续费,决定中国SaaS的未来
原创
戴珂
ToBeSaaS
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微信号
gh_66062ec0961b
功能介绍
SaaS商业化顾问,提供SaaS全业务运营的咨询服务。《SaaS商业实战:从好模式,到好生意》一书的作者。
01
美国SaaS的成功,归因于订阅模式的成功
为什么有那么多美国的
SaaS
公司取得了成功?很多人理所当然地认为,是因为欧美企业服务的市场好。
但从另一个角度看,欧美很多其它
B2B
市场也并不差,为什么没有其它行业,像
SaaS
这样受追捧?
实际上,
美国
SaaS
公司的成功和获得的超高估值,主要缘于它们做成了
SaaS
的收入模式,而与所处的市场环境没太大关系
。
欧美实际上并没有
SaaS
模式一说,只有订阅模式。
SaaS
收入模式本质上是订阅收益模式。也可以说,
美国
SaaS
的成功,是因为它们实现了订阅模式
。
在软件服务上采用订阅模式,有着其它生意模式无法比拟的收益优势。边际成本的降低,持续的收入,真跟躺赚差不多,想不被追捧都难。
什么叫做实现了订阅模式呢?其实跟我们所说的续费差不多。但是在美国会计准则里,没有续费这个项目,而专门有一个
用于衡量订阅收入的计算方法,也就是
NDR
(
Net Dollar Retention
),它代表着收入的净留存。
NDR
的计算公式为:
NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginningrevenue
Beginning revenue
可以理解为
ARR
,而
Upgrades
相当于增购订阅数,或者加购
/
升级服务所增加的收入,
Downgrades
则是对应的减项,
churn
则代表纯流失造成的收入减少。
下面摘录几家美国知名
SaaS
公司
2019
年的
NDR
数据。
从
NDR
这个指标中,更能看到订阅业务的魔力,比如,
NDR
可能会超过
100%
,也就是费越续越多。
所以,是订阅模式的成功,成就了美国
SaaS
的成功。
02
中国SaaS公司的失败,首因是续费问题
既然优质订阅业务的
NDR
能把
SaaS
公司捧上天,低水平的
NDR
也会让
SaaS
公司摔落地,订阅业务的逻辑本如此。
美国
SaaS
公司
NDR
的基准线大都在
100%
附近;而中国
SaaS
公司的续费率,对外界却是一个讳莫如深的事。
如果折算成
NDR
的话,估计中国
SaaS
公司
NDR
超过
50%
就算是合格的
SaaS
公司了。但不管怎样,即使看起来不是很低的续费率,也可能是致命的。真有这么严峻?
事实上,会更严峻。
首先,
低续费率预示隐藏着严重问题
。当续费率低于
50%
时,看起来剩了约一半的客户还算不错。但背后反映出所提供的
SaaS
可能存在严重问题,才可使近一半的客户离你而去。如果不纠正解决,随销售客户数量增加,续费率只能是越来越低。
其次,
低续费率导致生意模式的改变
。当续费率低到一定程度时,订阅收益模式将不再成立了,
SaaS
生意就变成软件业务。
假定客户只交了首年的订阅费,然后就流失掉了,那这笔生意对公司而言,就是完全亏本的。实际上,大部分
SaaS
公司就在把
SaaS
当作软件业务来做。问题是软件公司和
SaaS
公司的经营完全不是一个套路,更不是同一个收入模式,所以即使勉强活着,最终也不会成功。
最后,相比收入下滑,
续费率走低更容易使人麻痹大意,最终酿成大患
。也许续费问题对
SaaS
业务的威胁并没有那么明显,加上烧钱获客、一次收取多年订阅费(多年单)等做法,会让续费率数据不那么难看,暂时掩盖了营收的下滑。
但是从毛利率角度看,这种情况造成的财务健康指标恶化速度是非常快的,不少
SaaS
公司就是在温水煮青蛙的状态下终结的。
所以,中国
SaaS
公司失败的首要原因,一定是续费问题。
03
中国SaaS的订阅模式为何少有成功
从
NDR
的计算公式可以看出,
NDR
或者续费率的下降,主要是客户流失(
churn
)造成的。保证订阅模式成功,首先从管理客户流失入手。那么,是哪些原因导致客户流失呢?
销售目的跑偏了
一般认为,销售员的目标就是成交;而对于订阅模式的
SaaS
销售,
销售的目的并不是为了交易,而是找到可以长期服务的客户
。
这就像是播种与收获的关系,而现实中的销售逻辑搞反了:销售的首要目的变成了收获,至于播种,销售员的目标中并没有这个任务。
销售质量的问题
如果出现大量(比如说
50%
以上)到期或未到期的客户弃用,最直观的解释是客户“买错了”。如果是软件的话,用户可能会硬着头皮用下去;但是对于“租来”的
SaaS
,直接弃用是最好的处理方式。
没有经验的销售员为了完成业绩,只要达到最低交易条件就会全力成交。这种产品功能式的销售结果,常常离着客户原本的期望值差得很远,或者说没有卖出产品的业务价值。
同一个
SaaS
能卖
50
万,也可能只卖
5
万。这并不是前者忽悠能力强,客户又不傻,这只能说明前者匹配了客户的期望而卖出了价值,而后者是勉强低价成交。
前者的销售质量高,播下了高质量客户的种子;后者还谈不上销售质量,只是随便播下了一个种子,能否成活听天由命。
这不是说赚多少钱的问题,而是低质量的销售产生了低质量的客户;低质量客户过多,就有绝收的可能。
一家客户能否成为持续续费的客户,其实在销售时就决定了
。
渠道代理问题
渠道代理是扩大市场份额和提升销售业绩的有效措施。但是,如果渠道管理和培训不到位,渠道和代理的销售质量,可能比直销会更差。
渠道只要能把东西卖出去,
SaaS
厂商乐得收益;另一方面,渠道在某种程度上,隔离了
SaaS
厂商与客户的服务关系。
这两个因素都可能会增加客户流失,从而降低续费率。
服务问题
即使销售员成功地传递了
SaaS
的业务价值,从一个概念到产生实际业务效果,还是有很大距离的。这个问题在传统软件的长交付周期中得以解决,但是,
SaaS
不可能有那么长的交付周期,
要想达到签约时约定的目标,就需要有其它形式的接续服务
,
帮助客户达到目标
。
实际情况是,大部分
SaaS
公司都没有提供这种服务,或者是有名无实。客户因没有看到预期的效果,弃用也是自然的事。
你可能会问:不是还有
CSM
吗?
CSM
虽然熟悉自家产品,但对特定的客户需求和行业的理解,比销售高不了多少,况且
CSM
也是要考虑服务效率和服务成本的。
实际上,
CSM
的服务效果与销售质量正向相关
。高质量的销售,需要
CSM
服务投入更少;而低质量销售所产生的“死马”,也很难被
CSM
医活。
缺乏责任主体
既然客户流失问题显而易见,多数公司却
没有可行的方法或制度来解决,这才是真正可怕的事
。
为什么会这样?因为客户流失或续费率降低,并没有真正影响到谁的利益,所以也不会有人主动解决。
比如,销售的提成不会因此而减少(实际上可能还会增加);对
CSM
来说本来就是死马,医活了是水平,医不活也在情理中。
04
温水中的青蛙
很多同学问过我:
SaaS
公司应该从什么时候开始抓续费率?
我的回答是:当然是在公司创立之前,就要想清楚这个问题,因为你玩儿的就是订阅业务。
受制于融资和投资人压力,不少
SaaS
公司也尝试改善续费率。但头疼医头、脚疼医脚的方法是无效的。改善续费率,并不是简单粗暴地收费。
很多
SaaS
公司向
Salesforce
学习,建立了庞大
CSM
体系。公司又觉得花在
CSM
上的投资得有所收益,就把续费的
KPI
放到
CSM
头上。这就像是医生都没治好的病,却让护士去接着治,并负责收回医疗费。
这一方面是因为
Salesforce
的光环效应,成功者说什么都是对的;另一方面,确是我们的理解有误。实际上,
Salesforce
们并不存在所谓的续费问题,建立
CSM
跟续费并无直接关系。
那么把续费的
KPI
安在销售员头上会怎样?似乎也不妥。拉一伙人去催收续费,很像是套路贷的暴力催收。这钱更难收到,因为客户本来也不欠你什么。
所以,
解决续费问题最不靠谱的办法,就是直接去收费
。反过来看,如果一个
SaaS
公司的续费,都是靠催收回来的,那这家公司就真的危险了。
暂时没有找到提升续费率的办法,这都不是问题;真正的问题是,公司根本就没有解决续费问题的打算。
有续费问题的
SaaS
公司,犹如温水中的青蛙;现在水温已很高了,逃生的机会也越来越小了。
PS
:实际上,提升
NDR
或续费率是有一套管理方法的。核心是在交付时的风险评估和客户质量分级,匹配对应的服务资源。这部分内容将会在后面的文章中讨论。
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