型的组织中。对于直接出售技术盈利、或者将技术外包类型的组织，部分结论可能不适用，但仍可借鉴其中的思路。

这篇文章不是对传统管理学的书摘总结。我发现大部分的教材或者经典书籍都是直接站在结论的角度来讲述的，而我更希望得到的是方法。例如管理学中常以“组织”、“角色”、“计划”、“控制”四个维度来组织内容，我并不想要直接要其中的结论，而是更想知道为什么以这四个维度来思考，背后的依据是什么，会不会在不同情况下要增加新的维度。

现实中的管理问题非常复杂，一是不同规模的组织、不同政治经济文化背景下遇到的问题都不相同，多如牛毛。二是很多问题之间有关联，有的问题往往是为了解决其他问题而引起的。受到康威生命游戏、复杂性科学等思想的启发，我一直在想，管理学中是否也能得到一些类似于“公理”、“基础模型”一样的东西。一方面利用它们可以将纷繁复杂的问题抽象表达出来，去除表象只存本质。另一方面能依据它们自己进行“推演”，通过因果关系找到问题真正的原因或者“预测”管理手段可能产生的后果。

在这个思路下我使用了他们同样的思考方法：

一、从微观单位开始研究。先透彻地研究清楚微观单位的性质，微观单位之间的关系，才有可能理解整体行为。管理问题诞生于组织之中，组织的微观单位就是一个个员工。在第一章《对原子单位的格物致知》中，将从单个员工的角度来思考哪些因素会影响员工的生产力，员工行为受哪些因素驱动。在第二章《对组织发展过程的理解》中开始研究组织中的员工是如何关联到一起的，他们之间关系的本质到底是什么，组织发展壮大的本质是什么。期望通过这两章的思考，得到一些基本概念或”原理“，能作为后面讨论管理手段的基础。

二、从初始状态开始推演事物的发展过程，在这个过程中看清问题出现的因果关系。现实中每个组织的发展过程都不一样，我们不会去推演每一种情况，而是以常见情况为例。目的是：一、理解常见情况背后的动力，可以作为现实参考。二、理解通过“推演”来寻找因果关系的方法。在第二章《对组织发展过程的理解》主要使用了推演的方法模拟组织的发展。

在第三章《利益分配机制下的博弈》中，我们将利用前面的理解和推演方法，来讨论现实中员工是如何受到利益驱动的，可能产生什么样的行为。在第四章《设计更好的管理方法》中，将综合前面的结论讨论有哪些更好的管理手段能进一步释放生产力。第三章的结论和方法在第四章中为“为什么是这些手段，它们会对员工行为产生什么影响”提供重要参考。

这篇文章适用于各个角色、各个阶段的读者。在文章中我跳出了各个角色的立场，从尽量从模型、从博弈处境的角度来描写。其中有很多抽象逻辑的推理，不似纯技术文章那么易读，我也花了非常多的时间来写。一定想写出来分享的原因在于：

• 在做效能提升的这几年中看到，技术管理对效能的影响远远超过具体技术产品对效能的影响。它就像战略之于战术，我们不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。
• 我自己作为员工，通过这些思考帮助我理解了所处的环境，指导了自己的职业规划。期望也同样能帮助读者。
• 作为公司的一线管理者，形成自己的世界观才能真正地面对现实中纷繁复杂的问题，而不只是从他人那里、从书本上懂了很多道理。希望建立世界观的方法能给更多管理者带来帮助。

文章的最后一部分提出一些新颖的、成体系的管理方法，对现实最有指导意义也最易读，但会大量用到前面的结论。如读者抱有耐心，必有所获。

一、对原子单位的格物致知

在这一章中我们要讨论两个问题：

• 员工的生产力受到哪些因素影响(以下称为生产力因素)。希望达到通过这些因素，就能判断各种外部、内部的变化对员工生产力的影响。
• 员工行为受到哪些利益驱动(以下称为利益因素)。希望能通过管理手段对利益因素的影响，推演对员工有利的行为，以及行为对生产力因素有什么影响，来判断管理手段对生产力的影响。

不从宏观规律研究而是从微观出发的原因有两点：

第一，很多组织上的宏观规律是达到一定规模之后才表现出来的。对中小型的组织几乎没有指导意义。

第二，更重要的，我们不能迷行宏观规律，是因为集合表现出来的宏观规律到了一定阶段往往会失效甚至反转。这是因为”规模“打破它的原子单位的某些性质。例如我们不能用泥砖盖出摩天大楼，因为最下层的砖到一定程度就不再能支撑。因此，应该把常见的宏观规律作为参考，搞清楚原子单位的性质，才能真正理解因果。

对于生产力因素、利益驱动的研究我们希望达到的是：得到一些”能随时具象化到现实中“的抽象概念。这样就既能在讨论时摆脱细节的干扰，讨论的结果又能随时具象化对现实进行指导。例如“物质需求”这样的概念，能随时具象到工资、奖金等现实中的概念。讨论使用的方法是先从较全面、较模糊的概念出发，然后不断拆解到能随时具象化的程度。

对员工生产力因素的思考受到了某本书中定义“员工生产力 = 能力 x 意愿 x 生产决策权” 的启发。本章就从“能力”、“意愿”、“生产决策权”这三个概念开始拆解。注意，在这里拆解出来的概念没有必要一次性达到“完备”的程度，在后面的讨论中还是可以不断完善概念。为了便于阅读，拆解过程和相关思考用以下树状结构来表示：

• 能力
• 可进一步拆解为“专业能力”和“通用能力”。通用能力例如沟通、理解、抽象等。
• 专业能力能否很好的发挥出来，还要看匹配程度。职能一般也称为岗位、Job Model，以下都称为职能。
• 人的专业能力可以通过学习增长，也会随着技术本身发展、市场人才增加贬值。
• 生产决策权(以下简称决策权)
• 这里首先要明确一下决策的概念。决策和执行本质上可以互相转换的，每个执行过程中都可能有更细节的决策，我们这里区分的标准是“需要做的事情是否会明显影响生产周期”。如果在一个生产周期能，某件要做的事情在市场上马上招到人，不会因为缺少某个执行者而明显影响生产周期，我们就称为执行。反之，需要进行学习、探索、计划，事情复杂度会明显影响生产周期的，我们就称之为决策。这样区分的原因是因为在后面讨论管理时会发现，团队的管理问题主要是随着决策者的增多而增多的。这里明确概念可以减少后面的疑惑。
• 决策权是对应着决策场景产生的。例如研发中有系统运维的场景，那么就有相应的决策权。业务变多或者变复杂后决策场景会增加，对应的决策权也会对应着增加。
• 决策权的类型和职能类型有绑定关系。如前端使用什么样的技术栈的决策权归属于前端工程师这个职能。和前面关联起来可以看到，决策场景、决策权、职能三者之间有对应关系。
• 决策权通常会影响到利益分配。因为在常见的利益分配机制中，生产决策质量是最重要的考察因素，而能做出什么样的决策也受到决策权本身类型、范围的影响。
• 意愿
• 用“需求的满足程度”来描述意愿更容易理解。同时，描述清楚需求，也就描述清楚了本章第二个问题——员工受什么驱动。
• 需求可拆分成“物质需求”和“精神需求”。笔者尝试过用马斯洛需求层次拆成更细致的需求，后来发现对本文中的场景意义不大，总结成物质需求和精神需求已经足够。
• 员工物质需求是否满足，又可进一步表述为在组织内分配到的利益是否满足期望。
• 利益由利益分配机制决定。例如按一般公司中按照层级划分的薪酬机制，年终期权奖励机制等。
• 利益分配机制由利益分配权所有者决定。利益分配权的最终归属是公司的所有者，但通常层级产生后，会在一定的利益分配机制下授予每个层级一定的利益分配权，例如常见的主管给下级打绩效的方式。
• 一般利益分配机制中的主要因素有三个：
• 1. 其专业能力在市场中的独特程度，我们称为特异性。
• 2. 员工所掌握的知识、资源等对组织的重要性，我们称之为不可分离性。
• 3. 当前工作产出的结果。
• 在知识型生产中由于产出物的收益是往往延迟的、非一次性的，所以如何界定这类工作到底产生了多少价值是利益分配机制中的难题。
• 利益可分为短期利益和长期利益，如现金工资属于短期，期权属于长期等。
• 通常精神需求建立在物质需求的满足的情况下。
• 精神需求中也受到生产决策权影响。生产决策权的多少会让人感觉是否受到尊重，能力是否得以发挥等。
• 员工的需求会不断增长，也会主动考虑自己的长期需求能否被满足，因此会有向上晋升或者跳槽去更好公司的想法。

在这个思考过程中我们得到的概念有：”生产决策权“、”利益分配权“、”利益分配机制“、“决策场景”、“职能”。其中“生产决策权”和“利益分配权”最终直接归属于组织的所有者。这两个权利是职能设立、利益分配等机制建立的源头。

在这一章中基本理解了如何进行细分思考的思路、知道基本概念的含义即可。它们在后面会不断提及，在此不必有记忆负担。

二、对组织发展过程的理解

在这一章中，我们将使用推演组织的发展的过程，理解组织发展的原动力和员工个体是通过什么组织在一起。文中会尽量使用上一章中得出的概念。使用推演的方法的意义在于：一、很多管理问题和所谓的“大公司”病并不是变成了大公司才出现，而是一开始的顶层设计就注定会出现问题；二、很多问题是关联产生的，使用从头推演能帮助从源头理清楚问题。

理解发展首先要从理解”组织为什么要发展“开始(读者可以从一人团队开始想象，帮助理解)：

我们可以归纳出两种情况：一、需求变多了，出现了人力问题，联系前面概念我们称为生产决策场景增多。二、需求变复杂了，出现了难度问题，需要更高级的专家帮助。我们称为生产决策复杂度变高。有意思的是，从这两个情况反过来思考，它们却不一定要通过扩张团队的方式解决，也可以通过培训员工提高员工能力的方式解决。于是我们发现在这两个情况下还要增加一个条件——时间和教育成本。如果时间对业务很重要，企业主当然会优先选择招聘能马上解决问题的人，快速创造价值。有了招聘，组织也就随之扩大了。

员工扩张后要做的第一件事就是分工。根据扩张的背景不同，分工也有两种选择。一种是做同样类型的事情，只是支持的业务不同。第二种就是做不同类型的事情，这种情况的分工我们称为职能设立。通常在生产决策复杂度变高的情况下容易出现职能设立。例如一开始团队只有一个工程师，什么事情都做，当用户访问量变大了，服务器支撑不住了，出现了运维问题，于是团队新招聘了一个运维工程师专门处理运维问题，原来的工程师则专注于研发。于是便产生了研发和运维两个职能。

按照现实中的经验，职能设立也有两种不同的方法：一种是按照生产的工序进行职能设立。例如前端、后端、测试、运维。另一种是按照具体需要的技术设立支撑型的职能，不直接参与业务。例如独立的算法，可以支撑各个职能。这两种分法背后的逻辑分别是：第一种通常是问题本身在工序上就可以分成多个部分，拆分后每个子部分的复杂度都比以前的整体复杂度来说要更小，以此来整体大问题。其中关键在于问题本身是容易拆分组装的，例如业务研发，本来就需要这些工序。对于不易拆分的，第二种就比较适用，它本质上是把问题中的瓶颈部分单独拿出来重点突破，再交由其他职能进行应用。

这两种分法并不是完全对立的，对于第一种可拆分的情况，用第二种方式其实也可以支持。例如我们还是一个职能完成所有的业务开发（全栈研发），将其中难点部分通过框架、服务化、甚至产品化的方式提供出来供其应用即可。选择第一种的情况通常是出于职能本身的知识体系、市场能提供的人才类型等因素的综合考虑。相较“支撑”这个概念，我们把直接进行业务研发的职能称为应用型职能，不直接支撑业务、而是通过技术支撑其他职能的称为支撑型职能。支撑型职能背后当然也可以继续有其他职能进行支撑。

现实中我们看到，对于多条业务或产品的情况，虽然可以让一人负责一个业务，但有时管理者出于经验，也会按照工序划分出流水线式的应用型职能，这可以实现资源的动态调配，也是为未来某个职能决策复杂度上升做准备。

不管是哪种情况引入了更多员工，都会给管理者带了更多的管理负担。负担可以分成两个大类：

• 一是工序上有依赖关系的职能间统筹协调的负担。
• 二是职能内部的负担，例如员工分工、评价生产决策质量等。

当负担达到上限时，管理者自然会想到委托部分员工协助管理。如果把对某些员工的管辖权、特别是评价生产决策质量的权利委托给某一员工，不再直接管辖时，层级便产生了。从这里开始，我们将特意地把员工担任的管理者称为中层管理者(不是传统意义上的公司高层中层概念)，和组织的所有者区分开（后续称为组织所有者），后面的讨论会用到这两个不同的概念。

职能设立和层级设立，是现代人类组织生产中的两个核心动作。为了后面更深入的讨论，这里不妨先用上一章的概念总结一下。

• 从前面提到的职能、生产决策权、生产决策场景的对应关系我们看到，职能的设立，本质上就是决策权的分割。分割的原因是：为了解决变复杂或变多的问题使用了分割决策场景的方式，场景分割对应出现了决策权分割。
• 职能按照是否直接支撑业务又可分应用型职能和支撑型职能。应用型对支撑型有依赖。同时应用型职能之间往往还会有工序上的上下游依赖关系。
• 层级的设立，本质上对员工授予了决策权的再分配权（使他可以把任务继续拆分给其他人），和对部分员工的利益分配权（使他可以驱动这些员工）。注意这些利益分配权通常是受限的，组织所有者通常会建立一套全局的利益分配机制，中层管理者的利益分配也要受此机制制约。

在对员工分析时我们就看到，职能的匹配度会影响员工的生产力。有依赖关系、上下有关系的职能也会互相影响的决策权，进而影响生产力。更重要的是职能的决策权会间接影响员工的生产质量，进而影响员工分配到的利益。层级的设立更是会对决策权的再分配、和利益分配等对底层员工的决策权和意愿直接产生直接影响，从而影响生产力。

管理中千姿百态的问题，其实大多数都是“职能设立”和“层级设立”没做好引发的。常见的两种不良现象：一是出于过去经验或者惯性在做这两个动作，没有深入思考，常见于一些初创组织。二是有一些大组织，投入了过多的精力去强调远景，反而忽略了这两个基本动作。在下一章中，我们就会以这两个动作来演绎员工的行为，更深入地看到它们的影响。

三、利益分配机制下的博弈

这一章将展示”如何利用第一章中得出的利益因素来推演员工在环境中的行为“的思路。得到这个思路的目的有两个：

• 管理者应当尽量设计出让员工利益与集体利益保持一致的制度，不要将员工置于需要在自我和集体中做选择的环境中。
• 在不能保持利益一致的情况下，帮助管理者用风险的角度来看问题，通过补偿、惩罚等将风险控制在一定范围内。

思路大致是这样产生的：

• 员工的行为是为了在当前利益分配机制下为了满足自身的物质、精神需求。
• 那么首先要理解利益分配机制中的依据。如前面提到的员工生产决策质量、员工能力在市场上的定价等。
• 然后分析组织的变化、管理手段的实施会对这些利益分配因素产生什么样的影响，即可理解和推算员工的行为。

我们开始以职能设立和层级设立此为例。

首先看利益分配机制中的因素：（这里仍是以“通常情况”为例，读者在实际思考时应该以自身所处环境为准。）

• 专业能力在市场中的稀缺程度。称为特异性指标。
• 员工与公司之间的不可分离程度。称为不可分离性指标。
• 公司对于该能力的需求程度。
• 生产决策质量。

然后开始推演员工在”职能设立“这种情况下（例如新设立了职能，员工可以选择，会如何考虑。或者例如新员工加入，会如何选择职能）的可能选择：

• 从特异性考虑，优先选择职能中能培养的能力特异性更高的。例如会选择算法等热门技术相关的岗位，这样能进一步抬高自己的市场定价。
• 从不可分离性考虑，选择可能对自己产生重要依赖的职能。例如关键路径上的业务负责人，这样更有可能获得更多的利益分配，降低被汰换风险。
• 从对能力的需求程度考虑，选择去更倚重相应能力的部门。例如同样即使是算法，会优选算法作为核心竞争力的部门。
• 从生产决策质量考虑，优先选择自己擅长的、能拿到好结果的职能。

对于已经确定了职能的员工，即使不能调整，也还是会不断因利益规划自己的行为。有的行为可能对个人有益而对整体有害。现实中既有只顾自身利益的人，当然也有将集体利益放在第一位的人。我们的讨论的目的不是为了批判员工的行为。还是为了让管理者主动意识到哪些情景员工可能要做选择，尽量在管理手段上让员工的利益与集体的利益保持一致。

我们还是以上面的利益分配因素作为线索来推演哪些行为对员工有利：

• 从特异性考虑，员工希望不断提升自己的特异性以增强市场定价。不同的事情对特异性的增强效果不一样，例如做底层框架的研发往往比做业务实现对语言、架构等专业能力要求更强，这些能力的提升对特异性的增强效果也更大。因此对员工来说把当前的工作往这些能更能提升自己特异性的方向推进是有利的。例如，在项目中试用新技术，可以给自己学习新概念、新思路的机会；建设基础设施，可以让自己更加理解底层原理。现实中看到的不顾适用性地推新技术、无任何创新的重复造轮子现象，背后就有特异性的利益驱使。
• 从不可分离性考虑，在职能中增加自己的不可分离性是有利的。方法例如，在工作中使用依赖与自己独特的知识的技术能增强不可分离性；与公司同级或者上下级之间绑定利益关系，统治决策权能增加不可分离性。一般来说，非专业能力的不可分离性是有害的。
• 从组织对能力的需求程度考虑，主动学习组织需要的能力对员工也是有利的。员工参照公司的发展规划进行自己的能力学习规划是有利的。这种情况下也会出现不良现象，例如一些技术热潮出现时（如之前的区块链、VR/AR），员工可能会不顾实际情况开始投入其中，但往往最终只在入门应用阶段。员工精力的分散实际上也会影响整体的生产力。
• 从生产决策质量考虑，做更容易证明生产决策质量的事情更容易在利益分配中获利。可能出现的不良现象是，对于不易于证明生产决策质量的事情可能不关心，例如一些没有明确定义的交接工作。更严重的是，如果职能本身的生产决策质量的评估体系越模糊，和专业能力越不相关，那么获取利益分配权拥有者（主管）的认同就变得越来越有利。组织中吹牛拍马、搞关系风气的背后原因往往就是模糊的生产决策质量评估。

现实中员工的行为更加复杂多样并且会一直变化，管理者如果总是只针对出现的具体问题来制定管理手段，会发现同类问题源源不断地以新形式出现。因此不能只针对具体问题，还是应该以利益分配机制作为线索来思考管理方法，例如：

• 对于员工增强特异性的需求。主动评估已有职能对员工特异性的增强作用，对能增强特异性的，可以转化为招聘吸引力。对不能增强的，考虑主动调整职能。一般来说，支撑型职能（如框架研发）比起应用型职能（如日常业务开发）会更能增强特异性。但技术应用往往就是公司业务的实现，对公司极为重要。想要员工全身心投入到业务研发中，要想办法在业务研发中找到受市场认可，能长期发展的特异性。例如：
  
• 将职能尽量改为全栈的方式，提供给他做应用全局架构的机会。甚至给与其一定使用外包、对外采购技术的权利。
• 提升业务研发的话语权，让基础设施类型的团队为其提供辅助研发式的支持，甚至提供一些教学式地支持，主动帮助其能力成长。
• 可以考虑将基建和业务研发进行融合式的管理，基建团队需要同时承担业务研发，这样也能进一步保障以真实的业务研发问题作为架构的输入。
• 从长远来看应该尽量减少应用型职能的岗位，深化支撑能力，好处在于：
• 对组织来说这能形成技术上的竞争优势甚至垄断。未来甚至可能将支撑能力也产品化，成为组织新的业务。
• 对员工来说支撑型职能才能尽量发挥和增强其专业技术的特异性，实现利益一致。
• 从员工参考公司的需要出发，我们应该给出公司划分职能的依据，给出职能明确的能力需求和指导，并且要根据市场变化及时调整。不让员工浪费精力，走上错误的方向，也是对整体生产力的提升。
• 从生产决策质量出发看职能。一是在职能中的本职工作要建立好评价体系，才能促使员工做出高质量的生产决策并且不断提升。二是一定要在管理者的角度明确好职能的边界责任，特别是交接产物。这样在管理者才有可能找到真正生产中的瓶颈进行突破，才有可能减少组织中搞关系等不良行为。
• 从不可分离性出发。我们可以将建立”可传承的知识体系“、”有补位的生产决策“加入到职能的职责中，明确奖励员工降低自己的不可分离性。对组织来说一方面是降低对人依赖的风险，另一方面也有助于新人才的引入。

以”什么利益驱使着员工行动“为线索来思考，能更清晰地制定自己的管理体系。下面继续以同样的思路看层级设立后对员工产生的影响。首先在层级中产生的新角色”中层管理者“，在一般利益分配机制下的利益驱动和普通员工有所不同：

• 能力（特异性）较难定义。因为工作内容更多偏向了组织、规划等综合性事务，这些能力不像单一技能一样能通过短期的面试来考核，在市场中往往也没有足够的参考。一般机制中常以”涉及过的领域“，”承担业务规模的大小“，”带领团队的大小“这几个维度来定义其特异性。
• 公司对其能力的需求从”具体的技能“转变成了”完成某件事“的综合需求。
• 生产决策质量更难评估。同样是因为职责变得综合了、事情变复杂了。一般以”事情产生的直接结果“作为重要评估参考。例如业务的市场结果等。
• 管理的团队规模、承担的业务会自然增加其不可分离性。

再看中层管理者的在一般利益分配机制下对自身有利的行为：

• 从特异性考虑，承担市场中认为重要、规模较大的业务对自身有利。同时团队带得越大越好。因此可能会出现抢夺重要业务，脱离实际将团队规划做大的情况。
• 从公司需要考虑。会更加重视事情的整体的结果，事情结果好更容易获得认同。因此找容易得到好结果的事情，避开结果有风险的职责也是有利的选择。可能出现只做上级认同的事情，不做回报周期长，风险较大的技术投资的情况。
• 从生产决策质量考虑。
• 由于产出还是较难从市场获得对比，因此获得上级认同会显得更加重要。与上级搞好关系得到认同会更加有利。
• 由于通常以事情的即得结果作为重要评估，并且技术投资的回报有延迟且有时难以证明，将更多精力投入到事情的直接结果中会更有利。
• 从不可分离性考虑。不仅能在事情上提升自己的不可分离性，还可能从人的角度建立裙带关系，提升不可分离性。

在这样的中层利益驱使下，底层员工的行为也会发生一些转变：

• 由于中层更重视即得结果。
• 将更多精力分配到业务研发取得短期即得结果，而不是自身能力提升上会更有利。特别是自身相比同级员工没有竞争优势时，这个利益驱动会更强。
• 在直接结果（例如上线时间快）和组织的长期利益产生矛盾时，选择直接结果对自己有利。例如为了更快上线，为了短期晋升有结果可展示，做出未经验证的规划、或是埋下技术债。
• 通过非技术竞争优势晋升成新的中层管理者后，会以自己的经验更加强调结果而不是技术能力提升。
• 从中层的不可分离性需求看，迎合其裙带关系是更有利的选择。

我思考的结论和很多书中都认为，管理问题最严重的部分往往不是底层员工，而是中层管理者。很多看起来问题重重的大公司其实头部领导者仍然保持着睿智，问题主要是出在没有建立良好的中层组织。企业所有者”如何驱动好中层，同时间接让中层驱动好员工“是管理的核心问题之一。

希望读者在这一章中理解了”先分析问题中的利益分配机制，再分析对其中关键角色有利的选择“这个思路，文中提供的一般利益分配机制可作为参考。我更希望读者针对自己所处的真实情况自己进行分析，最好从企业所有者的动机出发。特别是对于有中层管理者的情况，中层管理者出于自身利益的考虑，往下制定的利益分配机制可能已经和公司整体的利益背道而驰。层级越多，机制扭曲得越厉害。

作为员工，理解清楚其中的关系可以解决自己的一些疑惑，例如35岁是不是要转管理、做业务没有成长怎么办。作为企业所有者，看清中层的利益分配机制更能从本质上解决管理问题。

四、设计更好的管理方法

三章小结

接下来将会进入最易读也最有乐趣的一章，开始之前不妨先总结一下前面的内容。

在第一章中通过对基础单位的分析得到了一些概念，其中直接影响生产力的有：

• 决策场景。具体是面对什么样的问题。
• 职能。通常与决策场景一一匹配，与员工能的匹配程度将影响生产力。
• 生产决策权。通常与决策场景一一对应，权利的大小影响生产力。

员工受到的驱动可分为物质需求、精神需求两个方面。物质需求是否能满足，受到利益分配制度影响，利益分配制度由利益分配权所有者决定。一般的利益分配制度中会参考员工的：

• 特异性
• 不可分离性
• 生产决策质量

这一章得到的概念，是后面讨论的基础。

在第二章对组织发展过程的理解中我们看到，组织的发展过程本质上就是生产决策权、利益分配权变化的过程。背后的动力是生产决策场景的变化。发展中的两个关键管理动作是职能设立和层级设立。由于层级的设立，组织中出现了新的角色——中层管理者。有了对组织发展的理解，特别是对发展背后动力的理解，我们更清晰地看到了管理问题出现的背景。

在第三章中我们以职能和层级的设立为例，通过推演看到这些变化会对影响员工生产力的”职能“、”生产决策权“，产生了什么影响，进而看到如何影响生产力。也通过影响员工利益的几个因素推演了员工在组织中做什么样的决策是对自己有利的，进而进一步了解了可能出现的管理问题。

通过示例，我们得到了以利益因素为线索，去思考外部变化对员工行为产生的影响。更深刻地理解了管理问题背后是什么在诱导员工。也通过生产力因素看到了生产力的变化。

管理思考的体系化

这一章之前的几个版本都是直接从管理的重要动作开始讨论，在得出一些局部结论的时候我总是会有所怀疑。很快我意识到这就像学了某个技术，但不知道具体是否能解决某个问题、是否是最优解的怀疑一样，本质上还是因为少了对问题更深刻的理解。

前面的思考都只是具体的方法，对技术管理的讨论要升华，必须有更贴近源头、更返璞归真的理解作为指导思想才不致迷失。可以作为本文指导思想的，就是理想的技术和业务的关系：

(图1 良性循环， 技术生产力-[支撑 ]->业务 业务-[投资]->技术生产力)

这个关系中对技术生产力的要求，还可以用创造价值、降低成本这两个普适目标来细化。

• 创造价值。创造技术竞争力，建立技术壁垒。
• 降低成本。不断提高现有生产力。

这个理解如何再和具体管理结合起来就要利用前面的结论了。从创造技术竞争力、提高生产力出发，我们发现其中的关键是员工的特异性。特异性决定了能创造什么样的技术竞争力，也决定了生产力的上限。同时我们在对员工行为的推演中发现，员工自身发展特异性的利益驱动，相比其他的因素，是最能和组织的利益一致的。个人和组织之间的一种理想关系可以表述为：

(图2 发展特异性 -[支撑]> 创造价值、提高生产力；创造价值、提高生产力-[涌现]-> 新的业务价值；业务价值-[物质回报、机会回报]->[发展特异性]。)

这个双赢循环对每个阶段的组织来说都有重要意义。

我们常看到在初创类型的公司中，员工负责的事情多且杂，自由度大，成长也往往非常快。而员工能力的成长也是公司求之不得的，能被充分利用大。如果业务也取得了好的进展，又能进一步给员工提供回报和成长空间，那就是最理想的状态。如 “google 20% 自由时间”，本质上也是公司主动投资了员工发展特异性的要求，招募了大量具有创业精神的优秀员工，自身也从中获取了巨额回报。

同时，很多大公司的衰败和自身打破了双赢循环有关，不再鼓励员工的特异性发展，进而也无法再从中获利。具体表现例如：

• 很多公司进入生态期后，已经能通过高于市场平均水平的薪资招募人才时，容易出现不那么“求贤若渴”的状态。有时由于招聘者的素质问题，甚至还会抛出“我们可是 XX”的态度。自动将部分优秀人才拒之门外。
• 公司的业务日趋稳定，基础设施也逐步完善。招募进来的人更多是需要其完成具体的任务，开创的机会变少了，给员工发展特异性的机会也减少了。
• 同样的，选择这个时期进来的员工，抱着靠大公司名声镀金的比例也会增多。也就变相减小了在乎自己的特异性发展，并且能自我驱动的比例。
• 公司阶级逐渐固化，在发展过程晋升上去的管理者可能专业能力不再足以准确地评价下级，导致在决策权分配、利益分配、特别是向上空间上，使得特异性强的员工不能取得竞争优势。产生了优秀员工流失的风险。

能力强的人，特别是年轻人，永远都是不甘心做螺丝钉、不甘心能力得不到认可。双赢循环的破坏不仅仅是影响了组织自身，更大的问题是使优秀的员工最终流入到那些能发展其特异性的、处于挑战者位置的组织中。对这些员工来说，大公司虽然能在短期提供的更好的待遇，但将巨头挑落马下可能带来的巨大收益却更加诱人。

在接下来的内容里，我们将以“创造技术价值，提高生产力”的宏观目标作为指导，以打造员工特异性与组织技术价值为具体思路来讨论更好的管理行为。在探索中我找到一套类似模型的表达方式，可以将前面的观点寄托其中，能让读者更轻松的阅读和理解。

(图1 用矩形表达业务，虚线分割表达不同的工序划分的职能。业务直接能产生收益，按参与人日也能计算成本。工序越多，交接损耗越大、瓶颈越难确定。)

我们用矩形表达业务或产品，虚线分割表达按照工序划分的职能。工序越多，边界越模糊，协作、沟通的内部损耗就越大，生产效率的瓶颈也越难确定。另外相比支撑型技术的投入，业务直接能产生收益，里程碑也较为明确。

(图2 通常组织内会多条有不同的业务线或产品，但工序相同。)

通常组织内会多条有不同的业务线或产品，但工序相同。

(图3 用圈表达支撑型技术，用阴影部分表达对技术的应用。)

用圈表达支撑型技术，用阴影部分表达对技术的应用。应用型职能容易被淘汰就是因为所使用的技术也在发展，这部分工作不具备普适性。用的现成技术越多，自己的工作也就越分散，越不具备普适性。在图中可以用阴影部分形状不规则来映射。

（图4 技术本身还可以再分解。技术支撑本身就有特异性能发展。）

技术本身还可以再分解。支撑型技术通常由业务复杂度增加而生，本身就有特异性，相比于应用型工作，普适性也更强。

接下来的内容中我们还是讨论职能设立和层级设立这两个关键动作相关的管理手段。大致思路：一是从直接影响生产力的利益分配等问题入手，从静态看如何保障生产力。二是从双赢循环入手讨论更好的管理。

深化支撑型职能 & 架构型全栈工程师

技术生产线自动化、智能化是提升效率、创造技术优势、降低成本的最常见手段。就像手工被机械化取代一样。反应在技术团队中就是增强技术支撑的能力，减少应用型职能的工作量，甚至消除部分应用型职能。例如存储能力的服务化，使一般工程师直接能直接使用企业级的存储能力，不再需要专门的存储专家处理。

（图1，技术产品化。越来越多的技术产品化之后，就会实现自动化。 减少流程，降低损耗。）

减少职能既能降低管理负担，也能减少沟通等导致生产效率的损耗。更重要的是，能降低职责的分摊，避免现实中常出现的有功劳大家抢，有问题互相推脱的情况。

深化后的支撑能力如果能产品化，有可能为公司创造新的业务。实现“特异性创造价值”。如互联网公司孵化出的云计算产品。

这里有一个问题，随着支撑能力的深化，应用型职能的利益和整体利益的冲突会越来越显著。首先，应用型职能的工作因为依赖具体技的支撑术会变得普适性降低。因为支撑型技术本身也会进化。不同的环境对支撑型技术的需求不同。其次，技术的产品化会让应用型职能的事情变的越来越简单，越来越流程化，侵蚀掉员工能探索的场景，导致特异性持续降低。

现实中的典型现象就是35岁被裁。我们会发现被裁的基本都是公司中螺丝钉一样的员工，当其特异性降到低于市场中新加入的年轻人之后，被资本抛弃是注定的事情。

（图2， 原本的员工被挤压。）

从管理角度来看。因应用型职能通常直接是产品的实现，直接关系到组织的收益，对组织来说很重要。因此即使这种职能有困境，管理者还是希望有高素质的员工愿意去承担相应工作。现实常见的做法是通过价值观倡导或者奖励来吸引应用型员工并引导其对产品负责，常见奖励有：更多年终奖、享受业务收益，许诺晋升转为管理者等。

但即使奖励也还是有问题。如果只是给予更多的物质奖励，提高了成本但换来了更好的产品的话，还算是不错的结果。但如果使用晋升为管理者的方法，赋予更大的决策权，就可能给组织带来混乱。因其不是因特异性提升而获得的决策权，其专业能力不一定能承担起团队发展的职责，特别是当不足以评价下属，不能指导其特异性发展时，整个团队下的双赢循环就都被打破了。

虽然站在资方的角度来说，应用型职能的员工容易找，打破这个局部的双赢循环似乎也没有损失。但深入思考一下，会发现其实能从中挖掘出巨大的价值：

• 应用型职能能看到各个支撑型技术在系统中的全貌，能对支撑型职能提出要求，作为其产品化的输入。只是这种要求需要较强的整体架构能力来保障其合理性，并不能只考虑快速解决自己手里的事情。现实情况是应用型人才的素质往往达不到架构级别，反而需要支撑型职能主动来探索需求。
• 有一部分愿意承担应用职能的员工是因为有自己对产品的追求。或者是全栈型人才，希望更全面的接触所有技术，有成为 CTO 的意愿。这两类员工都值得培养。
• 在技术实现完全自动化之前，应用型职能全栈化能减少责任的分摊，沟通等内部损耗，对业务本身更有利。对管理者来说也降低了管理负担，分摊的越少越容易找到瓶颈。

因此对应用型职能我们不妨这样设计：

• 应用型职位尽可能全栈化，至少组织内要有计划地从招聘、培训角度朝着这个方向发展。
• 招聘相对来说更高水平的全栈人才，要求其为支撑型职能提供正确的输入。相关手段还有：
• 由相应的专家为其提供培训，进一步补全其能力，发展特异性。
• 由架构师直接带领，直接进行架构能力的培养。全栈工程师的也可为架构师直接提供研发中的问题输入，以此实现该职能的双赢循环。
• 从决策权权等角度提升应用型职位的吸引力。例如：
• 以部分业务收益作为其利益分配，驱动更为业务负责。
• 支持有产品追求的员工实现自己的创意。如提供时间、资源，内部选拔创意等。也是双赢循环的一种形式。
• 给予其更大、更自由的权利进行探索，例如采用外部技术、将工作分摊给外包等。
• 全栈工程师往上发展可以变成咨询师、研发教练、架构师。相比传统简单的晋升机制，这样变成的架构师因其全面性，在工作中更不容易产生短板效应。
  

这样，支撑型和应用型就都能维持住双赢循环了。对于支撑型职能，我们鼓励其能力的增强和产品化，许诺其产品化之后从市场带来的收益。这些是很多技术专家最终希望的。对应用型职能，特异性发展向架构方向发展，回报一部分是负责的业务收益分享，一部分是架构能力提升后带来的决策权提升。

职能下的利益分配问题

对职能的利益分配一是参考市场的水平，二是参考在业务中所发挥的实际价值。但对于支撑型职能或者是划分了工序的职能来说，其价值往往不能从业务收益中直接判断出来。例如我们很难量化表达某个框架在业务最后收益中到底产生了多少价值，难以判断到底是设计发挥的价值大，还是研发的价值大。

虽然难，但进行价值判断不管对创造价值还是控制成本都是很重要的事情。因为价值判断越不清晰，我们就越难掌控研发中的成本构成，可能将过多的成本投入了不必要的职能中。同时也会使员工的工作目标变得模糊，利益分配变得模糊，进而影响生产力。畸形的分配甚至会赶走优秀的员工。因此我们应该要建立职能的投入产出核算体系。这也是稻盛和夫所创建的阿米巴经营模式的核心之一。只有每个职能都有较为明确的价值成本计算，才有可能从整体更好地控制成本，引导员工创造更大的价值。

基本核算制度的建立方法：

• 对所有职能明确产出物的价值、投入成本，可以以内部虚拟货币的方式计算。另外要把时间维度单独分开，不能简单地使用人月这种综合概念，知识型产出并不是投入越多的人产出时间就越短。
• 支撑型职能通常都有具体的业务要求目标，例如性能指标等。可以以此做定价。
• 应用型职能可以以最后的业务要求为指标，例如线上故障率等作为价值计算。

在实践中我们会发现两个难点：

第一是虚拟的核算缺乏市场参考，不知定价多少。解决方法是不用一次性确定，可以先有一段较长的试用期，结合实际情况慢慢调整。例如拿同样类型的任务做个统计，大概需要投入几个人，多少时间，得到一个当前投入成本的值。慢慢再用这个值校准自己的定价。

第二是对于职能应该用哪些指标进行价值计算难以确定。例如代码的产出速度不一定越快越好，代码也不一定越多越好，都要综合考虑代码质量。而代码质量看起来又有一定的主观性，特别是可扩展性这种指标，需要等到有扩展需求了才能体现其价值。对这个问题的解法我受到了“基于认知来计算代码复杂度”的启发。代码复杂度评判本身也是一个主观性比较强的事情，以前的方法基本都是基于代码本身如行数、调用次数等，这种方法不易评估可维护性。而认知复杂度的提出，是从“人的认知规律”出发，去探索那些不易量化的“主观判断”到底由什么构成，然后通过分类总结将其清晰地量化出来。

这个方法本质上适用于任何主管判断的事情，既然是主观，那就回归到”人“身上。即使短期内不能得出结论，对它的不断探索也是有意义的。一是即使不做核算制度，各个职能做生产决策评估的时候，还是要做很多的判断，其中主观判断越多，管理者负担越重，也越容易产生偏差，甚至出现利益纠纷的情况。其次，往往需要主观判断的地方，就是需要对员工进行引导、发展特异性的地方。将主观判断的因素明确后，能给员工特异性发展提供方向。例如我们希望员工代码写得“优雅”，只有明确告诉其怎么算优雅，他才有可能做出提升。

层级设立 & 决策权分配

再来看层级设立要考虑的管理问题，从静态来看：

• 如何考核中层管理者。
• 如何考核其生产决策质量。由于中层管理者的工作变综合了，应该以什么作为考核其工作质量的指标？
• 期望能继续发展其特异性。主要因为：
• 组织本身还是靠员工的特异性创造价值。其专业能力是做好往下做好生产质量评估的基础。
• 在中层管理者身上投入的成本会增加，其不可分离性会随着带领的团队等因素变高，如果没有对等的特异性增加，那么对组织来说只是增加了成本和风险。
• 如何驱动中层管理者做好基础管理工作，同样朝着释放生产力的方向发展。
• 做好生产决策权分配。
• 做好生产决策质量评估。
• 做好利益分配。

从动态来看，组织所有者还要考虑：

• 以什么标准选拔中层管理者。选拔中层不只是对组织所有者意味着分担了管理负担，还要考虑对员工来说意味着建立了上升通道，改变了员工的决策权分配、利益分配环境，会直接影响其生产力。
• 中层管理的汰换问题。组织既需要从外部吸收更强的员工来解决问题，内部的成员也会有能力的变化，管理的汰换本质上还是要将决策权交给能力更强的人。

对中层管理者的考核和驱动

我们在前面已经看到根据不同的需求情况或者组织所有者的意识不同，层级有不同的设立方法，接下来我们先来看现实中常见的三种情况。在这三种情况中，我们先客观评价中层管理者的处境本身是否易于做好管理工作，是否易于对其进行考核。之后再整体讨论更好的方法。

(图1，因工序划分的应用型职能产生的新团队（划分决策场景降低复杂度造成的管理负担）)

对于管理跨应用职能的员工的中层管理来说，对其生产决策质量的考核也取决于是否建立了良好的职能核算体系。在没有职能核算体系的情况下，往往直接以业务中结果来衡量其决策质量。例如支撑用户数、线上故障数等。但即使是这些可量化的指标，也还是很难判断，例如线上故障可能是由于需求反复修改，已经打破原来的模型引起的。业务结果往往是各种因素综合后的结果，不是一个客观的考核标准。

再看特异性发展，对这类中层管理者的特异性发展可以参考前面全栈工程师的结论，以全栈架构作为其特异性发展方向，直接汇报给架构师。要驱动其能做好下层的决策权分配、质量评估，也要求其要有各个职能的能力和整体的架构能力。

最后看他的管理工作。站在他的角度，要做好下层利益分配也还是需要依赖于良好的职能核算体系，至少要有明确的职能间职责的划分。

(图2， 将同样应用型职能的员工组织起来形成的层级)

这种形式是当组织发展起来，有了多个业务或产品后最常见的形式。其优势在于组成的团队可以当做一个资源池，在各个业务间动态调配。当对中层管理者来说，他的决策质量是不易被考核的。因为很多时候他的工作只是负责了安排某个员工支撑某业务而已，在人员紧张的情况下，他可能连选择都没有，只能是谁有空了就马上派去支持。这样的中层管理者只是人力管家和招聘工具。对其决策生产质量的评价会逐渐变成支撑的各个业务合作方的结果反馈。

看特异性。由于管理的是应用型职能，在特异性上也不易发展。同时发展自身的特异性带来的收益可能不及和各个业务合作方搞好关系，或是提升下属能力带来的收益，不能形成足够的驱动。

最后看他的管理工作。做好质量评估和利益分配也是依赖于其专业能力。这里会碰到的问题是，由于应用型职能所使用的支撑技术本身也会发展，中层管理者过去的应用能力可能已经不足以评价下属当前的工作了。这时候就会变成中层管理者也只能依据业务方的反馈来评价下属能力。这样的环境使底层员工的特异性无法得到认可和发展。而去争夺容易取得成果的业务或组织重视的业务，和业务方搞好关系，就成了更有利的选择。

依靠合作方反馈作为评价标准的方式在开放市场中是可行的，但在组织内部行不通。因为会产生共谋，即互相掩盖问题，互相给予对方上级好的反馈，形成利益绑定的关系。使得反馈的目标失效。

同时这样的组织层级持续变大之后，很容易形成短视的利益集团，成为权利汰换的阻力。具体将在下一节展开。

(图3， 支撑型职能中因问题细化产生的层级)

由支撑型技术进一步分解产生的层级有一点类似于学术研究团队。

首先对管理者的生产决策质量考核仍然可以以业务要求做为指标，参考前面提到的职能核算体系。其次管理者的特异性发展还是能和支撑型技术本身进行绑定，无需过多干预。

有了特异性发展的前提，管理者往下做出正确的质量评价和生产决策权分配也相对更容易。

综合三种形式的分析，我们可以这样来回答层级设立的两个问题，反过来也是对层级设立的指导：

一、如何考核中层管理者。

对生产决策质量的考核，最好的情况还是在全局建立前面提到的职能核算体系。相比于应用型职能，支撑型职能通常有业务需求作为指标，比较容易考核。因此建立层级时应尽量考虑先建立支撑型团队。最后对于应用型职能的管理，在没有职能核算体系，只能依据反馈的情况下，跨职能的方式特别是全栈的方式（形式一），比起单个职能组织在一起的方式（形式二），使用业务结果来评价更客观一点。单个应用型职能的管理最难评价。现实中如果有，可以考虑将应用型职能和所需的支撑型职能混合在一起，逐步转化为纯支撑型职能，同时以全栈职能取代单个应用型职能的招聘。最终全部变为支撑型 + 全栈应用型。完成转变之后，中层管理者的特异性发展问题也就同时解决了。对这两种类型的中层管理者还可以制定明确的发展大方向：

• 全栈应用型要求：
• 回答职能对各个技术的具体需求，特别是产品化需求。
• 回答职能何时能自动化甚至合并。特别是需求复杂化需要设置更多职能时，要回答设立职能的合理性，以合并职能作为设立的远景。
• 回答应用职能的投入产出核算方法
• 支撑型要求：
• 回答自身的产品化目标
• 回答对子支撑技术的需求
• 回答技术职能的投入产出核算方法

（图4， 全栈+支撑型团队）

二、如何驱动中层管理者做好基础管理工作

无论是哪一种层级形式，中层管理者要做好分配生产决策权、评价下属生产决策质量、利益分配的工作，本质上都需要有足够的专业知识。这和特异性发展是同一个思路。三种情况下，也是单纯的人力管家（形式三）最容易出问题。另外现实中的利益分配中一般还涉及到员工向上晋升的问题，这一点我们在后面统一讨论。

对中层管理者的选拔和汰换

中层管理者的选拔和汰换是组织成长中绕不开的动作。因为早期选拔出来的中层管理者自身能力不一定能跟得上组织的成长，但其影响范围会随着下属层级扩张而变大，自身能力不足引发的问题也会蔓延到整个层级中，十倍百倍地影响生产力。它能直接影响到组织能力的上限。只有正确地汰换中层管理者，才能长久保持组织健康。我们会在下面看到选拔和汰换对生产力，特别是前面提到的双赢循环的影响。

选拔和汰换的有两个共同的关键问题：

• 以什么标准来选拔和汰换，由谁来建立标准？
• 由谁来进行提名、评判等操作？

先看第一个问题。一般的体系中员工晋升的决定权往往在上几级主管或者公司统一的技术委员会手中。员工的晋升通常是一年一次的的晋升答辩。当组织缺乏对员工工作的表现的量化数据时，员工是否能晋升就非常依赖于临场表现，或者是评委平时对员工的了解了。由于同一层级的员工处于一个互相竞争的环境，评价标准越模糊、越依赖于评委的主观判断，越容易产生员工不认同的情况，甚至诱发出管理事件。

相比第一个问题，”由谁来进行提名、评判等操作“会更直接地影响到员工，问题本身也更难。因为现实中对每一层主管来说，都没有利益驱动其汰换下层的管理人员，除非发生重大事故。同时每一层主管与提名的下属之间又通常存在一定的利益冲突或者利益绑定关系，可能会对其决策有所影响。例如下属已经和自己同级，提名晋升如果通过，公司会允许职级倒挂吗？

综合来看，两点个问题的难点都是由于"依赖于人"，不够"客观"。往这个方向思考可以得出这样的解法：

一、替换一次性的、依赖于评委的评判标准，改为建立日常的专业能力评价体系。

首先对于具体技术相关的能力，应该进行单独的评定。现实中可能没有适合的专家或者足够的精力去建立具体的考核体系，那么可能先使用将”能力按通用评价划分、让员工先自评“的方式来收集数据。例如与某技术相关的评价，可以分为使用、掌握原理、阅读源码、贡献过源码、自己能实现，已经实现过，等几个等级。注意不要用“精通”等抽象概念即可。

其次对全栈方面的架构能力的评定。相对具体技能更不容易建立标准。我们可以参考学术研究的标准和评定方式，同时结合职能核算体系，以其过去架构能力产生的结果作为实证。值得参考的学术式的评判标准有：

• 以”对问题和已有知识的了解“作为发言权的标准。对事情不了解，就没有评判的发言权。
• 以基本的逻辑辩论作为评判的方法，而不是职级、背景。

这些标准通常也需要员工具备一定学术研究和逻辑讨论的素质，这些素质可以在日常工作中培养起来，例如：

• 使用讨论原则来指导日常的决策和讨论：
• 要求做严谨的因果推论。实践中发现通过基本的逻辑学、学术辩论的培训就能极大提高讨论的价值，去掉大量的无效讨论。特别是对于”所谓的经验“，要求进行明确的因果推导，不能掌握因果顾虑的经验可以作为数据输入，但不能作为评判依据。这种类型的经验有时还会阻碍创新。
• 讨论不出来的地方往往就是领域难点。识别出来后进行突破，可以发生质变。
• 从上至下、由各个领域的专家建立可证伪、可传递的知识体系，打造学习型团队。
• 作为日常学习、辩论的基础。
• 对特异性发展、建立职能核算、降低不可分离性都极为重要。

二、将权利从和人绑定，改为和事情绑定。

组织的管理权力是有限的，当有新的更适合的管理者出现时，就会对原来的管理者造成威胁，使管理者置于需要进行自我利益和集体利益选择的处境中。人天生具有的”损失厌恶“也会在此时发生作用。汰换的阻力也因此在组织中隐秘地形成。

特别是对于以“团队规模”、“团队稳定”来考核管理者的组织中，中层管理者往往需要更多的下级管理者的支持，而下级也需要上级分配的利益。这就会促使形成互相依靠的利益集团。

解除权利和具体人的绑定，改为和事情绑定有两个好处：

• 一是可以让权利在事情结束时同时结束掉，防止形成利益集团，也给更适合的员工机会。很多长期的事情可以制定里程碑，达成里程碑之后开始重新进行权利的分配。对于需要坚定的长期投入的事情，里程碑结束时不一定意味着汰换，做到对人才的梳理也是有益的。
• 二是依据事情的要求制定出对管理者的要求，可以更准确地选出能更好完成工作的人才，对工作本身有益。具体的选拔可以通过竞聘的方式，只要相应能力达到了，任何职位都可以被竞争。以此保障的权力的流动能极大地激发员工的意愿。

三、利益分配机制的对应改革：

利益分配的核心还是要回归奖励特异性，才能从根本上提升组织的健康程度，防止组织官僚化。在方法上要破除单一的层级和利益分配、决策权三者之间的绑定。

对员工来说，在第一章的分析中我们就看到，决策权的大小会影响员工的意愿，从而影响生产力。对于特异性强的员工来说，给予相应能力的认证、赋予其决策权，让其能力得以发挥，本身就是一种奖励，也是双赢循环的关键。要做到这一点还是依赖于前面提到的日常专业能力评价体系和将权利和事情绑定。

对于管理者来说，我们一是要尽量减少人力管家型的管理者。这一类管理者没有特异性发展空间，最容易成为固化的利益集团。二是对于有特异性的中层管理者来说，由于负责的事情较为综合，不易于用单一的技能标准来考核，并且有一些工作是技术投资工作，需要较长时间产出。我们可以考虑用解锁回报的方式，当其完成一定“特异性指标”时才给予回报。同时增大薪酬范围，当其完成对组织产生重大价值的指标时应当给予与价值等价的回报，这样就能刺激他去创造巨大的价值。这相比与一般在固定年终时发放期权、奖金的形式更为灵活。对组织来说，中层管理者也分担了一部分风险。对中层管理者来说，虽有风险但激励也更大，更需要其发挥主管能动性，为自身的行为负责。

现实中会经历没有合适的中层管理者，但仍然需要人分担管理负担的时期，可以设立“管理代理”的角色，以固定薪酬回报。

后记

到这里正文内容终于全部完结，从开始到写完耗时将近两个月，反复修改十万字左右。其中几乎每个观点我都进行过反复推演，它们既来自于日常的管理实践，也来自于一些书籍的影响。值得推介给读者的书籍有《规模》、罗宾斯的《管理学》、明茨伯格的《管理工作的本质》、《奈飞文化手册》、Basecamp 的《Remote》等。除了书之外最值得一提的，对我思考影响最大的还是第一性原理，始终指引我在众多声音中去寻找最基础的原理，从头理解推理，构建自己的世界观。只有这样，才能摆脱自己本身立场的偏见，真正将知识为我所用。

写这篇文章的初心正如文章开头所说：对于技术组织的生产力这件事，技术管理是战略层面的，具体技术是战术层面的，不能以战术的勤奋掩盖战略的懒惰。组织的制度比员工的态度要重要得多。特别是在这一年特殊的经历中，看到了过去想尝试却没有机会的远程办公就这样实现了，变相发现一些畸形的制度其实是管理者懒惰的借口；通过对逻辑学等学科的学习发现了日常中决策与讨论的低效；通过更大视野的阅读看到了效率提升和技术人持续发展创造价值能达到的惊人程度，如 Stephen Wolfram 的《Seeking the Productive Life》。这一切都让我意识到我们当前的工作方式、管理方式仍然非常粗放。看起来很努力的态度和长时间的工作摧毁了健康使得更加低效，惯性化落后的管理浪费掉了大量的人才。如果说现在能想到的最理想的管理是 10 分的话，我们大概还处于 1 的阶段。

像现代竞技体育的发展一样，我相信通过更科学的培养和管理，能将技术人的能力和所创造的价值再放大很多倍。打造组织和个人之间的双赢循环，保障员工的健康和发展，能在组织内产生飞轮效应，使组织创造的价值达到质变，甚至开启新的时代。

相信人应该被善待、相信技术能改变世界——说白了，还是这一点点情怀。

（另外，如果你对创业也感兴趣的话，可以联系我，或许我们可以聊聊小团队如何打败歌利亚的事。）

答读者问

问：日常逻辑辩论会不会浪费太多时间导致错过决策时间？

逻辑辩论和决策并不冲突。遇到辩论因为没有足够的证据等原因而无法互相说服时，因为业务需要可以临时先做决策。要持续做逻辑辩论的目的是：

• 让决策的依据清晰可见，并且能被追溯。这样无论是出现问题进行复盘，还是在成功进行总结时，都能找到正确的因果变成有用的经验。特别是对于临时决策，通过辩论也可以看清哪些地方还不清晰，所以只能做临时决策。而这些不清晰的地方往往就是重点。
• 逻辑辩论可以提升整个团队的决策能力。技术是依托于人的，团队中最重要的还是人才。对技术组织来说最坏的管理就是做了一个又一个草率的决策，最后既没有结果，团队也没有任何成长。

问：职能核算体系会不会花费过大的成本？

职能核算体系并不是一蹴而就的，而是可以随着组织成长逐步建立起来的。当我们遇到业务发展复杂度提升，需要引入专家时，也就是建立相应职能核算体系的时候。可以把这个工作不断委托给引入进来的专家。这样就能持续进行改进。另外文中也提到，职能核算可以先有较长的试用期，慢慢通过实际的决策数据进行校正。

近期大家讨论的某公司取消周报制度的背后，其实就是职能核算的体系的建立。当每个人的工作能够较客观地定性或定量表达出来后，自然就不再需要繁荣地表达。

问：有人说越往上走其他能力更重要，如何看待这个问题？

管理本身还是门专业性很强的学科。除了专业能力，要做好管理还要有很好的计划、控制、领导等能力。本文中讲的要”奖励特异性（专业能力）“，并不是指就不要这些能力了，而是指不能本末倒置。在管理学中也强调”控制成本“、”创造价值“是核心能力。而控制成本和创造价值就依托于专业能力。另外现实中有一些所谓的其他能力实际上是糟粕，例如吹嘘自己功绩，掩盖错误等，被美其名曰表达能力。其本质上还是是客观评价的缺失，又造成了员工需要选择自身利益还是组织利益的处境。

问：如何看待”主管不写代码，不能评价我“的情绪？

造成员工这种情绪的关键并不是主管写不写代码，而是主管是否有足够的专业能力进行评价，并且提供了一个较为公正客观的环境。员工出现这种情绪的直接原因通常是觉得主管给自己的评价过低。这就可能有两种情况：

• 一是主管专业能力是够的，只是和下属产生了认知偏差。那么需要日常就多做沟通对齐，文中提到的逻辑辩论其实就是一个很好的让每个人认识到自身对错、对齐认知的机会，可以省却单独的沟通时间。
• 二是主管专业能力确实不够，判断产生了偏差。还是应该文中说的要建立日常的专业能力评判体系，不能一味地通过某些”管理手段“进行安抚调解，这样迟早会让优秀员工流失。

问：一直在做业务没有成长，又不是全栈型，站在员工角度应该怎么办？

站在员工的角度，最好的态度应该是不将自己的成长寄托在具体的工作上。无论在哪个组织中，都应该有自己独立判断出来的、有价值的学习成长的方向，这样才能抗击外界环境的阻力，不断提高自己的特异性。虽然不做全栈，但并不意味着你不能去学相应的知识，不意味着你不能去做自己的产品。当然现实中会出现时间被压榨得所剩无几的状况。这里也要分情况讨论，如果当前环境允许通过不断改善效率来节省时间，并且时间能归自己所有，那么还是有发展的空间。如果是单纯的以时间长度换回报，那就是最坏的情况，建议再好好做做自己的职业规划。