瑞幸教会咖啡行业的事

文｜张钦 马可欣

编辑｜宋玮

2020 年 12 月 18 日早上 8:20，寒风和人流一同涌入北京光华路 soho 的瑞幸咖啡门店。两个店员压低着蓝色鸭舌帽，一个做咖啡、一个打包，和顾客没有一句招呼。40 分钟内，42 杯咖啡被匆匆带走。

从内部财务造假 22 亿元人民币曝光至今的八个多月，人们并没有停止消费小蓝杯。从最新披露的财务数据来看，瑞幸几乎是财务丑闻缠身的互联网公司中活得最 “体面” 的。

2020 年 11 月瑞幸近 4000 家门店中已有六成实现盈利，前三季度瑞幸咖啡单季营收均实现了双位数增长。瑞幸预计 2020 财年的营收将在 38 亿元至 42 亿元之间，2023 年的营收可实现翻倍。

瑞幸曾经是一家造假的公司，但瑞幸模式所代表的——平价的外卖咖啡、极力拉高坪效开小店、社群化运营拉新等模式，依然被证明是行之有效的。

虽然更耀眼的饮料明星是元气森林和新近传出上市消息的喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城。但咖啡市场的投入在继续，新的开店计划不断宣布。

2020 年喊出最响亮拓店口号的是麦咖啡。那年 11 月，麦当劳宣布将在未来 3 年布局 4000 家麦咖啡。进入中国市场并拿到腾讯投资的 Tim Hortons 宣布了 1500 家开店计划。互联网品牌连咖啡嵌入了中石化庞大的加油站网络。主攻上海的独立咖啡连锁店 manner 也开始加速开店。

加速扩张的品牌有大有小，路数不尽相同。但可以看到，瑞幸往日的经验与教训也被整个咖啡行业所吸收。

开最小门店赚最多的钱

瑞幸之外的活跃分子目标很一致——做平价好喝的咖啡。

2010 年成立的鱼眼咖啡最初主打的是 30 元以上的精品咖啡。三里屯的店里放着每周从美国空运来的咖啡豆。

进店的姑娘们往往点两杯咖啡，一杯先喝，另一杯留着拉花拍照。他的创办者孙瑜回忆说，彼时《华尔街日报》的美食主编第一次来到中国，路经三里屯的鱼眼，不敢相信能喝到这么好的咖啡。

早年的咖啡创业者和互联网创业者不太一样，他们不爱提 “增长”、“战争”、“规模”。在谈及创业初心时，孙瑜说的是，“当时的目标就只是我和我朋友喝的东西，哪怕一杯咖啡也卖不出去，我的工资水平我养这家店也是可以。”

现实压倒理想，和许多精品咖啡品牌的命运相似。到了 2013 年，北京商业地产租金猛涨，远超这个业态对于独立咖啡品牌所能承受的租金水平，孙瑜关闭了两家鱼眼咖啡线下门店。

2017 年，孙瑜重返咖啡市场，此时他已不再强调鱼眼精品咖啡馆的调性，而是瞄准了 20-30 元的价位带，主打自提 + 外卖的小店模式，希望可以做大规模。

他这样解释自己的改变，这个市场从规模化的角度来讲还是一片空白，没有人在做规模化，没有人在打价格战。

“没有人能够看到这样一个机会。” 他说。

但同样的机会，瑞幸也看到了。同年 10 月，瑞幸咖啡的第一家门店在北京银河 SOHO 开业。

从精品咖啡到平价好喝的咖啡，一批咖啡从业者都意识到了这个趋势。但瑞幸通过拉高坪效开小店，把这个模式做到了极致。

在评估线下连锁咖啡品牌时，投资人们会关注的数据首先是 UE(Unit Economics)，也就是一家门店的单位经济模型。

以瑞幸为例，门店的收入是每天卖咖啡、食品的收入。日销额乘以 60% 的毛利率，再减去人力成本及外卖配送费用，剔除摊销后房租、水电和设备折旧成本，就得出一间门店的运营利润率。

咖啡门店的同店增长表现以及增长背后的驱动因素、用户的复购率和留存率也是核心指标。

在 2017 年之前，咖啡店行业更多还是信仰星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的 “第三空间” 理论——咖啡店是消费者在家和办公室以外用到的临时空间。

大店相应的也会导致每家店租金、人力成本等比上升。但今天中国人餐饮消费的 20% 花在外卖上，咖啡也变得更加普及。只需要补充咖啡因的消费者，并不需要走进第三空间。

瑞幸九成门店是小面积快取店。知情人士称，瑞幸小店模式在理想情况下，坪效是星巴克大店模式的 20 倍——但这和补贴力度相关。且由于价格不同，利润率等指标无法相比。

加速扩张的对手里，开小店的极致是成立于 2015 年的本土咖啡连锁品牌 manner。

瑞幸小店面积在 20-60 平方米，而 manner 则将门店面积压缩到 10 平方米，以档口店为主，它最小的门店仅占地 2 平方米，单杯价格在 15-25 元之间。

孙瑜把这种档口店模式称作“上海静安模式”，“在白领聚集的商业项目和大型写字楼综合体找20平方米以下的门店是可遇不可求的，你也只能在上海静安区找到很多”。

如 manner 这样的连锁咖啡小店基本依附于写字楼，其最主要的消费人群是对咖啡功能属性更看重的办公室白领。相比于租金浮动范围较大的购物中心，写字楼的店面租金更便宜，且浮动较小，购买人群也足够固定。

在选址上，本土平价咖啡连锁品牌都想做星巴克的邻居。一位瑞幸前员工透露，如果门店位置附近有星巴克或屈臣氏，就能省去跑财务模型的麻烦。

孙瑜说，鱼眼咖啡开在星巴克隔壁的门店营收是最好的。鱼眼咖啡 2019 年首次进杭州市场，就把门店开在了杭州最大的星巴克门店隔壁，两家店仅相隔 10 米，星巴克超过 200 平方米，鱼眼只有 60 平方米。一个月以后，孙瑜发现 “杭州新店的数据上来了”。

一位接近 manner 的人士说，manner 单店日杯量在 400 杯，几乎是瑞幸门店平均数的两倍，客单价还比瑞幸高 20%，manner 坪效起码比瑞幸高 50%。

据了解，拥有 108 家门店的 manner 目前是盈利的。

尽可能标准化，唯一不能省的是咖啡师

消除不确定性、把各环节尽可能标准化进一步加深了瑞幸等平价咖啡品牌的护城河。

瑞幸的门店没有 POS 机，用户下单、付款只能通过小程序或者瑞幸的应用。这意味着减少了负责点单的人力成本和一台 POS 机的费用，并且少了一个从支付里抽成的供应商。

瑞幸的流通食品不提供加热服务，除了能少买几千台烤箱以外，还能避免加热食品出品的不稳定、让店员把时间省下来做更多咖啡。

但咖啡师是必不可少的。

不足 10 平方米的 manner 门店通常会挤满 4 名店员。有人参与制作的消费品会有亲和力和交互感，哪怕咖啡师仅仅按几个按钮，用全自动机器做咖啡，消费者愿意也花 30 元。但便利店里的自助咖啡机，很多消费者只愿意花 10 元，而其中 20 元的差价完全可以覆盖人力成本。

而看不见咖啡师的纯外卖模式在几次不成功的尝试之后被市场放弃。跟消费者没有面对面的接触，这不是做消费类品牌的逻辑。

在一线城市，一名全职咖啡师的月薪大约在 5000-6000 元。咖啡师门槛不高，舒尔茨曾说培训一名咖啡师最快只需要 4 小时。瑞幸曾在高速扩张期大批招聘全职咖啡师，同地区时薪比星巴克高 15%-30%。

成熟的咖啡连锁企业比如星巴克兼职比例极高，且长期兼职很多，这是控制用工成本非常高效的方式。劳动法里关于非全日制用工有明确的要求，一般每天不超过 4 小时，每周不超过 24 小时，超过了就可能会被认定为事实全日制劳动关系，得补缴社保公积金。

为控制用工成本，最终大多数咖啡连锁品牌都会过渡到星巴克的用工模式。一位行业人士透露，星巴克默认咖啡师的合同只能维持 6 个月，咖啡师能干到 7 个月就算公司赚了。

“在这个行业里，人很便宜。”《晚点 LatePost》采访的多位行业人士都有类似看法。

不再铺天盖地打广告，但重视私域运营

瑞幸自上线起，就是分众传媒的大广告主。

暴雷后，这些巨大投放被归为泡沫的一部分，今天已经没有咖啡品牌效仿，电梯里出现更多的产品是在线教育、电商、医美。

但瑞幸利用微信分享，送咖啡拉用户的做法被大量学习。

瑞幸的拓店业务人员大多有直销基因，一位前员工描述瑞幸的拓店人员 “招商特别牛，有自己的方法论，有直销基因的人做私域也很牛，他们在内部群里每天凌晨三四点都还会发战报，汇报今天拿了多少店，赚了多少钱，明天要怎么干。”

瑞幸立下进苏州开店的目标后，内部拓店系统会把苏州所有的物业都拉过来，分析出 Top 10 店铺是哪些，参数包括租金如何，议价空间如何，门店覆盖人流、上家业主的情况、水电费等，地推会先着手去谈这些门店。而在低线城市，瑞幸会优先去找相对成熟的地产商，比如龙湖、海信，地产商也会给瑞幸推一些商铺，瑞幸再去做财务模型推演，此外瑞幸还会专门去盯影院、学校附近的点位。

据相关人士透露告诉《晚点 LatePost》，瑞幸的企业微信群里，有超过五百万用户。按一个群 200 人为上限来算，瑞幸至少有 25000 个用户群，由几十余位运营人员管理，由私域系统每天都在群内发券补贴——每天带来超过 6 万单。

加拿大国民咖啡餐饮品牌 Tim Hortons CMO 何滨说，Tims 咖啡入华第一天起就着手做私域流量。截至 2020 年 8 月，Tims 咖啡总注册会员超过 90 万人，会员 GMV 贡献率达 80%。

“谁说咖啡味道必须由星巴克定义？”

瑞幸铺天盖地之时，咖啡也成了便利店的标配，便利店做咖啡业务的优势和麦当劳推麦咖啡一样，省去了拿店的烦恼，占了 “零房租” 的优势。

2020 年 12 月，连咖啡与中石化易捷联合成立 “易捷咖啡”，围绕加油站便利店推出咖啡服务，双方计划 3 年开设 3000 家门店。充分利用原有店面的基础上压缩房租成本，这不仅是最能快速铺开的打法，也将一杯咖啡的价格控制在了 “地板价”——10 - 15 元。

“便利店可以算是国家基础设施，类似于高铁。” 提供咖啡产品的便利店和快餐品牌，不一定追求高毛利，它就是一个附加服务。虽然不能追求更高的品质，但是凭借着方便快捷，能够培养出来一大批喝咖啡习惯的人。

总有更敢想的创业者。蜜雪冰城旗下幸运咖志在为县城、小镇青年提供人生第一杯现磨咖啡，价格低至 3 元为主，砸穿了咖啡行业眼中的地板。

幸运咖有着与瑞幸（Luckin Coffee）相似的英文名：Lucky Cup，第一家门店在 2017 年底开业，和瑞幸扩张时间一致。

蜜雪冰城曾尝过咖啡的甜头。2008 年的夏天，张红甫在雀巢浓缩咖啡粉里加入白糖和奶粉，以一元一杯的价格售卖 “咖啡味并不浓” 的三合一咖啡。到冬天，该产品日销量已达 1000 杯，成为继蜜雪冰城一元一支冰淇淋后的第一款爆品。

2020 年，主打茶饮的蜜雪冰城门店破万家，形势大好，幸运咖却 “累计赔进去了将近两千万”。但 CEO 张红甫依然看好咖啡在中国的潜力，他发文称，会 “压倒性投入” 去打赢咖啡这场仗，“想在五年之后复制出来一个今天的蜜雪冰城”。

随着如今市场对于咖啡有了更高的要求，幸运咖也用起了百分之百的阿拉比卡咖啡豆。不过，品尝过的人士说，幸运咖咖啡味 “淡得不行”。

一位投资人曾问张红甫，为什么幸运咖没有咖啡味。他转述了张的回答，多数人记忆中的咖啡味道实际上星巴克定义的，但对于那些下沉市场中没有喝过咖啡的消费者来说，咖啡也可以是幸运咖所定义的味道。

都是消费咖啡因，但习惯什么咖啡确实和消费群体的第一次接触息息相关。咖啡在欧美、日本流行之初多是黑咖啡，那会儿星巴克还没开店。很晚才随着雀巢、星巴克接触到咖啡的中国一二线城市消费者往往更多习惯拿铁、馥芮白之类的奶咖，而不是美式或者浓缩。

更高级的速溶，也号称精品

冻干咖啡粉、咖啡萃取液和挂耳咖啡的平均价格在 4-8 元，许多消费者将精品速溶咖啡视为一种更为便利、时髦的选择。

最广为人知的莫过于三顿半。凭借可爱迷你的小罐包装，三顿半成为成图率最高的精品速溶咖啡品牌。

“成图率” 这一概念由三顿半的投资人黄海提出，即 “100 个用户买了你的产品，有多少个人会拍照自发分享在平台上，这个指标能够侧面反映新人群的审美倾向。”永璞创始人铁皮表示：“其实现在这些冻干咖啡的外包装很不环保。2019 年上半年时我们做了条状的冻干咖啡，但是消费者并不买单。我们实在没办法，才改成了现在这种小飞碟包装。并推出飞碟返航计划回收飞碟包装。”

冻干技术运用到食品中并非新鲜事，一战、二战时期就出现了。咖啡行业资深人士董孟浩（常用 ID：蛋蛋 in 北京）认为，冻干咖啡的市场现已趋于成熟，并在快速驶向黄昏。

“如果是圈子里的老外，你跟他讲冻干咖啡，他会说这是我小时候喝的东西。” 董孟浩说。但创业者们看到的则是另一面，新消费品进入门槛不高，对于品牌来说，定位、打法与团队更为重要。

2020 年双十一大促期间，三顿半咖啡销售额过亿元，是 2018 年全年的三倍多。不过冻干咖啡粉具有囤货属性，每年销售额可能会更集中在几次大促时段。

2020 年 9 月再次出现在公众视野中的连咖啡也转向了线上渠道做精品速溶产品。此前，在与瑞幸的竞争中，以外卖咖啡为核心的连咖啡一度因资金问题陷入销声匿迹的窘境。

“所谓的精品速溶大量出现，本质上是因为供应链技术的不断完善，在这方面几乎没有壁垒。打个比喻，现在的精品速溶咖啡品牌，其实都是 ‘Android 厂商’”，连咖啡方面告诉《晚点 LatePost》。

孙瑜说，这些线上精品咖啡品类是咖啡赛道的过渡期产物。

一位并不看好精品速溶的咖啡从业者表示，资本对线上精品速溶品牌的追捧，或源于 70 后投资人更容易理解这类产品是传统雀巢速溶的 “升级”。

孙瑜认为无论是线下现磨咖啡还是线上精品速溶，最终都会进化到即饮形态的咖啡产品，这也是另一个拼渠道的商业模式。即饮咖啡产品是一个极其依靠品牌驱动力的形态。

不能跑太快，也不能跑太慢

 “瑞幸的模式很犀利，只是做得太快了，创始人对产品没有敬畏之心，如果铺垫慢一点，比如到今天总共开到 1500-2000 家店，瑞幸的财务模型还是很好看的”，一位投资人告诉《晚点 LatePost》。

但 2019 年瑞幸新开了 2500 家店，并虚构了相当于大半年收入的销售额以支撑公司股价——三位瑞幸时任高层质押了瑞幸 1/4 的公开发行股票。

此后，咖啡行业虽然还没有放弃扩张信心，但多选择了相对保守的开店速度，这或是瑞幸财务危机之后咖啡行业的整体反思。

manner 的扩张速度非常慢，成立三年，才开了 3 家店。到了 2018 年，整个咖啡市场开始受到资本市场关注，manner 获得了来自今日资本的首轮融资，此后才加快开店速度。2020 年，在获得 H Capital 和 Coatue 基金的第二轮融资后，manner 密集拓店，一年也不过开了 50 家。

manner 现已在全国开出 108 家门店，其中有 94 家位于上海。

今天在整个咖啡市场，扩张速度都远低于当时的瑞幸。2019 年瑞幸新开了 2500 家店。5 月获腾讯投资的 Tim Hortons 放出了 1500 家开店计划，但并未承诺兑现时间。麦当劳宣布将在未来 3 年布局 4000 家麦咖啡，但它采取的策略仅仅是在原有门店的基础上设独立 “麦咖啡” 柜台。

这片土地上的投资人们未曾像信任新式茶饮一般，给咖啡市场足够多的信心。

在瑞幸暴雷之前，有投资人评价道：“2019 年，超出认知的公司不是字节跳动，而是瑞幸……对瑞幸模式变化的开放度不够，骨子里是傲慢。” 暴雷之后，他们又开始恐惧。

两种情绪之下，投资人对咖啡行业的信心一度跌到低谷。

瑞幸暴雷之前所有人的逻辑是大范围推店，快速占领市场，后来投资人发现一般咖啡连锁开到 50 家店以后成本越来越高，复制门店难度大幅提升。如今投资人们愈发谨慎了，不会给品牌那么多资金，而是先让品牌把一两家店跑出来，确认跑出来的模型能盈利才会再计划下一步拓店。

有消费品创业者提到：“有一大批所谓看消费的投资者，是因为头两年没有 TMT 的生意了，必须转型。这带来的最大弊端是投资人投这些东西时，用的是一些过时的消费投资理念。”

在这种情况下，投资者往往走向两种极端，要么捂紧钱袋，要么疯狂撒钱。《晚点 LatePost》获悉，近期一家咖啡连锁品牌融资 1 亿元，估值达 5 亿元，而该品牌仅有门店 10 家。

创业者也是保守的，有创业者认为咖啡店开到第 100 家时会变得特别艰难，也有人认为，其实不用 100 家，到第 50 家就会在管理和品控上出现一些问题。

有多年消费品从业经验的 Tim Hortons CMO 何滨认为，消费品品牌 “应该和时间做朋友”。孙瑜也认为，一个足够好的消费品能形成某种教派，比如苹果，而形成教派的标准在于复购率。

咖啡因和酒精是仅有的两种在全球几乎所有地区合法销售的成瘾物质。咖啡因没有被研究证明的副作用，且一旦上瘾就很难彻底停下来。

随着饮用时间增加，一个人会需要越来越多的咖啡因换来同等的清醒。从中东、欧美到日韩，咖啡攻占的所有市场，人们不仅是消费咖啡的比例在增加，消费咖啡的频率也会随年龄上升而上升。

让 14 亿消费者重新上瘾的消费浪潮里，咖啡多了新式茶饮的竞争。不过不论最终谁能胜出，可以确认的是，人们将会需要更多咖啡因提振精神，来适应这个被咖啡因推动的世界，追逐越来越难以实现的增长。

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