之前在独立开发者社区的群里，有个小伙伴转发了一篇关于产品的文章，是关于一个两度创业成功的人，如何通过他的思考，总结出打造爆款产品的方法论以及实践过程，内容非常详细，可以说是手把手指导也不为过。
我读过之后大呼过瘾。当时小伙伴说他之前想翻译，但苦于没有时间，我就自告奋勇接下了这个任务。这里表示感谢群友嘉文的帮助和校对，使得翻译顺利完成。接下来就不多说了，请欣赏正文。
Superhuman 如何构建驱动引擎以达到产品市场契合以下文章来自 Rahul Vohra，Superhuman 的创始人和 CEO，一家致力于最快邮件使用体验的初创公司。
所有人都听过产品市场契合（Product / Market fit，以下简称 pmf）驱动初创公司走向成功，而每一家失败的公司背后基本都潜伏着未达到 pmf 的问题。
对于创始人来说，从第一天起就有着尽快达到 pmf 的执念。它既是我们急于清除的巨大障碍，也是让我们夜不能寐、担忧永远无法达成的恐惧。但当我们想要弄明白到底什么是 pmf ，以及如何做到的时候，大部分人很快就认识到并没有一种经过实战检验的方式。
在 2017 年夏天，我正在极力为我的初创公司 Superhuman 找到一条达到 pmf 的道路。通过阅读一些经典的博客和影响深远的文章，我有了一些印象深刻的观察结果。YC 创始人 Paul Graham 认为 pmf 是你做了一些人们需要的东西，而 Sam Altman 认为 pmf 是用户开始自发的宣传你的产品。当然，最常见的定义来自于 Marc Andressed 2007 的 blog:
”判断 pmf 没有达到是很简单的。用户没有从你这里得到太多的价值，他们没有自发的宣传你的产品，使用量没有快速增长，新闻评论不温不火，销售周期过长，以及很多未完成的交易。
而判断 pmf 达到同样也很简单。用户以你所能生产的最大速度购买你的产品，使用量增长的跟你购买服务器一样快。用户把钱堆到你的公司账户。你尽你所能的招聘销售和客户支持人员。媒体人员不断的在打电话给你，因为他们知道你做了一些热门的好东西，想要采访你。你拿到了哈佛商业评论的年度企业家。投资者们蹲守在你的房前”
这是我对 pmf 的最生动的想象，这番画面让我泪流满面。
我们在 2015 成立工厂开始编写 Superhuman 的代码。一年后我们有了 7 个人，我们仍然还在狂热的编码中。到了 2017 年夏天，人数到达了 14 人，依旧是继续编码。这时，我感到了来自团队我和自己的，与日俱增的上线压力。我之前的公司 Rapportive 在更短的时间内启动、扩张并被领英(LinkedIn)收购了。然而此时，我们已经花了两年时间，却什么还没有。
但是不管压力多么巨大，我还是没准备好上线。通常大家都说“不管怎么先上线，看看反响再说”，这对那些只投入了几个月时间，沉没成本还不高的公司可能适用。但是”先上线看看反响“对我来说，太不负责任和鲁莽了，特别是想到我们投入的这几年时间。
而我身为创始人不能把我的感受直接告诉我的团队，这也加剧了我的压力。这些雄心勃勃的工程师为这个产品倾注了全部心血。我没办法跟他们说这个产品还没准备好，更糟糕的是，也没想到任何办法摆脱这种情况。我一直在努力，想要找到正确的语言或者框架来搞清我们当前所处的位置，并规划好之后到达 pmf 的步骤。
因为我找到的关于 pmf 的描述对上线后的公司非常有帮助。如果上线后，收入没有增长，融资困难，媒体毫无兴趣，用户增长非常贫乏，你可以说你没有达到 pmf。但实践中，因为我之前创业成功，在融资上并没有遇到问题。我们有意拒绝了媒体采访邀约。当前我们选择只服务一小部分内测用户，所以也谈不上快速增长。对于处在内测阶段的我们来说，此时没有任何指标可以明确是否达到了 pmf。
这些关于 pmf 的描述都太事后诸葛亮了，太过不切实际。我清楚的知道公司的情况，却没办法把这一点传达给其他人，也不知道公司下一步的计划。
所以我绞尽脑汁想要搞清楚如何让 Superhuman 从当前的位置更进一步，达到 pmf。最后我开始思考：如果我们能衡量 pmf 呢？因为如果你能衡量 pmf，或许你就可以改善它。甚至你可以系统的提高 pmf 直到达到你的预期。
围绕这一目标重新定位，我开始反推达到 pmf 的过程。下面是我的发现，特别是如何清晰的定义 pmf 指标并构建 Superhuman 驱动引擎达到 pmf 的四个步骤。
在我理解 pmf 的过程中，我读了所有我能读到的书，并与每一位我能找到的专家交流。当我遇到肖恩·埃利斯(Sean Ellis)时，一切都改变了。他在 Dropbox、LogMeln 和 Eventbrite 创立之初负责早期增长，后来又创造了“增长黑客”(growth hacker)一词。
我找到的 pmf 定义非常形象和具有说服力，但它们是滞后指标——当投资人蹲守在你的房子外时，你已经达到了 pmf。相反，埃利斯找到了一个先行指标：只需要问问用户，如果你无法使用我们的产品，你会感到多么失望？然后记录回答“非常失望”的人的比例。
埃利斯通过调查将近 100 个初创公司，发现了魔法数 40%。通常少于 40% 的用户回答“非常失望”的公司都努力寻求增长，而那些具有强大吸引力的公司几乎总是超过这个门槛。
问问你的用户，如果他们不再使用你的的产品的话，他们有什么感觉。那些回答“非常失望”的人是解锁 pmf 的钥匙。
Hiten Shah 做了一个有用的尝试，他在 2015 的开放研究项目中，发了埃利斯的问题给 731 个 Slack 的用户，51% 的用户回答如果没有 Slack 的话，他们会非常失望。由此可见 Slack 在 50 万付费用户时已经达到了 pmf。如今，考虑到 Slack 传奇般的成功故事，这点显而易见。不过由此可以看出达到 40% 这个指标有多么艰难。
在这种方法的启发下，我们开始测量 Superhuman 的反响怎么样。根据埃利斯的建议，我们以最近两周使用过产品核心功能至少两次的用户为准。(当时我们应该有 100 到 200 个可调查用户，但是规模更小、更早期的初创公司也不要羞于使用这个方法 —— 大概 40 个左右的回复就可以给出大概正确的方向，远比大部分人想的少)
然后我们开始通过邮件给这些用户发送调查问卷询问以下问题：
只有 22% 的人投票给“非常失望”这个答案，这清楚的表明 Superhuman 没有达到 pmf。虽然这个结果令人沮丧，但我却充满了斗志。我现在有了一个工具可以向团队解释当前的处境，更令人兴奋的是，我们据此有了一个可以提高 pmf 的计划。
下定决心后，我把所有精力都聚焦在如何提高我们的 pmf 。我们需要形成一个达成 pmf 的框架，而用户对每个调查问题的反馈都是该框架的关键素材。
1) 细分以找到你的支持者，进而刻画出高期望客户。
通过你的早期宣传，你可能会吸引到各种各样的用户，特别是如果你开了产品发布会同时产品是免费的。
但其中的许多用户可能不是你的目标用户，他们并不真正需要你的产品，你的产品也并不适合他们。你并不想这些人成为你的用户。
作为早期团队，你可以先入为主的将目标市场限制在你认为的细分用户上，但这并不能教给你任何新东西。相反，如果你使用回答“非常失望”的用户作为一个透镜去缩小市场，数据本身就能说明问题，甚至你可能找到新的非常契合你的产品的市场。
对我来说，细分的目的是为了找到产品能拥有更好的 pmf 的领域，这些领域我可能忽略了，或者没有考虑到。
一开始，我们将用户按照第一个问题分组（如果你不再能使用我们的产品，你的感觉如何？）
接下来，我们研究「非常失望」组的用户（占比最大的 22% 支持者），并利用这些特征来细分市场。在这个简化的例子中，你可以看到我们主要关注创始人、经理、高管和业务发展人员——暂时忽略了所有其他角色。
通过这种更加细分的视角来观察我们的数据，数字变了。通过聚焦「非常失望」组的用户，我们的 pmf 上升了 10 % 之多。虽然离渴求的 40% 还有一点距离，但是我们用最小的努力拉近了距离。
为了更加深入的探索，我想更好的了解真正热爱我们产品的用户。我希望尽可能生动的描绘他们的用户画像，以便激励我的团队给他们更好的服务。 我利用 Julie Supan 的高期望客户框架来做到这点。Supan 指出，高期望客户（HXC）并不是一个具有多重角色的用户，而是在你目标群体中最有洞察力的用户。最重要的是，他们能从你的产品中获得最多好处，并帮你传播口碑。例如， Airbnb 的高期望客户并不只是想要访问新地方，同时也希望拥有归属感。对 Dropbox 而言，他们的高期望客户希望保持井然有序，简化生活并保证他们的工作成果不受损害。
带着这种想法，我试图找出 Superhuman 的高期望客户。我们基于「非常失望」组的用户分析他们对第二个问题的反馈：你认为我们的产品对哪些人最有用？
这是一个非常有力的问题，因为快乐的用户通常都会描绘他们自己，而不是其他人，使用那些对他们最关键的词语。你会了解你的产品对哪些人有用，以及那些会与他们产生共鸣的语言（也为你的市场营销提供了非常有价值的核心视野）。
基于用户的语言 和 Supan 的建议，一个栩栩如生的 Superhuman 高期望客户的用户画像出现在我们眼前：
“妮可是一个努力工作的专业人士，她与许多人打交道。举例来说，她可能是 CEO、创始人、经理或者业务发展人员。妮可长时间工作，往往周末也不休息。她认为自己非常忙，希望能有更多时间。虽然妮可自认很有效率，但她意识到自己还可以做的更好，偶尔会花时间想办法提高自己。她大部分的时间都花在她的收件箱，每天大概阅读 100-200 封邮件以及发送 15-40 封邮件（忙的时候一天可能发送多达 80 封）。 ” “妮可认为及时响应是她工作的一部分，她也自豪自己能做到这一点。她知道反应迟钝会阻碍她的团队，损害她的声誉或错过机会。她的目标是清空收件箱，但一周往往只能做到两三次。偶尔——大概一年一次——她会删除某个时间点之前处理不过来的邮件。她通常具有成长型思维，对新产品和新技术保持热情，但是在邮件处理这块，她可能还是旧的思维方式。每当使用新的邮件客户端时，她都会怀疑这是否能提高她的效率。” 基于高期望客户，我们整个公司可以比其他任何人都更聚焦于这个细分市场。有些人会争论说这个方法太局限了，创业早期不应该把目光弄的如此狭窄。
”很多人认为将产品局限于一个小的细分市场，会很容易到达天花板——但我不这么认为。”
"当开始创业时，一定有某些用户需要他们的产品——这不是指那些未来可能用到这些产品的人，而是那些现在就迫切需要的人。通常情况下，初期用户群很小。因为如果存在大量用户迫切需要的东西，而且可以通过一个创业公司来满足的话，通常这样的产品已经存在了。这意味着你只能两者选一：要么给大部分人提供有点想要的东西，要么给小部分人提供非常想要的东西。选择后者，不是所有这样的创意都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都是这类的。"
在另一篇文章中，他对这个观点进行了更加深入的探讨：
“在理论上，这种类型的创业会给初创公司带来麻烦。它们可能会达到一个局部最优值。但实际上，这种情况从未发生。创意的极大值很少是孤立的，大部分很棒的想法都挨着更好的想法。“
从本质上讲，最好做给少部分用户提供「非常想要」的产品，而不是给大量用户提供「有点想要」的产品。在我看来， 对一款为少量用户提供「非常想要」的功能的产品，精确定位细分市场很有帮助，可以减少很多不必要的工作。
然而，仅仅辨识出高期待客户是不够的。我们已经细化了目标用户，现在需要更加深入的挖掘他们的需求。因为我们目前的指标低于 40%，所以需要找出核心用户喜欢 Superhuman 的真正原因——以及如何将更多用户转化成核心用户。
为了深入了解我们将如何改进产品并扩大其吸引力，我发现将精力集中在以下关键问题上很有帮助：
为了理解用户为什么喜欢 Superhuman，我们再一次将目光转向那些离开了我们产品会非常失望的人。这一次，我们关注他们对第三个问题的回答：你觉得我们产品最有用的地方是哪里？
“使用 Superhuman 可以更快地处理电子邮件。它一次只显示一封邮件，总体速度比Gmail 快得多。我用一半的时间就能清空收件箱。”
“速度！这个应用程序速度快的惊人。搭配良好的用户体验和快捷键，我感觉自己像个真正的超人。”
“使用 Superhuman 比使用 Gmail 快得多，不是一点半点。而且它复用了 Gmail 的快捷方式，对用过 Gmail 的人来说上手毫不费力。”
“我可以更快地处理收到的邮件，对消息进行快速排序并简化我的工作流程。”
通过把这些答案输入到词云，出现了一些共同的主题：热爱我们产品的用户最欣赏它的速度、专注以及键盘快捷键。
通过对产品吸引力的深入理解，我们把注意力转向了如何让更多的用户爱上 Superhuman。
我们接下来要做的可能有点反直觉：我们决定礼貌的忽略来自那些离开这个产品不会感到失望的用户的反馈。
这些用户不应该对你的产品战略有任何的影响。他们会提一些毫无意义的需求，提供病态的用户案例，同时可能非常活跃，再之后他们会毫不犹豫的抛弃产品，留下你一塌糊涂的产品规划。尽管这看起来令人惊讶或痛苦，但不要对他们的反馈作出行动——它将使你在追求 pmf 时误入歧途。
礼貌的无视那些离开你的产品不会感到失望的用户. 他们离爱上你的产品太远了，让他们改变基本上是不可能做到的。
这样就只剩下那些离开我们的产品会感到有点失望的用户了。在某一方面，“有点”意味着机会。吸引的种子已经播下，也许通过一些调整，就可以让他们爱上你的产品。但另一方面，很可能无论你做什么，某些用户都不会爱上你的产品。
为了充分利用这些提供线索的用户，我们进行了进一步的细分。通过分析第三个问题，我们发现喜欢产品的用户认为最有用的地方是速度很快。我们利用这个特征进一步划分用户组。
我们将用户通过速度是否是他们的主要关注点划分为了两组，并通过他们的反馈采取行动：
对那些有点失望，但速度不是他们主要关注点的用户组：我们选择礼貌的无视他们，因为我们最主要的产品功能没有跟他们产生共鸣。就算我们开发了所有他们想要的一切，他们也不太可能爱上这个产品。
对那些有点失望，但速度是他们主要关注点的用户组：我们重点关注他们的反馈，因为他跟我们的主要功能产生了共鸣。某些功能——可能是一些小功能——就能让他们爱上我们。
聚焦在后一个用户组，我们开始更仔细的研究他们对第四个问题的回答：“怎样才能让我们的产品变得对你来说更有用？”
通过一些分析，我们发现阻碍用户爱上产品的原因非常简单：缺少移动端应用。在 2015 年，我们采取了先从桌面端开始的策略。因为大部分邮件是从桌面端发送的，我们觉得在这里可以创造最大的价值。我们一直计划构建一个移动端应用，但是在我们创业早期——就像每个初创公司一样——我们的筹码只够下注一次。在 2017 年，移动端应用的紧迫性已经非常明显了，它成为了我们 pmf 的关键。
通过更深入的研究，我们发现了一些不太明显但是更有趣的需求：集成第三方、附件处理、日历、统一收件箱、更好的搜索、阅读回执以及其他一些长尾需求。例如，作为一个初创公司，我们内部并没有重度使用自研的日历，所以并没有像重视邮件一样重视日历。通过这次对用户反馈的深入挖掘，我们提高了日历在我们产品中的优先级。
对我们产品的主要优势和缺点有了清晰的认识后，接下来需要做的就是把这些认知应用到构建产品当中。通过满足那些中立用户的需求，尽量让他们转变为狂热用户。
3) 路线图应该致力于加倍关注用户喜爱的功能和解决妨碍用户爱上产品的问题
尽管我们理解用户为什么爱上我们以及是什么阻碍他们爱上我们，但一开始我们也很难清晰的认识到如何制定路线图以平衡这两点。
最终我认识到：如果你仅仅专注于增强用户喜欢的功能，你的 pmf 并不会提高。如果你仅仅专注于解决妨碍用户爱上你的问题，你的竞争对手很可能超过你。这个结论指导着我们的产品规划，帮助高效的制定了路线图。
为了让「非常失望」组的用户更喜欢我们，路线图的一半用于以下项目：
更快的速度：我们的产品已经很快了，但我们努力让它更快。例如，当前 UI 的响应时间在 100 ms 内，搜索速度比 Gmail 更快。但我们进一步将响应时间缩短到 50 ms 内，并即时呈现搜索结果。
更多的快捷键：用户喜欢通过快捷键搞定一切事情。因此我们把快捷键变得更健壮和全面。我们加了一些其他邮件客户端从没有过的快捷键，同时保证当用户输入超过电脑处理速度时，依旧能得到正确的处理结果。
更多自动化：用户真的非常在乎效率。但打字速度限制了效率的提高。因此我们开发了代码片段，允许用户自动输入短语、段落、甚至整个邮件。为了节省更多时间，我们进一步完善了代码片段，使其更加健壮，可以添加附件、自动添加抄送人，甚至可以和 CRM 与 ATS 集成。
更好的设计：在我们收集的反馈中，看到用户喜欢我们的设计以及一些小细节，因此我们投入了更多精力，做了很多细微的改动，以向用户表达我们对细节的关注。例如，输入“-->" 将自动转成一个右箭头：→。
为了争取那些「喜欢我们产品的速度但是有点失望」的用户，我们的第二部分路线图主要关注如下：
为了给这些工作排序，我们进行了非常简单的成本收益分析：我们给每一个潜在的功能点打上低/中/高的成本标签，以及类似的低/中/高的收益标签。对于路线图中第二部分用于争取「有点失望」的用户的功能，收益很容易计算，只需要统计问卷中对该功能的改进建议数量。对于第一部分，让「非常失望」的用户更喜欢我们的产品，我们只能通过直觉判断收益水平。这是「产品本能」发挥作用的地方，而这种能力基于经验和与客户共情的能力（早期刻画高期待客户的用户画像，对训练产品本能非常有帮助）。
有了上述计划，我们就从「低成本、高收益」的功能点开始尽快发布改进。
为了增加你的 pmf 分数，花一半的时间继续投入用户已经喜欢的功能，另一半时间解决阻碍用户喜欢上你的产品的问题。
4) 重复上述过程，将 pmf 分数作为最重要的指标
我们持续对新用户进行调查问卷，以跟踪 pmf 分数是如何变化的（我们谨慎的确保不会对用户进行重复调查以避免不小心超过 40%）。
回答「非常失望」的用户百分比迅速成为我们最关心的数字。作为最明显的指标，我们分别以每周、每月、每季度的频率跟踪它。为了让这个过程简单点，我们开发了一些定制化工具持续对新用户进行问卷调查，并以不同的时间窗口聚合结果。我们也调整了产品团队的目标，以「非常失望」的用户百分比作为唯一的关键结果设置 OKR，以确保我们持续增加 pmf 分数。
重新调整了产品方向后很快有了成效。在 2017 年夏天刚开始的时候，我们的 pmf 分数为 22%。通过细分仅关注「非常失望」的用户组后，分数为 33%。通过三个季度的努力，分数几乎翻倍达到了 58%。
事情并没有到此结束，我们将一直保持对 pmf 分数的追踪。我认为对于初创公司来说关注该指标是非常有用的，因为随着用户增长，你将会遇到各种各样的用户。早期用户是非常宽容的，尽管产品有着这样那样的问题，他们依旧能享受它带来的好处。但随着你的用户增长，他们的要求会越来越高，渴求其他竞品已有的功能。此时，你的 pmf 分数可能会大大下降。
然而，这没什么好焦虑的，因为总有办法解决。如果你的产品有很强的网络效应（想想 Uber 或者 Airbnb），那么产品价值将随着用户增长同步增长。如果你是一个像 Superhuman 一样的 SaaS 公司，随着用户的增长，你只需要持续改进产品。为了做到这一点，我们每个季度都会用本文提出的这套方法重定我们的路线图，确保足够快的改进 pmf 分数。
随着这个过程的不断演进，我发现了如何定义 pmf 以及衡量它的办法。我们团队通过一个具体指标凝聚在一起，而不是一个令人绝望的抽象目标。通过调查用户，细分市场，了解用户喜欢什么和讨厌什么，然后制定路线图平衡这两点，我们找到了提升 pmf 的方法论。
很难高估 pmf 驱动引擎在我们公司的影响。我们在 Superhuman 所做的一切——从招聘销售、营销人员到融资——都变得轻而易举。团队扩张到了 22 人，NPS（净推荐值）也随着 pmf 不断增长。无论是调查问卷中，还是社交媒体上，用户对产品的喜爱明显提高了。当前的投资者开始问我能不能在下一轮融资前追加更多资金，而外部投资者不断问我他们是否能够投资。
再一次回顾从为 Superhuman 构建 pmf 引擎中所学到的东西，我得到了两个结论：
早期投资者应该建议初创团队在达到 pmf 之前避免推动增长。在这个行业中，我们都知道这最终会导致灾难，但过早增长的压力仍然很普遍。初创公司需要时间和空间来找到适合的方式并正确启动。
对于任何想要走出荒野，踏上追寻难以捉摸的 pmf 之路的创始人来说，我已经体验过这一切 —— 我希望你能在那些众所周知的创业车库中重组我的引擎，让它属于你。当你最终达到你所追求的 pmf 分数时，我建议你一脚踩下踏板，尽可能的高速增长。尽管这会令你感到不适，但你会获得你需要的证据证明你将成功。
这是我第一次翻译英文文章，全文译好八千余字，花了不少心思，也算真切体会到了翻译之难，古人常说译文需信达雅，做到信已殊为不易。为了防止误译，经过几番校对才敢发布。但因为经验原因，肯定还有不足的地方，希望大家能指出，以便改进。
当时接下翻译，一方面是为了觉得这篇文章非常不错，希望更多人看到，另一方面也是觉得自己译过一遍，能加深对内容的理解，而不是草草读过。希望大家也能有所收获。