“效能”有很多说法，有团队效能，员工效能，我们今天侧重从员工角度谈“提效能”，想提升员工效能，或许最好的切入点是“员工敬业度”。员工敬业度，英文是“engagement”，表面含义是“约定”，指员工完成承诺的程度，工作的投入度。更形象的比喻，员工敬业度=员工对工作“以身相许”的程度。员工敬业度涉及到两个相似的概念：员工士气、员工满意度，这三个概念产生于不同历史时期，想要解决不同的问题。这个概念在二战时期诞生，最初运用在军队管理，在战争中如何保持士兵必胜的“精神气”，是当时军队管理需要解决的问题。当时的企业属于“野蛮成长”时期，企业人力资源管理面临的挑战，就是如何维持员工对这个公司的信念。这个概念在上世纪四十年代被提出，流行到七十年代，二战后，公司开始比拼管理效率，管理模式发生重大变化，当时，员工的工作强度和心理压抑程度非常高。由此，企业提出“员工满意度”，目的在于最有效率地用好员工的生产力，同时对高强度、高压力的工作环境进行补偿。“员工敬业度”是在上世纪七十年代后面被提出的，当时，以知识和信息为核心的IT产业逐步崛起，企业面临的新挑战是——如何最大化地让员工把自己的脑力和心力投入到工作中，而不是单纯的比拼效率。在这样的背景下，如何驾驭员工的“心脑体”，是新经济模式下的一些公司所需要做的事情，员工敬业度的概念应运而生。盖洛普认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。据说，最早员工敬业度研究源于盖洛普，他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。（1）敬业员工——有工作热情，以公司为自豪。他们能够推动创新，推动企业发展。（2）从业员工——基本上能够说得过去。他们整个工作日都处于梦游状态，为工作付出的只是时间，没有精力或者热情。（3）怠工员工——不仅不乐意工作，他们积极地表现这种不情愿的情绪。每天，这些员工还会阻止其他同事完成工作。总之，低敬业度员工（怠工员工）不仅耗费了管理人员的时间，还赶走了顾客，甚至，不管敬业员工做什么，比如解决问题、创新、开发新客户，那些怠工员工都会搞破坏。翰威特认为，员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。行为表现有三个层面：第一层是乐于宣传（say），员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。第二层是乐意留下（stay），员工有留在组织内的强烈欲望。第三层是全力付出（strive），敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。
怡安翰威特认为，提升员工敬业度需要从两个视角来看，一是员工视角，二是企业视角。
员工视角：关注的是“员工需要什么？”，由敬业度6个方面22个驱动因素来体现，6个方面是：人员、工作、生活质量、机遇、全面薪酬、政策与操作。
企业视角：关注的是“企业需要什么？”，由敬业度3种行为方式来体现。3个行为就是：乐于宣传、乐意留下、全力付出。
前通用电气CEO杰克韦尔奇说，“无论你经营的只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司，有三个关键的指标非常重要——员工敬业度、客户满意度和现金流。”韦尔奇认为，所有企业，不论大小，除非其员工精力充沛，相信并知道如何去实现公司使命，否则企业不可能取得长期胜利。这也是为什么企业需要评估其员工敬业度，至少一年一次的原因。咨询大厂包括IBM、盖普洛、翰威特等，经过研究，一致性的看法是：有！逻辑链是这样的：员工敬业度会影响员工行为→员工工行为会影响问题解决、服务质量、产品定价等等→进而影响客户满意度→客户满意度又会影响客户推荐、客户关系等等→最终影响企业业绩。在IBM做过的一项跟踪调查中显示，员工敬业度每提升5%，可以为企业带来20%的业务增长。
2002年盖洛普公布的一项数据表明：员工敬业度排名前50%的单位，员工保留率高出13%，生产效率高出5%，客户满意度高出52%，经营利润高出44%。
高员工敬业团队的公司相比其竞争者，生产率高出21%，利润率高出22%。
换个角度来看，低敬业度员工或多或少地对公司造成损害的。他们不仅自己在工作中牢骚满腹，还总是把这种消极的情绪表现出来。想要提高员工效能、员工敬业度，得了解关键影响因素。 ADP的研究发现，团队效应对员工的敬业度影响有相关性。影响因素包括了工作的团队性质、强烈的目标感等例如，在交通运输行业，不在团队工作的员工的敬业度下滑至几乎为零，而在信息行业，成为团队一员的员工充分投入到工作的可能性是非团队成员的四倍。
《哈佛商业评论》2019年第9期有一篇文章《别让指标毁了公司》提到：“若要员工敬业，必须保持在团队领导能在一年里每周与所有团队成员一对一交流的程度。任何阻碍这种频繁关注的团队层级调整、层级减少或组织结构的重新设计，最终都将导致敬业度下降、人员疲惫及人员流动增加。”Zenger Folkman公司是国际著名的领导力培训公司，他们在对影响员工满意度和敬业度的一系列因素研究后发现，自始至终位居榜首的因素是——员工直接上级的领导有效性。盖洛普对数十年的数据进行元分析，研究发现，提高员工敬业度的关键在于建立信赖文化。与低信赖度组织中的员工相比，身在高信赖度组织的员工效率较高，工作时精力更充沛，与同事配合较好，为公司效力的时间也更长。此外，高信赖组织的员工较少积累慢性压力，对生活的满意度更高，这两个因素可以提高工作业绩。《纽约时报》有一篇文章，作者是Tony Schwartz和Christine Porath，他们对超过1.2万名雇员进行了一次调研，发现有四个因素可以驱动员工。四要素分别是：一是物质(让员工拥有再提升的机会)；二是情感(让员工感到自己有价值)；三是心智(具备独立自主完成工作的能力)；四是精神(有更高的精神追求)。美国克莱尔蒙特研究生大学经济学、心理学及管理学教授保罗·扎克，著有一书《信赖因子》，他的研究发现，提高员工敬业度的关键在于建立信赖文化。保罗·扎克认为，与低信赖度组织中的员工相比，身在高信赖度组织的员工效率较高，工作时精力更充沛，与同事配合较好，为公司效力的时间也更长。神经科学实验说明，认可对信赖度影响最大的是以下3种情况：完成目标后立即得到认可，同辈给予认可，以及得到切实、意外且来自个人的公开认可。因此，公开认可不仅能让许多人一同祝贺成功者，还会起到榜样作用。向团队分配一个未超出能力范围的困难任务，任务造成的适度压力可以促使人体分泌催产素和促肾上腺皮质激素等化学物质，让人集中注意力，加强社会联系。尽可能允许训练有素的员工用自己的方式管理人员和执行项目。得到独立办事的信赖，会让他们受到鼓舞。对公司前进方向的不确定感，会给员工造成慢性压力，抑制催产素分泌，危害团队合作。针对此种现象的解决方式是坦诚开放。一项针对硅谷程序员的研究发现，与他人往来并协助其他项目的程序员，不仅赢得了同事的尊重和信赖，自己的工作效率也提高了。诸多研究显示，只学习新的工作技能是不够的。个人方面成长不足，会损害工作表现。高信赖公司培养人才时采用的是成长型思维模式。高信赖组织中的领导者，会向员工求助，而非命令他们做事，这样能刺激员工催产素分泌，促进信赖与合作。求助代表领导胸有成竹。合益集团全球高级顾问Mark Royal在其与Tom Agnew合著的《别把你的好员工推开》中提出，员工敬业度的一大敌人就是组织性障碍。因此，Mark提出：“优秀的公司不能只强调员工的敬业度，还要讲组织支持度。企业应当如何切实提高组织环境对员工的支持度，Mark提出6个方面。适当的岗位安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中更好地发挥他们的专长，并鼓励员工用创新的方式工作。对员工进行全面的培训；确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配；为员工提供学习机会，以提高当前技能。首先，管理者需要帮助员工明确哪些个人目标和任务是最关键的；其次，针对员工的表现进行正式的对话沟通，从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍。为员工提供充足的资源，除了资金，员工还需要有足够的工具、设备和日常用品，以及必须的信息。部门内部构建流畅的工作流程以确保工作效率；与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率；不断寻找全面提高内部效能的新技术和新方法。在部门内部促进强强联合和团队合作；在有联系的部门之间建立起支持性关系；在公司中推进资源和信息的共享。Mark表示，组织支持度的两个关键要点，是员工岗位的最大化和支持性的工作环境。需要员工岗位的最大投入，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力”的升级换代。Zenger Folkman公司研究发现，员工直接上级的领导有效性，对员工敬业度有明显影响。对于优秀领导者来说，直接下属的满意度和敬业度会达到75%百分位；而对于那些领导力较差的领导者来说，直接下属的满意度和敬业度只有26%百分位。以下九种领导素质，领导者将会极大的提升员工的满意度/敬业度。擅于鼓舞和激励员工的领导者本身精力充沛，充满热情。他们给团队带来活力，激励每一位成员面对挑战，迎难而上，超越自我。 结果驱动是取得成功的一项关键领导素质。但是一些公司往往只是“施压”（结果驱动），而没有“减压”（激励作用），最终只会导致员工动力不足。这样的领导者不会夸谈宏观大局或是定下每日巨细，而是清晰地勾勒出目标前景，前面两种领导素质着重于让员工“有所行动”，第三种则侧重于给“行动定向”鼓励团队内部和团队之间开展广泛合作，这样领导者可以在公司内部营造积极向上，利于生产的环境氛围让员工高度满意、心甘情愿努力工作的关键在于领导者应具备诚实正直、言行一致的基本素质。因此，领导者应做到言必行，行必果，为员工以身作则领导人可以通过关注员工们的需求、抱负以及其它因素取得信任，信任也可以通过专长和技能获取，坚定诚实和正直的理念也会为领导者赢得信任在工作期间，如果领导者能时常激励员工学习新技能，拓展专业，就能够不断提升他们的满意度和敬业度。研究表明，拥有较高员工满意度和敬业度的领导者往往能够平衡“追求工作目标”和“关心员工需求”这两种行为，这样的领导者与团队成员之间能够建立起积极长久的良好关系。对于那些拥有最高员工满意度和敬业度的领导者来说，他们具有一项可贵的品质——英勇无畏，从不气馁。他们面对困难，迎难而上，毫不退缩。以上就是“员工敬业度”的内容，希望能帮助你推开“提效能”的大门。