中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。标杆管理,便是当代的找镜子、找差距、促进步的一套行之有效的方法体系。在企业发展的过程中,解决了企业的发展困惑,明确了企业的发展目标,最终促使企业成为行业的龙头企业。
壹
标杆管理的概念
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程,通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得协助改善经营绩效的信息。“
1. 标杆管理的先驱——施乐公司
1979年以来,一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁,施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中,找出一些明确的衡量标准或项目,然后将施乐公司在这些项目的表现,与佳能等主要的竞争对手进行比较,找出了其中的差距,弄清了这些公司的运作机理,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来 。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。最终,施乐公司的制造成本降低50%,产品开发周期缩短了25%,人均创收增加20%;产品开箱合格率从92%上升到99.5%。施乐重新赢得了原先的市场占有率,成为反超日本企业的第一家美国公司。
2. 标杆管理的实施意义
标杆管理不仅为企业指出了与竞争对手相比在特定的项目方面存在的差距,同时也给企业指明了解决问题和缩小差距的未来可采用的方法。标杆管理在现代企业管理活动中已成为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,标杆管理已在企业库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略等各方面得到广泛的应用。
3. 标杆管理的类型
标杆管理有四种主要类型,分别针对了企业内部、外部竞争对手、外部非竞争对手、外部跨行业这四个方面。一般的标杆管理,会从内部开始,由于内部信息的局限性,逐步增加了外部信息的补充和对比,根据不同需求,最终打造一套服务于自己企业的标杆管理组合。
标杆管理有四种主要类型,分别针对了企业内部、外部竞争对手、外部非竞争对手、外部跨行业这四个方面。一般的标杆管理,会从内部开始,由于内部信息的局限性,逐步增加了外部信息的补充和对比,根据不同需求,最终打造一套服务于自己企业的标杆管理组合。
贰
标杆管理的组织架构
除了需要一支完善的标杆管理项目的执行小组,企业的领导层和部门的负责人也同样是标杆管理项目有效实施的重要参与者和重要保障。高层统筹安排企业内部的人员和各类资源,组建团队以及审议方案,最终由一支标杆管理的项目小组负责整个方案的计划和实施。
叁
标杆管理的实施流程
标杆管理的流程通常是由定标、对标、实施、改善四个阶段和若干项活动方案组成。
1. 定标
在定标阶段,首先要明确界定出事关全局的重大问题,从而引导标杆管理项目朝着企业所真正需要的、盈利能力最强的方向发展;其次,根据具体、详细的测量评定方法,制定标杆管理的整个规划,保证流程的顺利实施。
在核心资产与竞争对手分析时,可以参考以下绩效测评值:
• 产品性能
• 服务质量
• 售后服务
• 成本
• 产品特点
• 产品技术
• 内部质量
• 广告
• 市场份额
• 资产回报率
• 客户满意度
• 销售价格
• 可靠性
• 市场份额的增长率
• 产品线的广度
• 产品周期时间等方面
制定出一份企业竞争力分析表:
在完成前两步之后,制定出一份1-3年期的标杆管理实施计划表
筛选出需要对标的相关考核值(以订单输入业务为案例)
根据不同对标方案(以新员工招聘为例),将相关企业标杆数据列为一份标杆管理数据矩阵表
2. 对标
对标分为内部和外部数据的收集和分析工作,
内部数据收集:
1. 内部通讯、项目文档、内部程序、战略计划、内部技术报告、内部会议、专利申请、雇员著作、年报、书籍、期刊论文、报刊文章等
2. 对内部所需部门信息进行排序
3. 内部电话访谈、问卷调查
4. 内部现场参观
5. 准备考察报告
外部数据收集:
1. 外部公开信息:年报、杂志、图书、信用报告、证券经纪人报告、市场调研报告、案例研究、专利申请、政府文件、新闻等
2. 外部原始信息:调研、工厂参观、贸易展示、竞争性购买、逆序制造、咨询专家等
3. 外部专家
在选择外部对标企业的时候,需要注意以下标准
案例:美孚公司的对标过程
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年,埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元,位居全球500强第一位。人均产值为193万美元,约为中国石化的50倍。不过,美孚的进取心是很强的,还想做得更好。于是他们做了一个调查,来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的,结果发现:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:一是快捷的服务,二是能提供帮助的友好员工,三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
经过寻找,美孚公司找打了三个标杆企业:一家赛车加油服务商、一家酒店和一家仓储式家居用品店。
3. 行动
行动的过程中,需要完成以上活动,在实施计划前,需要一份详尽的实施计划方案、绩效考评方案、预算方案以及企业高层对方案的审议通过。
可以借助甘特图确定个人活动改进时间:
借助利益/成本/风险分析表,对比不同方案的优势和劣势,选择最优方案:
通过平衡计分卡,制定企业整体和员工个人的对标目标
4. 改善
改善的过程中,需要标杆管理的执行小组中的数据分析人员对标杆数据的持续跟踪和更新,始终保持标杆信息的新鲜度和准确度,与时俱进。在实施的过程中,逐步形成一套符合自身企业发展的标杆指数。最终从模仿走向创新,由达标走向创标。
肆
小结
标杆管理在实施的过程前后,难免会遇到各种问题,有效的标杆管理,需要高层管理人员的支持、部门核心人才的参与、持续不断的创新、与合作单位分享信息、以及持续不断的进行。如果只是三分热度,抑或是刻意模仿不求创新,难免会让企业掉入低层次的模仿陷阱,反而会成为企业发展的阻力。
古语云:“知己知彼,百战不殆”,在当今信息社会,既要知己知彼,也要掌握动态的平衡和数据的持续更新,从“知”到“行”,做到“知行合一”,从“学”到“思”,行而知之,更上一层楼。
结
果
咨
询
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