企业的极限生存模式：如何用最少的资源消耗，坚持最长的时间？

环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。因此必须找到极限式生存模式：用最少的资源消耗，坚持最长的时间。

留得青山在，不怕没柴烧。在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘；企业越困难，越要建立广泛的合作联盟；企业越困难，越要做活边缘地带。

只有如此，才能如与恐龙同一时期的鳄鱼，不仅存活而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。才能真正实现企业进化，描绘出属于自己的长期战略地图！

环境巨变，具有以下几个特点：

从生态角度看，各类生物所处环境发生巨变，会使部分，甚至是大部分依赖原有生态条件生存的物种不复存在——要么消亡，要么转换为其他物种。

2020年初，全球发生的新型冠状病毒疫情，基本符合“巨变”的特征。

这一事件对许多产业以及处于其中的企业，尤其是中小企业产生了重大不利影响。

到目前为止，我们还不能清晰地评估这一世纪事件对未来的影响，但我们可以知道应变巨变，企业可以采取以下行动。

环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。

因此，必须找到极限式生存模式。其主要特征是用最少的资源消耗，坚持最长的时间。这也是长期准备，以时间换空间的生存策略。

与恐龙同时期的鳄鱼，在恐龙灭绝之后，不仅存活下来了，而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。

它能在河流、水塘、沼泽、荒原、丘陵多种环境中生存，并且可以冬眠；它主要躲在水下捕猎食物，消耗少，效率高。

这是生物界大型动物比较典型的极限生存模式。

企业经营实践中，极限生存模式通常包括以下几个要点：

这四个“最”是相关联的，本质在于最少资金占用。

20世纪第二次世界大战后，丰田汽车一度陷入了最大困境：负债巨大，资金几乎枯竭，公司被银行接管，劳资双方冲突剧烈。

▲图片来源于网络

被逼到绝路的丰田汽车，创造出属于极限生存模式的、以消灭一切浪费为理念的“丰田生产方式”：

在市场困难的情况下，减少顾客代价，增强价格竞争力，保证销售流和现金流。

必要时将原先集成产品细分为局部产品或零部件，将整合性服务分解为细小的服务项目，减少市场经营的复杂性，压缩资源投放。

更加聚焦于自身具有竞争优势的领域和环节，同时使顾客代价更低，使交易结构更加灵活。

在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘。它们是企业核心经营要素，是企业未来东山再起或者进一步发展的基础。

留得青山在，不怕没柴烧。企业核心经营要素主要有：

他们是企业价值创造的支柱。企业困难时可能会裁员，但必须保持核心人员的稳定。

即最重要的战略性顾客。外部环境变了，但和核心顾客的关系不能变。

患难见真情，特殊时期，对顾客表示关爱，为顾客提供帮助，有可能会起到意想不到的效果。

包括重要的战略供应商和渠道商。

当整个产业链或产业生态遭受冲击时，其中的成员——无论是不是产业链或产业生态的主导者，均需支援、回馈上下游合作伙伴，维系生态的活力。

在产业链上有较大话语权的企业，应主动减少合作伙伴负担，帮助他们渡过难关。

越是困难的时候，越要发展更多的朋友。

突变之下，企业需建立广泛的合作联盟，创造有利的外部环境。联盟包括：

通过联盟机制，企业可以共享联盟资源，求得联盟其他成员帮助，向外界发出自己的声音；同时减少、化解非合作、非友好因素的影响。

在所有联盟中，同业联盟是最难建立的。这就需要所有的同业成员，把握好竞争合作矛盾关系，减少零和、负和博弈。

同业联盟并不意味着消除竞争，而是意味着竞争时存在共同的底线和约定。

在整个产业遭遇冲击、面临挑战时，它能整合分散的成员企业，以组织化的整体力量，保卫产业安全、维护产业利益。

在巨大的生存压力下，有些企业可能采取激进的、极端的竞争方式，如在媒体上攻击对手，不惜代价争夺渠道，不计成本打价格战等等。

这里面隐含着投机主义和非理性成分，通常不会产生预期的效果。

边缘地带是企业平时不太关注、不太重视的经营领域，是主航道旁边的小溪小流——主流市场空间外的次级市场空间。

主流产品以外的新产品品种或主流服务项目以外的新服务项目，以及企业过去想做但一直未能做起来有效运作的一些新业务。

当环境突变、主航道无水或缺水时，这些往常缺少吸引力的小溪小流具有了战略意义——可以帮助企业活下去、以时间换空间。

所谓“做活”是指在边缘性领域形成价值流，取得一定的收益。

例如，笔者熟悉的几家餐饮企业，主营堂食，无外卖服务。

2020年上半年情势所迫，大力开拓外卖业务，在一定程度上缓解了现金流紧张的局面。

做活边缘地带往往是危机之下的权宜之计，是应对不确定性的摸索和尝试。但也可能由此开辟了新的主航道。

原来的小溪小流才有可能变成澎湃的大江大河。

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