重温“商鞅变法”予PMO思维认知

原创苏宁金融欧阳利剑苏项荟

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本文为苏项荟第86期文章

引子：
以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以明得失；以古为镜，可以知兴替。历史兴衰，留下的不只是厚厚的书简，更是启迪未来的思辨智慧……

商

疫情之下，全球经济和实体组织发展都面临更多的不确定性的巨大挑战，很多组织迅速启动了组织战略及业务模式的调整，从而引发了一系列的，彻底的改变——组织变革。作为组织级项目管理的从业人员（PMO），在助推组织流程变革过程中，犹如电视剧《大秦帝国之裂变》中的商鞅。本文重温“商鞅变法”，以史为镜，总结提取其在PMO流程变革中五个可借鉴思维和大家分享。

一、知变-乘势而为

商鞅变法，秦自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，历公、躁公、简公、出子四世政昏、内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后献公即位欲图振兴，连年苦战，饮恨身亡。当此之时国弱民穷。列国卑秦，不与会盟，且欲分秦灭秦而后快。国耻族恨，莫大于此。故，秦孝公求贤若渴，发布求贤令。秦孝公的《求贤令》，以振兴往日秦国荣光为己任，许以“高官、土地”，分享秦国之优厚待遇。正值公叔痤病逝，商鞅不得魏惠王赏识。遂，求贤令下，商鞅携《法经》奔秦，开启伟大的变法之路。可以说，商鞅变法正是乘势而为，抓住了这个时间机会窗口，准确知变，为日后秦国变法成功坚实基础。

同样PMO不是为项目而生，而是为组织的交付能力而生，PMO最大的价值不是推进一个个项目交付，而是根据公司当前的商业目标审时度势的推进组织变革。《变革之心》中描述，需求紧迫感组织变革成功的动力。所谓成功之道，需天时地利与人和。天时，在组织变革方面可理解对组织变革需求表现最为迫切的时点。例如：

1、新战略周期开始，公司上下各方都在畅想大展宏图之时；

2、组织受外部环境，内部管理等影响，面临重大困难或危机之时（如疫情之下，业绩下滑、决策缓慢、组织病态等）。

如上，PMO如能及时切入，准确知变，才能抓住主要矛盾，把握创新的机会。

二、思变-有的放矢

商鞅由魏入秦，虽然饱读诗书，满腹经纶，但他到达招贤馆后并没有下车伊始就高谈阔论，而在提出具体的变法措施之前，踏踏实实地花了三个多月的时间，访遍了秦国二十多个县，接触、了解到社会各阶层大量的实际情况，作了大量的调查研究工作，然后结合自己的平生所学，为秦孝公奉上了《强秦九论》，并提出了废井田，开阡陌，重农桑，奖军功等一整套变法求新的发展策略，切中时弊。赢得了秦孝公的信任，坚定了秦孝公实施变法的决心和信心。即充分的调查研究，掌握时机情况，将理论与实际相结合，并提出卓有成效的针对性的措施，这是商鞅变法具有强大执行力的前提。

PMO流程变革，是完成面向客户需求的流程的不断增值的过程，常见变革方向包括流程的ESIA（E：清除、S:简化，I：整合，A：自动化），然，不是每次都需要对ESIA面面俱到，而是基于组织痛点、期望及目的，积极思变，充分论证，提炼出合理的目标和切实有效的措施，做到有的放矢,如何思变？建议参考“四看三定”模型操作（四看：看客户、看自己、看行业、看战略，三定：定方向，定目标、定路标）。

三、求变-高层背书

商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。

经典管理理论认为：每个人或多或少都有“惰性”，或者说是一种对改变既有模式的恐惧。改变越多，恐惧感就越强，进而会引发消极甚至抵触的情绪和行为。因此为确保流程变革的成功落地，第一要诀就是获得高层支持。获取高层支持的核心就是看你是能否换位思考,陪高层一起走得更远。换句话说PMO一定要在前文“思变”的基础上，从组织绩效的角度和领导人明确流程变革的目标和价值，列举变革过程中可能遇到的阻力和困难，从而争取到必要的资源和授权，这个过程需有很强的求变思维做支撑。

四、善变-循序渐进

商鞅变法，运用舌战群儒，立木为信等活动，完成了变法准备。在变法实施上，分别于公元前359年，公元前350年实施了第一次和第二次变法，逐步实现其富国强兵的目的，赢得了秦国各阶层的支持。《战国策》曰：“商君治秦，期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。”秦孝公太子傅赢虔虽和商鞅有私仇，但其为国家计，仍强力赞同新法的推行，因为商鞅用事实说明了变法的有效。

求变之后应善变。接前文，在变革计划的落地执行上，PMO还需要对选定措施的实施价值及优先级进行评估，以便形成清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，让大家能够看到未来；二是清楚地指引变革的路径，循序渐进。如：优先实施价值高且容易的措施，短期内能让大家看到变革效果，就能得到更多人的支持。其描述方式上，可采用如下价值链的形式：

五、变通-风险预防

举凡史上变法之事，商鞅车裂，半山放逐，江陵鞭尸，均给后人以无尽启迪。历史剧最厉害的地方是，它能够给人廓清迷茫，点明津渡。的确组织变革并非易事，它需要公司高层和变革推动者之间携手互信，也需要在“任法”和“任人”之间取得平衡。作为变革执行人一定要有强大的心理，内方外圆，灵活变通：

首先，“事物总是处于不断的变化和发展的过程中”，从来没有什么万能的方案能解决所有的问题，也没有什么理想的制度可以应对所有的情况，况且资源有限，切忌贪多求全。

其次，变革是有风险的，组织是各种组织/团体及个人利益的混合体，每个组织的战略转型或内部管理优化都离不开组织的调整和变革，任何的调整和变革都会对现有权利格局造成冲击，矛盾和冲突在所难免。因此作为组织流程变革推行人员，要懂得变通，适时地应用“阻力分析与应对策略”模型，谨防“出师未捷身先死”的状况。

小结

变革管理是人们常谈常新的一个永恒主题，“穷则变，变则通，通则久”在一定程度上道出了变革的真谛与价值，然则不一定只有“穷”的状态下才求“变”，即使“富”亦应求“变”，“变”就是割弊除陈，就是创新，只有不断地“求变”，才能“常新”，才能长久。总之，VUCA时代，重温“商鞅变法”，提升“知变、思变、求变、善变、变通”思维，与大家共勉。

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