HRBP体系不能落地？可能第一步就错了

标⭐「老张说」不再错过有料管理干货

文|欧德张

阿里的政委体系，或者叫HRBP体系，是基于这样一个基本假设：人是很重要的，人不是机器，人是有很大的空间和潜力可以被激发的；组织也是可以被设计的和激发的。

据我了解，80%以上的中大型互联网企业都在实施HRBP体系，比如华为、腾讯、滴滴、美团、美菜、同程等等。

也有很多企业在学习阿里的政委体系，但却很难落地，很难真正成功。我认为其中一个很大原因就是：源头错了，在选择政委人选的时候就是错误的。

落地政委体系第一个误区

很多企业在选择政委的时候会是选择一些刚刚毕业的职场新人，或者是人力资源专业的，但是从业经验还不是特别丰富的员工，因为他们跟业务方比较容易成为搭档。

但是这种搭档关系之间不是一种平等的对话关系，更像是助理关系。我看到很多企业的政委后来就成为了业务负责人的助理或跟班，这不是阿里当年设置政委的初衷。

一个政委，既要有一把手的能力，又要有甘于做二把手的胸怀。

大家想一想，在《亮剑》里，政委赵刚是一个特别厉害的人。他有很强的业务能力，通过百步穿杨那一枪征服了李云龙，能够带兵打仗，同时又非常坚持党性，在李云龙将要犯错的时候能够及时地阻止。

所以很多企业在选择政委角色的时候，第一步就没有选对。

首批阿里政委如何诞生

在2005年阿里开始实施政委体系的时候，市面上并没有优秀的HRBP人才，或者说很少。怎么办？阿里采用的是混搭的方式，就是放在一起“渥堆”。什么意思呢？就是人选中一半是有5年以上经验的HR，另外一半人是业务线出身。

有人会问，业务线这么好的人才去当政委是不是有点浪费？如果你说这个岗位很重要，但是你用的人才又不是公司的优秀人才，那么这个岗位的重要性如何去体现？

所以我还是强调说，政委体系的成功首先源自于一把手的重视。比如，当时跟马云搭档的政委是彭蕾，现在被称为HR界的女神，她是阿里的18个创始人之一。

华为做得更加极致。华为所有的HRBP都来自于业务线，据我了解早期可能还会有一些专业线的，但是在后期绝大多数都来自于业务线。因为只有来自于业务线的人，才真正懂得人、组织和业务之间如何去构建，同时能够跟业务方平等的对话。

当然这里面有一个前提，就是整个公司里的人力资源系统的搭建是比较成熟的。

对于中小企业，我更多倾向于建议像阿里这种做法，偏中庸一些，因为中小企业的人力资源体系搭建没那么成熟，正好把两个团队放在一起“渥堆”，人力资源方可以更多地向业务方学习业务的逻辑、业务的管理方式，业务方则可以更多向人力资源方学习一些专业的招育用留汰的一些方式。

HRBP六个考核模块

一家企业的HRBP有没有发挥价值，从考核上就可以看得出来。那么HRBP的工作应该如何考核呢？有哪些指标？

接下来我来讲一讲HRBP的关键绩效考核领域大概是哪几个。大家可以对比一下对传统HR的考核，两者之间有哪些不同。

第一件事，要负责干部梯队的建设和培养。这就是HRBP作为“人力资源的增值者”要干的事情。

具体可以做哪些动作呢？比如执行团队成员的月度review，对潜在管理干部实施培养，管理团队成长项目的实施和管理论坛的实施，这是第一个大的方向。

第二件事，要为全员培训体系提供保障，打造学习氛围。这个就跟传统的HR不太一样了。

我们以往是把这两件事情分成两个不同的HR职务去承担的。HRBP也有另外一种叫法，叫做HRG，也就是HR通才，干部梯队建设是HRBP要做的事，学习氛围打造也是HRBP要做的事。

第三件事，提升员工满意度。提升员工满意度要做什么？不同企业的员工对于满意度的认知跟理解是有所差异的，这需要经过很长时间的沉淀和酝酿。如果想要找到一个比较通用的维度的话，大家可以去搜索一家叫盖洛普的公司提出的“伟大管理的12要素”，也就是Q12。

盖洛普公司在调研中发现，如果想要让员工在敬业度、满意度上有所提升，那么需要在这12个问题上做一些事情。阿里早期的政委也是围绕这12个问题来做一些具体动作的。比如构建虚拟的爱好组织，做圆桌会议，积极参与团队的一些团建活动、生日活动、庆典活动。这就是HRBP第三个重要的工作事项。

第四个重要的工作事项是帮助业务伙伴成长。HRBP的业务伙伴是谁？比如在我担任广东大区大政委的时候，我的业务伙伴就是广东大区的总经理，也就是我要帮助比我高半级的人成长，他的成长是我的KPI。

第五件事，严格执行价值观跟文化的review，通过标杆发挥作用。具体的，比如做标杆故事的收集和推广。阿里在价值观考核上使用案例举证法，HRBP就要把好的案例挖掘出来，让全省或者全国都要了解到好的案例是如何构成的，实施者是谁，有什么样的故事值得全国去推广。

最后一个是HR关键数据的有效达成。

这就是HRBP的考核是基于这6个模块，跟传统的HR是非常不一样的。

落地HRBP体系三个保障

一家公司里HRBP体系能不能很好地落地，关键看这三件事。

第一，最大的HRBP老大是谁？这个老大跟CEO之间有没有对话的可能性，他们是不是平等的？他们能不能就某一个业务板块互相给出自己的意见，同时能够接纳对方的想法，而不是一个人说了算。如果是一个人说了算，那么HRBP能起到的效果就很有限了，这是一个关键。

第二，对于HRBP的考核内容是什么？如果考核内容跟传统的HR是一样的，那么HRBP体系也无法落地。

第三，组织架构上有没有提供支持。架构里面有没有虚线、实线的设计(阿里政委的虚线汇报对象是高半级的业务负责人，实线汇报对象则是HRBP负责人），有没有把关键的什么事情由实线说了算，什么事情由虚线说了算，双方有争执的时候谁说了算，这些事情给清晰定义。

这就是我认为HRBP体系能够落地的三个重要保障。

最后，如果你想对政委的工作有更多的了解，可以看一下这篇旧文：《阿里大政委的三件事》。

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