是的，老板都喜欢懂得说"是是是，好好好"的员工
《中餐厅》-黄晓明
反正我自己十几年的职场生涯里，是从没见过的。
奇葩。可笑。
（当然，这事儿不能赖黄教主，大概率还是节目组为了综艺效果，后期剪辑的锅）
我还发现一个很有趣的规律：越是好的公司，老板在日常的工作中就越好相处——当然，对于问题的处理往往也会越果决，这是另一件事了。
不过如果你真碰上骨骼清奇的老板，集各种你讨厌的特质于一身，你也没法用我上面说的规律来回怼TA：你看道叔都说了，人家好公司的老板脾气都很好的……
于是，你只好继续每天跟老板在办公室里相爱相杀：老板“杀”你，你还要表现得很“爱”TA。
这时的你，当面得叫“哥”，背后恨不得割了他；当面要叫“姐”，背后恨不得解决了她。
你也知道，暴力是不对的，伤人要蹲大狱。可每天累死累活，还要强忍，憋出内伤，也很痛苦。
那该怎么办？
想办法讨好老板？认命熬下去？还是换个地方？
都是个办法，但都不是聪明的办法。
我在之前的文章《长期主义：从巴菲特到马斯克的财富逻辑》这篇文章中，曾介绍了长期主义实操方法：
1、首先你得有一个系统。
2、不断打磨升级系统，提升成功率。
3、跨领域投放，放大系统的效能。
4、确定你的人生基本信念和价值观。
具体的逻辑和方法，可以出门左转重温这篇文章。
长期主义的方法结合上文的场景，你很容易得出结论：应该把目标放在优化自己的职场能力系统上，而非放在跟某个老板相处的效果上。
系统优化了，你碰到好老板、好公司的概率就更高，得到认可的可能性也会更高。
那该怎么做呢？
上模型。道是无独家职场秘籍：“是是是-好好好”模型。
先说这个模型啥意思，再说怎么用。以及，什么情况下没有用。
首先来看“是是是”。
第一个是：是什么事情，问的是what，搞清楚老板到底要你干啥，而不是“我觉得这应该是个什么事”。
老板说，王二，这次大促到现在的GMV是多少？
这时你要做的不是立刻打开报表查数据，而是要快速拆解一下问题：
（1）活动GMV总金额是多少？完成进度如何？
（2）主要的品类GMV分别是多少？
（3）相比平时没活动时，额外增加了多少？
（4）相比上一次大促增加还是减少了？原因是什么？
（5）卖得好的话，后续供货跟得上吗？卖得不好的话，有什么提效方法？什么时候可以推上去？
你看，你以为老板在问一个问题，其实背后可能还藏着不止5个问题。
你平时看到的某些同学反应快、很专业，很多时候也没那么玄，只是他们习惯把问题拆开了，多想了两三步而已。
第二个是：是什么目标。问的是why，搞清楚老板为啥让你做这个事。
这个事儿操作起来其实挺简单，我在以前的文章里也提过很多次：
（1）了解公司年度目标，对照下老板关注的这个指标跟一级指标、二级指标有关，还是仅仅在这个活动里关注
（2）了解部门考核指标、老板背的KPI。如果老板的KPI是用户规模和MAU，那他/她问你活动GMV，大概率就是兴之所至，随口一问，“第一个是”方面就不用太在意了，快速查一下给个数完事
第三个是：是这么做吗？问的是how，搞清楚老板要的执行方式。
这个是典型的“功夫在诗外”的问题，你当面问老板是不会有答案的，搞不好又会被骂一顿，“你是要我手把手教你怎么做事吗？那你工资能不能给我一半？”
怎么做这个点，其实是有通用方法的：
1、做第一手信源。拿第一手的消息和数据，不要给老板汇报时，说“我是听运营部的小张问了产品部的小刘，产品部的小刘问了技术部的小王，小王是前端，又去找了后端的老赵，了解到原因是balabala……”。
信息传播每多一个层级，就会折损50%以上。做离第一手信息最近的人。
2、做一个亲历者。除了第一手消息，还要自己上手验证，不要做传话筒。
老板跟你说有人反馈参加活动后，购买了产品没拿到奖品。这时候你的第一反应，不应该是立刻找开发，而是也买一笔，验证下是不是可以重现问题，以及从操作流程看可能的原因是什么。
相信我，这么做下去，你会获得老板和技术同学的尊重的。
3、做一个专家。所谓的专家，是能够一杆子插到底，从问题的源头、实现方案、产生的效果，都能够有把握、有了解。
事情有分工，项目有流程，但公司升职加薪的时候，是没有“军功章里有你的一半也有我的一半”这种情况的。
你要飞得多高，就要能扎得多深。
4、做一个资源整合者。简单说，就是“没事能搞事，有事能成事”。
结合公司目标，自主整合资源提出规划并落地；事情推进碰到问题了，能自主整合上下有资源排查原因和解决。
不要碰到问题就说不是我的问题，都是因为谁谁谁不配合/谁谁谁脑子不好使/我没资源，所以一直搞不成/问题拖着没解决。
试想一下，如果你在给自己家装修房子，要买一款瓷砖，会因为一家瓷砖公司说要三个月后才能到货，你会跟装修队说那就等三个月吗？
肯定不会呀，大不了一个款式或是换一家瓷砖公司呗。
你是房主人，早点住到新房子里去是你的第一目标。那怎么你是项目主人的时候，就不这么想了呢？
反过来，如果你是老板，碰到下属常常不理解你交办的任务，办的效果也不容易达到预期，那也有一个好方法分享给你——
在阿里，有一条超有效的带人原则：我说你听；我做你看；你说我听；你做我看。
如果员工不好用，也试着想想是不是自己的问题，是不是方法的问题？
拆解完“是是是”，再来看“好好好”。
第一个好：意思是“好的”，表达接收到了指令。
微信是生活软件，钉钉是工作软件：别人发微信消息给你，你读了没读对方不知道；别人发钉钉消息给你，你读了没读对方一清二楚。
为啥钉钉要做“已读”？
为的是方便你的合作方或是老板掌握你的接收状态，进而决定下一步的行动安排，从而获得一种可控感。
那么，你能不能持续给你的老板这种可控感？
第二个好：意思是“做到这样才叫好”，确认交付标准和交付时间。为什么要这么做呢？这中间有2个关键操作点：
1、执行路径评估。
· 如果只是简单要一个数据，那查一下报表几分钟就可以给出
· 如果要一个方案，那就要做一个PPT几天可以给出
· 如果要一个新功能，那就需要评审研发可能十几二十天才能给出
做好确认以后，怎么做、做多久才能有一个靠谱的预估。适时反馈给老板或业务方，对方就会觉得任务可预期、可控制。
2、执行优先级评估。
如果有多件事情并发，你判断很难在计划时间内完成，可以把事情都抛出来，一并确认优先级。
确定优先级的过程，其实也是对齐各方预期、并学习如何处理复杂问题的过程。
比如，你手头有正在推进的A任务，今天老板忽然找过来让你做B任务，而且要的还挺急，这时可以怎么办？
· 如果新任务A优先级高，那么任务B是不是可以延期几天？
· 如果任务B的优先级还是更高，但新任务A要得急一点，是不是可以给一个任务A的简版？
· 如果两个任务优先级都很高，可不可以加人，或是把手头的低优先级工作先转交给其他同事？
刚工作的前几年，我都是有啥活接啥活，甚至还常常自己找活干，从来不考虑难度和时间，这种方式，也帮助我获得了收入、口碑和职位的提升。
可当我再往上走一步，需要掌控更大的局面时，就发现这种模式的效用到头了。
累死自己或是累死下边同学都还在其次，更重要的是，要做事情随时都可能变化，对老板来说，他需要的不仅仅是令行禁止的执行者，更需要合格的伙伴——帮助老板发现什么事情是重要的、根据事情的重要性安排资源。
如果你是这样的下属，谁不爱？
做到这一步，上升的通道才算真正打开了。
第三个好：意思是“我做好了”，及时复命；并确认做的结果好不好，拿到老板反馈。
这一点的核心是完成任务的闭环：任务交办-任务完成-任务反馈，不少电影的情节设计中都有“复命”的设计，其实就是这个意思。
如果能做到“好好好”，在老板和同事眼里，你就算是一个“靠谱”的人了。所谓的凡事有交代，件件有着落，事事有回音，其实就是这么回事。
“好好好-是是是”模型看起来是不是很简单？
是的。
那它做起来是不是很容易？
不是的。
模型要顺利发挥作用，这里面有两个关键变量需要把握住：老板的风格、你自己的属性。
先看老板风格。
对于导师型的的老板来说，下达任务后收到下属的确认需求，内心会非常愉快，进而给你一二三来龙去脉掰开了揉碎了讲个透彻。我在上面讲的方法就会很好用。
但是，在你使用“是是是大法”时，如果碰上不对味的老板，那情况就大不一样了。轻则鼻子里轻哼一声，然后扭头走开；重则直接开骂，“这么简单的事情都还要我说几遍吗？到底你是领导还是我是领导？”
怎么解？
其实也简单，就一个词：观察。
（1）利用日常边角料时间多沟通，不要等到交代任务时才去了解你老板和他的想法。平时的等电梯三分钟、楼下抽烟八分钟、工作餐一小时，都是很好的契机。
（2）看老板给别人交办任务时，你的同事是如何互动与处理的。看看表现优秀的同事，是如何接受任务安排和黑反馈的，相信我，你会有收获。
（3）了解公司KPI、本部门KPI、上下游协作部门KPI，获得统一的认知基线。
再看你自己的情况。
按照梁宁的说法，“如果把人想象成一部手机，人的情绪是底层的操作系统，他的能力只是上面一个个的APP。”
每个人内置的操作系统是不一样的，同样的方法（“是是是大法”），能不能运行、运行是否流畅，还得看你自身系统的版本和性能。
那么，操作系统是什么呢？简单说，就是一套情感反应模式。
人们常常会用恐惧、贪婪、愉悦这些词汇来描述它，或是从别的领域借用词汇，比如“人性七宗罪”之类。
在梁宁的话语体系里，是这样表达的：
· 恐惧决定边界：你的操作系统只能支撑你到这了；
· 愉悦决定方向：你不厌其烦的地方，就是你的天分所在
最经典的是巴菲特的那段话：
“We simply attempt to be fearful when others are greedy and to be greedy only when others are fearful.”
（我们只不过试着在别人贪婪的时候恐惧，而在别人恐惧的时候贪婪。）
在这里我想说的是，同一个方法，对外向的人来说，操作起来轻车熟路，不管是说“是”还是说“好”，都是信手拈来。因为他本来就喜欢表达和沟通，这次也是一次沟通，不过对象换成了老板而已。
但对于内向的人来说，平时在其他人类面前出现这件事，就已经几乎耗尽了他一辈子的勇气。什么？还要再跟老板聊天？杀了我吧。。
所以，对不同的人，这套方法的作用不尽相同。即便对同一个，也不用追求把每个点都用上。
取你所需，能用上就好。
写在最后
在公募基金做电商总监的时候，我曾经在两年多时间换了3个分管领导，3个老板风格迥异：A老板性格平和、B老板运筹帷幄、C老板雷厉风行。但每个分管领导对我的评价都是超高分，管理着公司两个部门，拿了公司年度优秀经理人。
是我长袖善舞、特别懂得迎合上意吗？了解我的人肯定知道，不是。
在离职前不久的一次公司月度经营分析会上，老板当着公司所有中高层说，我觉得这个事儿（涉及公司经营，不说具体哪个事了）应该这么做，张德春这小子老觉得该那么做，还三天两头敲我办公室的门，找我说方案。脾气那叫一个倔——但是我喜欢这样的管理者。事情交给你，我最放心。
最后，方案讨论确认了，我按照讨论好的方案推动落地，效果不错。
其实话说到这里，我希望你能明白：方法什么的，都是可以慢慢学、逐步提升的。做好你自己，同时为公司的目标找出路，为老板的战略做落地，什么类型的老板，都好相处的。
最重要的，是迈出改变那一步，把老板当成你的用户，开始交付你的产品吧。
最终，时间会给你回报的——不在这家公司，就在那家公司。