向世界首富杰夫·贝索斯学习 CEO 的表达能力（管理必读）

作者 ｜  Ben Bashaw 张三丰  

来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

世界上可能没有哪家科技公司像亚马逊（Amazon）这样重视书面文字。

亚马逊在会议开始时，会先写一份有条理的结构化叙述的 memo 开始，而不是直接用PowerPoint展示想法。每年，它都会为会议设定主题(例如，《 Year of Getting Our House In Order》)，并利用这些主题来指导公司决策和业务权重。

每年，贝索斯都会给股东写一封公开信--这是除了巴菲特的股东信之外，唯一一份在硅谷和华尔街都取得 "必读 "地位的文件。

贝索斯就像亚马逊的 "首席写作布道者"。他推崇长篇写作，将其作为鼓励创意的一种激励和手段。在过去的20年里，这一直指导着亚马逊员工的思维和工作方式--最重要的是，也体现了亚马逊如何产生一个新的创意，如何将它传播出去，如何赢得更广泛的社会支持。

好点子诞生：想清楚，写清楚

在亚马逊，贝索斯并没有要求高管们通过头脑风暴来获得好想法，而是要求他们提交高度浓缩的六页备忘录。

写备忘录需要团队非常仔细和慎重地考虑他们的想法。写备忘录而不是即兴的、浪费时间的头脑风暴，可以确保小组讨论是基于对想法的严格审查，而不是基于假设。

最重要的是，这样一来，想法中任何逻辑上的不一致都无法再被掩盖。贝佐斯通过对创意产生过程实行严格的标准化模板，提高了团队思考的门槛和质量。

这封贝索斯的邮件正式取缔了亚马逊使用PPT的做法，并强调带着想法来开会的人必须以 "结构化的叙述 "来呈现。

2004年6月9日，贝佐斯对写备忘录的痴迷成为亚马逊的重要规范。

在那封邮件中，他写道。

4页的备忘录比20页的PPT更难写，因为结构严谨的叙事性备忘录迫使你有更高质量的思考，对 "什么是重要的 "和 "什么是相关的 "有更深的理解。PPT演示一定程度上用表象掩盖了思想，使思想的相对重要性不明显，忽略了思想的相关性。

备忘录式的演示把新观点的展示难度留给了陈述者，把方便留给了听众，这与PPT形式正好相反。

企业需要一个可复制的过程来帮助长期产生好的想法。很多企业都会做 "头脑风暴"--把所有的利益相关者聚集在一起开会，提供想法，让不同的想法碰撞，激发创造力。

但研究表明，人类不仅单独思考的能力比群体思考的能力强，而且邀请他人进行批判和分析对创造力也有好处--而不是一些头脑风暴倡导者所说的 "破坏作用"。

2003年，加州大学伯克利分校的查兰-内梅斯（ Charlan Nemeth）做了一个实验，研究不同的创意生成小组对创造力的影响。

其中一组被要求在没有指示的情况下回答问题；

另一组被要求进行头脑风暴，但不允许提出批评意见；

第三组被要求互相辩论。

在提出不同解决方案方面，最后一组的表现显著超过另外两组。

备忘录的形式让亚马逊的每一次会议都从一个想法的展示变成了一场关于这个想法的成本和收益的深入辩论。这种批判性甚至蕴含在备忘录本身中。每一份备忘录都必须是一个逻辑上自成一体的论证，并辅以对潜在反对意见的反射性辩护。

1.要讨论的想法或目标。

2.团队过去是如何处理这类问题的。

3.陈述者如何有不同的想法。

4.为什么亚马逊要认真对待这个想法/做法？

如果你曾经参加过头脑风暴，你可能已经注意到，少数人主导了谈话。这种形式本身就重数量轻质量，重广度轻深度。其结果是少数人提出的一时兴起的大量想法，其中很多可能连最基本的审查都经不起。

亚马逊就有这样的小组，但他们是在想法被开发出来后才被安排的。研究表明，虽然个人更善于形成想法，但在确定最好的想法并找到实施方法方面，小组比个人更有效率。

一旦小组确定要实施某个想法，它还面临着更大的挑战，即如何将这个想法在更大范围内推广出去。写出一份长达6页的备忘录，从各个维度彻底审视这个新点子是一回事，要让全公司几十万人理解、执行、实现这个点子，完全是另一回事。

好想法的传播：打造 Amazon 箴言

在亚马逊内部，贝索斯利用箴言（而不是口号式的标语）让整个公司上下同心协力的做法堪称传奇。

贝索斯总能用简洁而令人印象深刻的短语来表达他对亚马逊的想法--“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“过程代替结果”（Process as proxy），“高速决策”（high-velocity decision making）等。通过这种方式，贝索斯确保了自己的思想与理念不仅得到传播，而且成为了真正影响亚马逊团队成员行为的重要准则。

Day 1的比喻最早出现在贝索斯给股东的公开信中，现在在亚马逊内部的影响力非常大，贝佐斯将亚马逊西雅图新总部也命名为 "Day 1"。

让公司不同部门、不同层级的所有员工在信息上达成一致，往往会给公司高层领导带来难题。当信息在人与人之间、团队与团队之间传递时，往往会被忽略、稀释或模糊。这使得公司没有一个共同的方向，不同的部门出于不同的原因，都会优先考虑不同的事情。

所有的CEO都必须反复强调一些事情。但通过适当的写作，你不仅可以提高员工对此的理解，还可以节省重复解释的时间。

将信息提炼成简单的箴言，不仅能让人更容易记住，还能让信息更有力量。在人与人之间传递的过程中，也不容易被误解，从而更准确地到达你的预定目标。

在亚马逊，公司首次实现10亿美元收入的那一年被选为 "Getting Our House In Order"，简称GOHIO。

出于公司面临着增加新业务的压力，贝索斯知道必须把重点放在改善内部组织和流程上。

GOHIO成了亚马逊全年的一张简洁而又难忘的名片：它时刻提醒着员工，随着公司的发展，每个人都需要思考如何处理业务规模不断扩大带来的客服投诉、流量、物流等问题。

但在亚马逊内部，最有影响力的箴言仍然是 "Day 1 "精神。

1997年底，贝索斯作为CEO给股东的第一封公开信。

在2016年发表的致股东公开信中修改并扩充了 "Day 1"

作为CEO，一个公司所传递的最重要的信息就是它的企业文化：哪些思维方式被重视，哪些行为被鼓励。在亚马逊，整个文化信号可以用两个字来传达，那就是 "Day 1"。

对于贝索斯来说，"Day 1 "让人想起了他创业之初，那时候确实是互联网的"Day 1 "。而当互联网时代真正开始的时候，贝索斯知道，亚马逊正处在一个令人兴奋的时代。互联网上没有现成的成功参考手册，当时几乎没有成功案例。公司能做的就是为客户带来尽可能多的价值。贝索斯的本能直觉是专注于此，从长远来看，这将带来最好的结果。

在2016年给股东的信中，贝索斯评估了可能导致忽视 "Day 1"初衷，从而忽视 "客户至上 "这一重要原则的几个因素，并展示了亚马逊如何消除这些干扰。他详细解释了为什么这个初衷对亚马逊来说仍然很重要--客户至上，对既有流程和捷径保持质疑，并始终寻求为客户带来价值。

很少有这样的箴言能始终指导一家公司20年的价值观和行为。一直以来，贝索斯的强项就是用几句高度概括的话语，将自己深刻的理念包装成顽强生命力的表述。

为好想法呐喊：领导者的语言

贝索斯与亚马逊股东和客户沟通的主要形式是每年的公开信。在这些信中，贝索斯解释了亚马逊过去一年的工作，谈到公司学到了什么，遇到了什么挑战，并给出了对未来的预测。

贝索斯的信件之所以有趣，原因之一是作为上市公司的亚马逊在绝大多数时间里都不像今天这样是华尔街的宠儿。亚马逊因为 "拒绝盈利"、"野心太大"、"扩张过度 "等原因，长期以来一直受到质疑。但是贝索斯并不在意，而是不断的通过文字表达自己的主张。

在公开信中，贝索斯并没有回避这些质疑--通过正视这些质疑，承认自己的一些争议性决策，最终他帮助亚马逊赢得了更多股东的信任。

1997年，贝佐斯给股东的第一封信。

在第一封致股东的公开信中，贝索斯坦率地告诉新的投资者，他将 "基于长期的市场领导力考虑做出投资决策，而不是基于短期的利润考虑或华尔街的反应"。对于上世纪90年代末疯狂迷恋科技、希望立即看到指数级回报的股东那里听到的，并不是最让人放心的事情。

当然，亚马逊的财务状况其实根本算不上困难，该公司的年收入已经达到1.48亿美元，并且以838%的年复合增长率增长。虽然很多华尔街分析师坚决反对这种公然无视 "股东至上 "的做法，但贝索斯坚信，亚马逊的长期战略将获得远比少数华尔街做空者抛售股票所带来的损失更大的回报。

贝索斯在给股东的信中还有一个习惯，就是不掩饰自己和亚马逊的失败，并公开表示，无论面临多少失败，他都会继续寻求大胆试验的机会。

他在第一封信中写道："只要看到获得市场领导力优势有足够的可能性，我们就会做出大胆而非胆怯的投资决策。当然，其中一些投资会有回报，而另一些则不会。

在2017年的公开信中，贝索斯承认，他们 "一路走来 "遭遇了价值 "数十亿美元 "的失败。

贝索斯的风格和语言使用--冷静、精密、逻辑性强--就像让恐慌的飞行员冷静下来的空管员一样。他并不回避讨论灾难、失败和解释有争议的想法。相反，他开诚布公地交流，让你能从他的角度理解这些问题。此外，贝索斯还通过提出质疑者可能提出的问题来强化和推进他的观点。

例如，在2015年致股东信的引言部分，他问道："两个如此不同的产品（指亚马逊电子商务和亚马逊的云服务）在同一个屋檐下发展得如此迅速，这只是一个巧合吗？" 通过这样的反问，贝索斯证明了他对这个问题进行了深入的思考，以及对企业的未来充满信心。

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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）