By 可甜CEO Grace

出道创业十年，发现自己踩过很多管理的坑，也看到很多同事还在和我踩同样的坑，于是决定写出来和大家一起讨论进步

😳青年管理者指南 职场必读

知人善任

• boss直聘的创始人赵鹏和我说，CEO的JD只有四个字：知人善任。实在非常精辟，leader也一样，在用人上：

• 你需要判断下属是否具备能力完成你的任务，如果不具备，你是否有条件让他去成长，或者是否愿意自己去补位。最忌讳的就是你不考虑下属的能力，直接把任务分下去，默认他能做到预期，最后他没做好，他痛苦你也痛苦。

• 我以前一直不理解，为什么说任何问题都是管理者的责任，觉得就是和稀泥的说法，现在明白了：如果这个人不胜任，你要不就是帮他胜任，要不就是换人；自己在那吐槽/难受是没用的。

• 不要这件事你觉得自己能做，下属就也能做好；他们要是都像你这么强，那咋不和你拿一样的工资捏——要对人有合理的预期

• 管理者很重要的能力是共情能力，要不断尝试主动共情

• 招人是管理者义不容辞的责任

• 不止是HR的事情

• 不要害怕招比你更优秀的人，不存在什么hold不hold得住的问题，你不试试咋知道捏

• 遇到好的人才，如果是S级人才，你花再多时间精力和代价和钱都值得

• 想办法增加自己遇到S级人才的概率，平时微信做好备注，多给人种草，增加在优秀候选人群中的曝光概率

• 不要让自己变成这个笑话：大家都说要花70%的时间在招人上，结果聚会的时候一问，有多少人做到了，大家都默默低下了头

• 如果你对现在的团队不够满意，那要不培养，要不招人，往往是需要两者并行，找到对的人才能帮助你走出恶性循环

术

推荐《非暴力沟通》这本书，我微信读书看了，樊登读书会听了，笔记又看过很多遍，知易行难，其实很难做到，要刻意练习

⏬向下协同

• 克制用IM做管理的坏习惯，不要随便想到啥就布置啥

• 如果你实在忍不住，尽量加上deadline和优先级；经常下属会把你布置的事情默认为P0，所以我经常要说这个事儿不急

• 管理很重要的是🔊及时反馈，就像打游戏一样，如果你打很久怪，对面血都不掉一滴，你等级也不升，那肯定就弃坑了

• 做得好，你要及时表扬和肯定，当众最好，越具体越好，并且要说清楚你肯定的是什么方面；这能够明确帮助对方提升工作的快乐，找到正反馈回路；观察下属适合什么样的工作/场景/技能，尽量放大他

• 做的不好，你要及时告诉他，不要觉得怕伤害他，不好意思，你这是在帮助他成长

• 不教而诛是最可怕的，等到你实在忍不住了，要开掉他的那一刻，很有可能对面还觉得自己做的很好，这是管理者最大的失职

• Again，越及时越好，不管是当面还是在群里还是小窗，你一碰到就要说，让当事人和其他人看到什么是错的，你希望是什么样的，为什么错

• 不要预期说一次对方就会改，你自己的坏毛病也不是一天就改掉的，人的改变都有一个过程

  
  

• 😰下属状态不好怎么办？

• 不要假装看不见，及时和他聊，等他来和你提离职那一刻，或是你忍不住终于想开他的那一刻，就晚了

• 不要把自己的经验当成是对方的，你不一定能共情他的痛苦/快乐和成就感

• 有的人在乎认同感，有的人在乎钱，不能一概而论

• 先去倾听他的问题，可以就问他，有什么我能帮忙的吗? 不要很快就给建议和结论，先听他说完，多说几句「我这样理解对吗，你觉得xxxx是吗？」有的时候甚至就是情绪问题

  
  

• 带着团队多review和总结，多分享

• 少责备，多说怎么改进

• 我们以前还需要写事故报告，发现大家都很抗拒，虽然也不和任何工资/奖金挂钩，后来改成写叫「踩过的坑」，大家就好多

• 语言表达和察言观色的艺术

• 「你明白了吗」对面往往不明白也不敢说；「我讲清楚了吗？」对面不懂可能还会鼓起勇气再追问

• 你感觉对方眼神迷茫的时候不要放过，让他重复一遍看看理解对不对（来回说3-5遍都值得）

• 关于开除/劝退

• 怎么判断这个人是否应该开除    

• 态度是第一优先级，技能可以改变，态度很难，你永远叫不醒一个装睡的人

• 人品不好，技能再强也不行

• 创业公司经常的情况是觉得还没有招进来替代这个不满意的人，等等新人进来吧，不是这样的！宁愿早点开掉不行的人，就让这个岗位空着，你要不自己接着，或者让他掉在地上你也有紧迫感招人，而不要让一个不合适的人在组织内多停留一天

• 想开的人，只有开得晚的，没有开早的，杀伐果断是必备技能，前提是你要提前和人家沟通判断这个人是否值得挽救

• 很多时候你觉得这个人满分10分能有个3-4分的贡献，但不是的，往往你想开的人是在挖坑，可能写的bug造成的影响就是-5分

• 错的人会污染团队，很多年轻人是一张白纸，没有独立判断能力也不知道何为荆棘正道，何为tricky捷径歪门邪道，破窗效应非常可怕，一旦判断是毒瘤就要第一时间割肉

• 如果开过的人少，有心理障碍很正常

• 不要觉得是自己没做好，这是管理必经的过程，不可逃避，不能交给HR

• 要勇敢的、尽早的下决策，去沟通

• 团队稳定性重要吗？

• 比起业务结果和团队氛围，这些都不重要

• 如果你招错了人，也谈了无果，那就尽早换了，只要你吸取总结教训就可以

• 但是如果你为了表面和平，明明知道他状态/业绩不行，还要留着，那其实是坑了他也坑了自己，也许人家在其他公司能有更合适的发展

⏫向上管理

作为管理者，你不是一个个体，你要为你的团队负责

• 及时同步/沟通

• 不要怕打扰到leader，不要担心他的时间管理，有啥进展你群里留个言at一下就行了

• leader知道你在惦记，他就不惦记了；你老不说咋样了，他就得惦记

• 不要怕同步坏消息，没消息比坏消息更恐怖，因为很有可能有临时坏消息

• 遇到困难及时求助，不要怕丢脸

• 你自己捣鼓半天sb了，然后最后等人家发现，才丢脸

• 自己状态不好的话，也可以求助

• 主动沟通

• be aggressive，如果leader很忙忘记回复了，要追着要反馈，别等leader来追你

• 如果leader没给deadline或者需求不够明确，要去明确需求

• 明确沟通，说清楚，不管讨论多久，必须统一思想

• 最怕就是阳奉阴违，如果你不认同leader说的，你就和他讨论清楚为止

• 如果你表面说OK，内心不认可，最后执行结果大概率是很难超过预期的

• 不要太害怕犯错/打脸

• 不太有可能有人完全不犯错，打脸很正常，我提的feature也经常实验负向，这没啥

• 错了就认错，不要找理由，记下来踩过的坑，看是想错了，还是流程问题还是啥，分享给大家，尽量下次避免

• 用正面积极、开放、平等的方式沟通

• leader有时候会分享给你一些信息，优秀的人会觉得很好，又是学习的机会；有的人就会觉得「别人家的小孩」，他们和我们不一样，不能这样比

• 比起你告诉leader这个不可能，或是去管理他的预期，你这样沟通会好得多：「OK，我去了解学习一下，我不认识这个人，你可以介绍给我吗」；或者「我现在手上有ABC是P0，你刚刚说的这个我认为是P2，下周再推进OK吗」

道

• 上下同欲者胜

• 我以前觉得使命愿景价值观是用来洗脑的，都是扯淡的，这几年慢慢发现，是我天真草率了🤦‍♀️哈哈哈

• 当你有一个伟大的，自己都相信的，充满激情的梦想的时候，大家真的是会被感染的。你不是在改变别人，而是你照亮自己，让他们也看到自己身上的光

• 说why永远比说what和how好，员工不是你的手和眼的延伸，而应该是你大脑🧠的延伸。他明白了原因，他也在一线，思考这件具体的事儿的时间可能比你还多，做出的决策搞不好就是比你还好

• 我们内部经常说当年国民党为什么失败，因为那些雇佣兵不想打仗，需要督战队跟着，一有机会就逃跑了；但是共产党人是为了革命和正义，大家自己发自内心想赢，才有可能持久战扛住

• 为什么说一首军歌抵得上两个师的兵力，就是这个道理，得人心者得天下

• 所以不要老直接布置todo，人家不是你的人形干电池，要和人家讲清楚为啥做这事儿

• 讲一遍为啥一般人就能记住10%，特别如果你讲的不生动有意思没有例子和笑话的话。我以前很讨厌讲重复的话，因为我自己也很讨厌听（可能实在太聪明转速太快），但是毕竟要尊重概率和普遍情况，更何况你自己还不一定讲清楚了。

• 不要怕别人听的啰嗦，不要怕自己说的烦

• 多说几次，你会越说越好。无他，唯手熟尔。

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