极简而高效的沟通管理法（有点长，但都是干货）

首先我们想想看，在你的日常工作时间分配上，“沟通”所用的时间占比多少呢？日常的会议、在钉钉上的讨论、处理邮件等等，反正我个人是远远超过了50%的。这就和管理学上的一个著名理论很契合了：

管理者50%以上的时间用在了沟通上，但同时工作中50%以上的障碍都是在沟通中产生的。

这就是“双50%理论”，这直观的反应了不论是在占用时间上，还是对工作的影响程度上，沟通都是至关重要的。

为什么团队里开会大家总是很沉默，有想法的同学也不吭声？上面这个图大家应该在各种不同的渠道都看到过吧，相信大在第一次看到这个图的时候都会和我一样会心一笑吧。

为什么这张图能有这样的效果呢？因为这个图所表现出来的问题真的非常好的影射了我们日常实际工作的情况：由于沟通不到位的问题导致一个产品在不同的角色的理解上造成了这么巨大的差异。那么在像阿里这样的互联网公司，工作量常见的沟通问题都要哪些呢？

这里做一些简单的列举：

• 为什么推动兄弟团队配合这么难，他们配合的进度完全不可控？
• 为什么工作布置给了下属，但是最后又都堆积到了我这里？
• 为什么会议讨论留下来的 action 执行起来总是拖拖拉拉完成不了？
• 为什么老板最近的消息经常已读不回？
• 为什么整天被钉钉消息淹没了，个人的事情只能在夜深人静加班做了？
• ……

• 缺乏信息或知识
• 没有说明重要性
• 只注重了表达、没有注重倾听
• 没有完全理解对方的话，以至于询问不当
• 没有注重反馈
• 时间不够
• 不良情绪
• 职位的差距、文化的差距

▐  沟通基础一：表达

• 语言和身体语言必须保持一致
• 设法一开始引起对方的注意
• 如果必要，需要重复、改述
• 用对方熟悉的语言
• 要：正面面对、点头、微笑、身体前倾、目光接触
• 不要：双手抱在胸前、眼神游离、干别的事

▐  沟通基础二：倾听

• “耳王”。既然是听，最重要的器官无疑是耳朵，所以听的要义就是以耳为王，带着耳朵来，把倾听放在第一位。
• “十四”。其中的“四”可以看成“目”，也就是眼睛。听不光用耳朵，还要用眼睛。对方的眼神、表情、肢体语言，都包含着丰富的信息，是与对方提供的资料或实物相配合的
• “一心”。要达到沟通的目的，收到最佳的效果，必须要用心，而且要一心一意。是用心去听讲，用心去观察，用心去提问，用心去思考。

• 听而不闻
• 假装倾听
• 选择性倾听
• 专注的倾听
• 设身处地的倾听

▐  C沟通基础三：提问

• 封闭式：你同意这个方案吗？我们能按期完成这个任务吗？
• 开放式：你有什么好的建议吗？
• 引导式：如果资源的问题解决了，你第一步打算怎么做？
• 反问式：如果你一味地回答对方问题，就会很容易陷入被动局势。如何让谈话走上你的频道？反问式提问便是一个高招， 例如：“我想问一下，这个需求开发排期是怎么样的？”“那业务的运营节奏是怎样的呢？”

▐  团队内沟通

• 链式
• 严格遵循正式的指挥链和沟通链，信息线性传递，如在军事化的组织里就比较常见；
• 轮式
• 轮式沟通仰赖核心人物作为所有成员沟通的引线和中心节点，可以激发强而有力的领导人物出现；
• 网式
• 允许所有团体成员积极主动的沟通，所有成员均能自由的贡献自我，没有信息的中间节点，也没有明显的领导者角色;

• 首先在团内里经常出现的问题是“缺少信任“，这个在新组建的团队里特别常见。
• 缺少信任之后就会给团队带来第二个问题，那就是”害怕冲突“，最常见的就是在会议上大家都沉默不发言。因为缺少信任，大家不知道自己不同的意见会导致别人什么样的反应，为了安全，不发言是最稳妥的。
• 害怕冲突的团队自然会带来第三个问题”缺乏承诺“。可以想象，如果自已不同的观点没有表达出来，那么团队最终达成的结论，我是不会有太强的承诺的，因为自己对这个结论心里并不认同。
• 缺乏承诺继续会导致问题，那就是”逃避责任“，没有承诺的结论如果后续导致了不好的结果，团队成员自然不想对这个结果承担责任，他会心里想，这个本来就不是我希望的做法，看，果然出问题了吧。
• 逃避责任的最终就会团队成员”忽视结果“，如果团队成员自己团队的结果都无感了，那么这个团队也就名存实亡了。

• 缺乏信任、尊重和理解
• 过强势的管理风格
• 团队成员不稳定或跨地域

▐  跨团队沟通

• 专业有gap，缺少共同语言。比如业务开发的团队依赖中台的能力，如果业务开发团队不了解中台产品的当前现有的体系，讲不清楚对中台需求的需求，就会出现这种情况，最终导致沟通意愿受损，沟通出问题。
• 目标达不成一致（受部门墙的影响），比如你计划一个战略级的项目规划，但是需要其他部门来支持你，在前期调研的时候很配合，真正开始实施了，你也许发现他们的态度发生了变化，他们不打算真的做较大投入了，因为这个和他们团队的目标不匹配。
• 进度不透明。和兄弟团队约定好了交付的时间，但是中间过程没有沟通，完全是个黑盒，到了约定的时间快到了才发现很多东西还没有准备好。
• 职责不清、问题推诿。沟通中经常遇到大家因为分工不清导致工作相互推诿，一些灰色的工作找不到负责人，一旦灰色领域出了问题，又没有人愿意来背锅。

• 首先是要大家一起确定目标：一个共赢的目标，不能只是你的目标，一开始就要设定一个大家都能实现自己价值的目标，这样对方才有意愿和你合作。
• 第二个就是要明确分工、职责、时间、责任人等，做到”亲兄弟、明算账“，俗话说的”丑话说在前面“也是这个意思。
• 第三个就是一开始要确认好沟通机制，做到信息互通，比如周会、周报等，确保过程中信息透明。
• 第四个就是在问题的处理上要有责任、有担当、同理心，不能是有好处大家都凑过来，一旦出了问题大家就翻脸不认人，和人一样，团队也要注意信誉。

▐  向上沟通

• 向上管理，为了给上级和自己取得更好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程；向上管理不是领导上级，而是通过向上沟通、向上协调去影响及引导上级的看法与自己协调一致；
• 向上沟通，向上沟通是向上管理的主要手段之一，一般指和上级有目的性的沟通行为，从而向上传递必要的信息或影响其决定；

• 传统观念
• 中国人已提到向上管理和向上沟通，可能就各种各样的问题都出来了。就如上图，这个是西周的“天子统三公、三公治诸侯”的一个金字塔，这就是中国过去传统的一个很明确、很强烈的等级观念，比如常见的“官大一级压死人”；在中国，这个是一个历史文化的传承，即使到了今天一个自有民主的社会环境，即使在像阿里这样开明的互联网公司，这中固有的观念还是会潜移默化的影响我们。
• 缺乏主动
• 缺乏主动性，一定要等到出了大篓子，兜不住的时候才想到要去通报主管。信息不流通，会让主管没有安全感，会有失控感。永远不要让主管从别人那里知道本应该你告诉他的情况。
• 信息片面
• 你想通过沟通去影响你的老板，如果你发现他现在有一个想法不对，你希望引导他按照你的思路去决策；这个背后还有一个可能性是你获取的信息没有你老板多，你做出的判断是片面的，甚至是错误的。
• 直线思维
• 直线思维，比如上级说：“小明，你这个事儿做得不对”，“我这事哪儿做得不对了！”。那这种沟通方式肯定就没办法谈下去了，是吧，如果这样沟通下去的结果是什么？可以想象，大家可以掏出手机看阿里味儿了。你可以不认同他的观点，或者他处理问题的方式，但是一定不要在公开的场合当面怼。即使在当场觉得那个方式行不通，处理上存在偏差，也可以在会后，私下沟通，在执行过程中进行修正。

• 有问题、有疑虑不敢沟通
• 1、给领导展现出一种事事有反馈、积极复盘的认真工作态度，留下良好的第一印象。
• 2、执行时遇到问题，把问题及时反馈，等于把责任分担了出去，提高解决问题的成功率。
• 3、对于自己来说，主动汇报也能使你理清自己的工作，锻炼自己解决问题的能力，提升效率。
• 主动汇报，让老板信任，因为不汇报给领导带来失控感。主动汇报，既可以让你的工作“可视化”，也确保执行方向正确。这样做的好处有：
• 啰里啰嗦说不清问题和影响
• 给老板汇报一定要提前准备，思路清晰，表达清楚，提高效率。关于怎么给老板做汇报，后面还还展开讲一下。
• 只说问题不给方案
• 充分思考，提前准备好方案和建议，让老板做选择题而不是问答题。这个不仅提高了和老板沟通的效率，更重要的是要让老板看到你的思考，做到为老板分担。

• 第一个象限和老板一起进入重要级别非常高的项目。此时，老板就是你的同事。一起策划一起干活。这个象限里，老板是完全的“参与”。你们之间信息是对称的，这时，重要的汇报形式可能都消失了，因为你们随时都知道对方的信息。
• 第二个象限，老板的角色要给你“指导与决策”。这里老板很关心，但具体进展和细节他不清楚，这里的内容往往是汇报中最重要的，也是向上汇报能力的重点。重点汇报里很有一个可能目标是有困难需要老板来支持的，比如资源不够，需要老板协调，你直接告诉老板需要他做什么就好了（这里就转移到了第四象限）。
• 第三个象限都是老板授权给你的事情，是你的职责所在。虽然信息在这里也有不对称，但是老板在宏观面上会知道你的内容（甚至他当年还干过你这个工作），或者内容的重要性不能进入老板的“管理仪表盘”（不涉及他要做的高级别管理决策）。这部分内容只要表达：你在按部就班地在如期进行就好，老板只需阶段性的检视一下就行，不是汇报的重点。常见的误区是：这部分内容总是错误地摆上PPT，向老板事无巨细的读一遍，大家都很沉闷，成为最没水平的汇报。这个区间里如果有异常情况，异常情况需要转移到第二区间处理。
• 第四象限的内容，其缘由和理由都无需论述，老板和你已经达成共识，信息是对称的。但是，这里有下属难以完成的任务，或者超出职权的任务，或者是新范畴的任务，最常见的是下属需要领导帮助解决某种资源。这里老板的角色是“帮助与支持”。

• 内容精简扼要：要相信老板都是看过成千上万张PPT的，所以他们大多数时候都能够一眼看出PPT中所要表达的意思，因此PPT的信息需要精简扼要。同时需要使用大量的数据来佐证自己的观点，尽量从客观的角度来陈述。
• 直奔主题：如上面的描述，老板的时间安排极其紧凑，甚至会在汇报过程中由于突发事件而离开，所以汇报一开始就要开门见山的陈述自己的观点或要求，然后再罗列理由和证据，最后再重新陈述一下自己的观点即可。以上即为“电梯游说”的PREP结构：Position（观点）、Reason（理由）、Evidence（证据）、Position（观点）。
• 做好充分准备：汇报的内容也需仅有数页PPT，但是很多时候领导都会顺藤摸瓜的询问一些相关问题。所以作为汇报人，需要同时将相关的信息都要提前了解清楚，以防被问的哑口无言，不但会影响汇报进度，而且会被认为不尽职。
• 掌握10/30原则：30分钟的时间计划中，汇报时间最多占用10分钟，剩下的20分钟留给讨论时间，往往能够产生价值的信息会在讨论时间内产生。

• 观点：就是首先用一两句话说清楚你想要表达的核心观点，包括：希望领导原则上同意、定下一步计划或者尽快看看你的详细材料等等。
• 理由：你需要仔细分析你的汇报材料，凝结成不超过三个理由，然后试着用简洁而有力的语言表达出来。
• 证据：主要是说明汇报重点中包涵的具体细节，例如：具体现象、数据和效果估计等等。
• 重复观点：最后，再一次重复你的要求

▐  向下沟通

• 发布指令目的清晰，目标明确
• 说明任务的重要性，明确任务的SMART目标；如果说得不好听，一个含糊的目标（如我们要重视用户体验），你的下属怎么知道你是不是一时兴起，随口说的呢？
• 给与反馈关注行为及影响
• 反馈分为两类：积极性反馈和发展性反馈。顾名思义，积极性反馈是为了表达对被指导者的赞扬与认可，发展性反馈则用于指出需要改善的地方。这里区别于父母常用的唠叨模式，我们同样要有结构，即行为+影响+态度（认可或不足）；如，不能简单粗暴的说xx没有团队精神。
• 建立定期的 one one 沟通渠道
• Oneone沟通，展现了重视，给与了确定性的准备时间，面对面的沟通更容易进入到更深层面的沟通；

• 5级、等待指示——连该做什么都不知道；
• 4级、请示要做什么——知道该做什么，但不知道该怎么做；
• 3级、提出建议，按照裁断的结果行动——能提出备选方案，但需要主管进行方案选择；
• 2级、行动，但需立即指示——能决定合适的行动方案，但具体执行时会随时请示；
• 1级、独立行动，主管只需要看他的例行报告。

• 同步沟通
• 同步沟通是指你发出一个消息，接收方立即处理这个信息，并马上回复。
• 异步沟通
• 异步沟通指的是你发出一个消息，并不期待立即得到反馈的沟通方式。

• 频繁打断，大家的工作时间都被切割成了碎片，妨碍了深度工作的开展。
• 在线的优先级优于高产。不在线的人连发声机会都没有，事情就已经决定了。于是大家都得被迫实时在线，被迫参加每个可能有关的会议。
• 造成不必要的压力。实时在线的期望使人们丧失对时间表的控制。工作时间内，大家响应式回应各方请求，而不是主动地按自己的计划行事。有研究表明，因为常被打断，人们反而会努力把事情做得更快（做得更差为代价），并由此感到更大的压力和困惑；
• 导致低质量的讨论和次优方案。因为需要马上回复，人们没有充分的时间来考虑周全。第一时间给出的方案往往不是你能给出的最优方案。

淘系技术部