不是主管，如何带人成事？

不是主管，如何带人成事？

文 | 红尘笑笑生  图 | 网络

职场中的你，是否觉得和同事、和客户的合作是这个世界上最难的事情之一？比如大家都是平级，开会时各执其辞，两三个小时过去，却没有达成任何决议？时间紧任务急，你急得象热锅上的蚂蚁，但配合你工作的同事却毫不着急；工作中出现问题，你提出解决方案，但同事却爱搭不理；合作的同事能力欠缺，你好心提出建议，却被别人当作对他的指责和批评。

为什么合作会出现这么多问题，我们又该如何解决它呢？有哪些技巧可以使用？今天，就借哈佛大学教授罗杰·费希尔所撰写的《横向领导力》这本书与大家交流这个话题。

合作不畅并非是缺乏权威，而是沟通出了问题

团队合作效率低下是几乎每个人都会碰到的难题，如何解决这个问题？通常我们的第一反应就是指定一个负责人，由他负责统筹安排和协调沟通。但作者在对大量的合作案例研究后发现，这样的做法并不一定有效，这是为什么呢？

传统意义上的“领导力”基础是自上而下的垂直型管理架构，但当代社会，合作已经不再仅限在上下级之间，而更多是在与平级同事、其他部门的员工、供应商、合作伙伴之间展开，上下级隶属关系不存在，“命令”的形式就不再适用。学会横向领导，是每个员工必须面对的课题。

团队合作不畅的根本原因并不是缺少领导的权威，而是团队成员能力或成员沟通出现障碍，这集中反映在三个方面：

第一：合作团队中成员的能力不足。比如合作中经常就出现有的员工个人能力差，拖整个项目的后腿；或是遇到问题时，没有人能够快速理出头绪。

第二:团队目标不清，大家劲不往一处使。出现这种情况有可能是信息传递不到位，比如目标只是对少数解释，对其他员工并没有说明；骨干知道事情很急很重要，但其他人并没有把它排到优先级；也有可能是每个人仅仅只从自己的职责考虑，对整体目标并没有清晰认识，使得大家之间的目标可能还会相互矛盾。

第三：成员之间的沟通很难激发大家的工作积极性，缺乏一个引导者影响成员的言行，让大家都向表现优异的人看齐。平级之间沟通很容易产生误会，缺乏沟通技巧，无法激发团队成员表现出自己的最佳状态，共同促成目标的达成。

基于对大量案例的研究，作者提出：协调团队合作并不是领导的专利，普通员工只要掌握相应的方法和技巧，发挥横向领导力，也能够实现对团队的领导，推动团队目标达成。

横向领导力的五种通用技能

横向领导力包括五种通用技能：目标整理的能力、思考问题的能力、计划修正的能力、激励团队的能力、反馈优化的能力。学过流程管理的人就知道，这五种能力其实贯穿项目实施PDCA（play-do-check-action）的全流程,，也对应解决导致合作不畅的三大核心原因。

第一点：梳理目标，让团队劲往一处使。

团队合作最常见的问题就是团队成员对于整体的目标不清楚，通常都是从自己的职责去考虑，而不是从全局出发；整体目标不清，个体目标矛盾，很多时候，大家的精力都被内部的磨合所消耗，没有办法专注于共同目标的达成。

那么，如何解决这个问题呢？可以从三个方面入手，第一个就是在制定目标时就召集团队成员共同讨论决策，这样整体目标清楚，努力方向明确，团队就更能集中精力在共同目标的达成上；第二个就是以结果为导向来制定目标。比如我们希望全年的销售额达到2000万，我们就可以要实现的销售额2000万做倒推拆解，拆分到每个月要实现多少销售额，每个月达成销售指标又要拓展哪些客户，要拓展客户需要做多少拜访、如何搜集潜在客户名单，这样一步一步拆解，就能将各方面工作的目标量化、细化；第三个就是制定短、中、长期分期目标，并随着时间推进和目标达成情况不断修订。这样做可以避免只订短期目标而没有长远规划，一旦目标达成就失去前向的方向；也避免追求长期目标，而让实际执行无法落地，还能防止反馈周期过长，对于问题不能及时发现，亡羊补牢为时晚矣。

第二个重点就是运用结构化思维方式，快速找到解决问题的办法。

俗话说人多嘴杂，在团队遇到困难，商讨解决办法时，很容易陷入发散思维，复杂问题无从着手，而应用一些辅助性工具进行结构化思考，就能让大家的思维都在统一的框架下进行，很快抓住主要矛盾，找到解决办法。

作者在书中详细介绍了四象限饼图法的使用。什么是四象限饼图法呢？就是我们把一把纸以一个交叉的十字分为四个象限，左下象限用来整理我们搜集到的有关问题的数据；左上象限是根据数据对原因的分析；右上象限是对于未来努力方向的思考，右下象限是下一步的行动计划。

这样整理后，上面的两个象限是关于原因和方法的思考，下面两个象限是对于存在问题的思考；左边两个象限是对于过去的思考，右边两个象限是对未来的规划。无论多么复杂的问题，我们都可以四象限饼图法所体现的思维架构去分析：

1、搜集用于决策的数据，比如现状、事实、存在的问题

2、对数据进行分析，查找问题发生的真正原因。这时要避免仅供直观下结论。

3、根据分析的结果确定行动方向。这时候可以采用头脑风暴，引导团队每个成员积极贡献自己的想法，尽可能地想出更多的点子作为储备；大家再对这些想法进行评估，最终决定行动的方向；

4、制定具体的行动计划，在行动计划中，要有明确的目标和指令，让团队成员每个人都知道接下来要做的事情。

第三个重点就是修正计划，让执行不断优化。

只有将思考与行动相结合，针对出现的问题不断进行优化，不断总结方式和模式，才能够最大限度地推动项目顺利开展，提高团队合作效率，这也我们经常提到的快速迭代。而在现实中，我们却经常出现计划制定与行动实施相割裂的现象； 在执行中，很少有意识地经对合作方式和工作方法进行总结； 大家都习惯于出现重大问题或项目结束才做复盘。

第四个重点就是激励团队，使团队成员保持工作热情。

在合作中，团队成员可能因为种种原因丧失工作热情，比如被冷落、没有需要承担的责任，或是任务分配时从来没有人问他的想法。要让大家保持热情，只需要做三件事，一是为他们提供能够发挥他们特长、感受到被尊重的角色和岗位，也就是要给他们提供更多的隐性价值，让他们感觉到被肯定、受重用。其次可以给他们提供更多发表意见的机会，想法能够充分表达；最后，可以邀请他们共同承担分配任务的责任，这样每个人都知道自己在整体目标中承担的责任。

第五个重点就是反馈修正，提升团队工作效率。

团队合作中，团队成员感觉最无助的就是缺乏反馈机制，遇到困难时孤立无援。只有对团队成员的成绩、问题、困难及时响应，才能给大家持续的动力。

比如用感谢的方式去激励成员，提升士气，及时对别人的付出给予肯定，感谢时针对具体的细节，都能够极大提升对方的积极性；在需要对方提升工作技能时，就可以使用建议的方式，和对方面对面交谈，对他表现优异的地方进行肯定，需要改进的地方提出你的建议和想法，这样可以让对方很乐意接受你的意见。

如何像领导一样影响他人

仅仅掌握横向领导力的五大通用能力是不够的，你需要掌握沟通技巧去影响别人。

团队合作出现问题时，你可能会主动站出来，出于好意指出别人的工作存在的问题，并告诉别人如何解决。但你的主动和善意可能并不能换来别人的感激，得到更多的可能是抵制和对立，比如说“你是谁，凭什么对我的工作指手划脚？或是“问题在他那里，干嘛说是我。”

为什么你的意见很容易遭到别人的反对或抵制呢？

一是平级之间进行工作分配或工作建议，很容易被他人误会。

我们可能自己也有这样的体会，双方没有汇报关系，别人对你工作提出建议，很容易被你当成是对自己工作的指责；或是潜意识里把手头的工作视为自己的地盘，当别人企图干涉你的工作安排时，就容易产生抵触情绪。

第二个就是在安排工作时，你没有向他充分说明为什么要这样安排，也没有让他参与讨论，所有的信息都是单向传送。双方信息高度不对称，就容易对目标理解产生偏差，也无法让别人产生有价值、被重用的感觉，反而认为你是在居高临下地指挥。

第三个就是一般人都特别反感只是发号施令的人，不是有句老话形容这种情形吗？叫拿着鸡毛当令箭。如果你不以身作则，而只是傲慢地命令别人，这样的方式安排工作很容易引起大家的反弹。

解决这些问题，给你提供三个对策：

首先要做到的就是在沟通中，把解决问题放在首位，而不是对别人的为人或态度做评价，用俗话来说就是对事不对人，这样才能消除别人把建议当作工作指责或命令的误会。就比如合作中出现了问题，那么需要沟通的重点就是怎么解决问题，而不是把重点放在追究责任上面。

其次，就是在团体协作时，为团队成员提供更高隐性价值的角色，激发他们的工作热情。

我们本质上只愿意为自己工作，外部的激励虽然有时能到一定的作用，但更为恒久的动力，却是能够帮助他人、被他人需要，或来自于自身的成就感。福格的行为模型中就指出行为发生的三元素之一就是动机，而给团队成员分配任务时，如果能够充分考虑他的特长，帮助他找到这份工作的意义，调动他的积极性，就能让实现自我价值成为他工作的动机，引导他有更好的表现。

最后，不是主管，要让大家对你的建议主动接纳，最有效的办法就是邀请他们一起参与讨论和决策，让他们觉得这不是你的单向命令，而是他们自己参与讨论，自己做出的决策。对于自己的决策，人们会更自觉地遵照执行。

发挥横向领导力去影响别人时，使用提问、建议和以身作则三个小技巧，更能事半功倍。

提出问题，可以引导别人主动贡献想法，让他有被重视的感觉，也能充分发挥他的主动积极性。提问时需要特别注意两点，一是提问时要说明你的目的，这样别人才不用揣测你的想法，甚至产生误会；二是要用开放式的方式来提问，而不是直接给别人选择题让对方只能被动选择。

咱们举个例子来说明，工厂向供应商订购一批电动机，几天后更改了规格，供应商反馈不能按照原来约定的时间交货，但工厂又急着用，你需要和对方沟通，让对方想办法按时交货。

我们先看看封闭式的提问方式会有什么样的效果。

“电动机怎么还没到，下周三前能交付吗？”听到这样的质疑，供应商会怎么反应呢？“这不能怪我们呀，是你们自己临时更改了规格，下周三前没法到货”

你看，你的本意是这批电动机很着急，需要供应商帮助你解决问题，但在供应商听来，这完全是兴师问罪。

如果我们换种方式，用开放式的提问方式呢？

“抱歉我们临时更改了电动机的规格，让你们时间很紧张。但我们现在确实非常需要这批货，要不生产线就要停工了，领导也会找我麻烦。你看，帮帮忙，有没有什么办法可以按照原来的时间交付，需要我做什么尽管说。“

这种提问方式和前面的有什么不同？一是提问时预先主动承担了自己的责任，二是说明了为什么催货的原因，生产线可能会停工，领导也会问罪，而不会让供应商误以为你这是迁怒于他们；三是用开放式的提问方式，让供应商可以充分发表他们的建议。这样说，很有可能问题就解决了。

而说出想法，引导团队成员贡献更多的智慧，用一句成语来形容，就是抛砖引玉。通过这种方式把大家注意力都吸引到同样的一件事情上，通过头脑风暴，激发更多的灵感，推进团队目标的达成。你主动引导大家对你的想法进行质疑、补充、修正。这时候，你实际已经在用巧妙的方式引导大家按照你的思路推进项目进程。

以身作则的技巧，就是指你要主动去行动，给团队成员做表率，引导他们也向你一样共同努力，行动比任何言语都更有说服力。不过要注意一点的是，传统观念中都主张大家行事要低调，要默默无闻做好事，但在团队合作中，你的行动一定要高调，要让大家都看到，这样才能起到示范效应，带动其他人一起前行。

比如书中就谈到一位总裁发现办公室的地毯破洞了，很容易把人绊倒，他就从家拿了胶带，在第二天下班后把破的地方修补好了。过了一段时间，他发现地毯又破了洞，却没有任何人去处理。后来他想了一个办法，就是第二天上班时，在来来往往的员工注视下，他蹲在那里把破洞补好了。自那以后，再也没有看到地毯破洞的情况发生，因为那些破洞都被发现的员工随手修补好了。

横向领导力的本质是本身的个人魅力对别人的影响力。它是让别人对你的人格深深认同后产生的一种主动跟随行为。

任何人都是潜在的领导者，任何人都可能提高合作的效率，只要你在关键的时候能够用你积极的思维和饱满的状态影响他人，发挥带领、表率、启发和激励的作用，即使没有任何职位，同样能够对团队成员产生影响力。

而机遇和成功，将永远亲睐这种积极主动的人。

坐稳了没？要开车了哦