小张是一家CRM公司的销售。某一天，他接到一个电话，对方说要选型CRM，要求下周一去客户公司演示产品。小张问：你们公司有哪些人参加会议？你们还邀请了其它公司吗？对方答：就三、四位同事参加，我们还邀请了A和B公司。小张周一如约而至，进入会议室看到客户方足有十几个人参加。客户问了几个有关的业务问题，因为不太了解客户业务，小张只能把产品功能从头至尾演示了一遍。最后，应客户要求报了价：40000元，然后回去等消息。两周后，小张终于坐不住了。打电话给对接人询问，对方答复：我们选择了B公司，因为你们的价格偏高。02
谁主ToB销售，价格还是价值？
又是价格战！小张认为，这次销售失败是输在价格上，发誓下次放个超低价来填补业绩。实际情况是：A公司和B公司的销售，表现与小张差不多。几家的产品在用户看起来也相差不大，实在是没什么好比较的，那就买个便宜的呗。实际上，小张销售失败的真正原因、也就是背后的生意逻辑是：因为小张公司与其它竞争对手的解决方案，没有体现出价值上的差异，客户最后行使了“质同价优”的选择规则。普通销售员很难接受这样一个基本的企业交易常识：在客户具备支付能力的情况下，销售失败和价格没有关系。说到这个份上，有些销售还是不能理解：再有钱的客户也都是想省钱的。这个例子中，B公司拿到单子，客户又节省了5000块钱，只有小张是输家，标准的两赢一输。但是SaaS生意常识提示我们，这个交易中可能没有赢家。小张公司丢了单子自不必说；客户用便宜的价格，买了个低价值的东西；B公司很可能用未来的成本，盘了个麻烦客户伺候着，继续亏钱。要知道，大部分ToB公司陷于困境，并非是因为缺少客户，而是被众多低质量客户所拖垮的。表面看起来，产生大量低质量客户，是因为雇佣了小张这样不靠谱的销售。实际上，根本的原因是小张公司的销售系统存在问题；就是换了小王去做，结果也是一样。03
客户眼中的价值是什么样的？
既然问题由同质化产生，那么解药自然是差异化，确切地说，是价值主张的差异化。没有比较就没有伤害，好ToB和烂ToB，在价值差异面前尽显。说到价值好像都不陌生，每家ToB公司都在强调自己的价值。但这只是你自己认为的价值，未必就是客户所获得并认可的价值，不在一个频道。那么，究竟什么是ToB的价值？客户眼中的价值是怎样的？ToB的价值差异又具体体现在哪儿？我们看图说话：![]()
产品与服务
一般的ToB公司，将自己的价值完全局限在产品这个层面。这很容易将一些“非客户”拉到产品这个小空间，拿功能比来比去。其实，在产品与服务这个层面，产生价值差异化是很难的。虽然你可以给自己产品贴上AI、大数据、XX型的标签；但这跟客户对价值的感知没啥关系，跟价值本身更是没有一毛钱关系。产品这个价值空间实在太小了，无论怎么包装，折腾到最后只有降价这条路了。业务解决方案
虽然目前在解决方案层面也存在趋同的趋势。但一家ToB公司，在一个行业做过的和没做过的、做得深入的和肤浅的，还是非常不一样的。所谓趋同，是说客户的基础需求都差不多。不信你随便找几个招标文件看一下：买HR的都有六大或八大模块；买CRM的都有客户管理、线索管理、商机管理等；买OA的都有审批… …。这些要求给出的都是公开信息，或称显性需求，这些信息不但你知道，你的竞争对手也同样知道；所以，据此做出的解决方案也是大同小异。实际上，比显性需求更有价值的，是客户的非公开信息，也就是隐性需求；据此做出的解决方案，才是差异化的高能解决方案。比如，大型集团公司采购CRM，除了显性需求外，重要的隐性需求是LTC（Leads To Contract/Cash），因为它是经营体系的一级主业务流程。如果说显性需求是黄金，那隐性需求就该是钻石，高价值的差异化解决方案就是这样产生的。销售员专业能力
会卖东西的销售千篇一律，为客户带来价值的顾问万里挑一。销售的职责早已从向客户卖东西，变为与客户一起买东西。有再好的解决方案，也得准确传递给客户才行；而销售的最重要作用，就是价值的传递。也正是在价值传递过程中，销售员的行为方式和专业素质，会表现的不一样。在大部分行业的专业销售领域，销售专业能力的差异已经不大了，比如说卖药的。但是在ToB销售领域，这还真有不小的差异，可能因为SaaS的销售历史也没几年。销售员专业能力的差异，对应着客户的信任。一旦客户觉得销售员不靠谱，以后就没有以后了。就凭这三个方面的差异比较，客户就能不费力地做出选择。04
怎样才能产生差异化的价值？
价值差异化能提高销售胜出的机会，那么这些差异化又是怎样产生的呢？这就不得不说到ToB销售的进化；也可以说，销售的进化速度和程度，决定了一家ToB公司有没有未来。把烧火棍换成擀面杖，那不是进化；销售进化必须有维度和方向上的明确指标。![]()
销售方式的进化
产品型销售是目前大部分ToB公司的主要销售形式。“做”出一款产品的门坎越来越低，产品之间就越来越像，产品型销售的唯一武器就是价格。低价像是毒品，只能换来一时的快感，仅有眼前，而没有长远。假如所有赢单都是靠价格最低，而所有输单都是因价格高，那销售员就没有存在的必要；裁掉更多销售员，价格还能更低。与产品型销售不同，首先，顾问型销售不是向客户卖产品，而是与客户一同考虑该怎么买；其次，顾问型销售的驱动因素，是客户的业务“障碍”和利益；最后，它是真正站在客户角度考虑问题，而非卖产品的口口声声说以客户为中心。顾问型相比产品型销售，等于是扩大了生意的空间，同时会带来更多收入。比如，产品型销售卖的是面粉，而顾问型销售可以卖成更贵的蛋糕、面包等。顾问型销售在销售领域虽有长足进步，但是它毕竟是以解决客户已有问题为出发点；而不一定产生未来的绩效价值。比如说，某些技术公司都在忽悠客户数字化转型；但你看所谓的解决方案，都是解决过去已存在的企业信息化问题。以解决“痛点”为主，而对痛点解决后，给组织带来什么绩效价值，却未见提及，这本应该是价值型销售必须面对的。价值型销售为什么可以卖的更贵（应该说客户愿意付高价钱）？因为它对应的是客户的绩效价值。比如，实施集团化LTC，能够看到全国范围内的入栈项目，通过准确预测和控制，实现收入增长。销售系统的进化
每家ToB公司或多或少都会有其独特的知识积累，但它们往往是碎片化的、未经逻辑验证的、受环境制约的、没有共识的、没有培训的、没有冲击力的…，等等情况。将碎片化的知识价值收集起来，建立一个系统化的价值体系，也就是销售系统。销售系统至少要有两个作用：首先它是一个价值与创造系统，不断输入、加工和存储销售过程所需的武器和弹药。其次，它必须能输出“说服“能力，销售本来就是一门说服的工作。借助销售系统有力度地说服客户，以此降低复杂销售的难度。销售团队的进化
靠“乱拳打死老师傅“冲业绩和”关系型销售高手“拿大单，是某些ToB公司的基本销售策略，在此基础上建立的销售团队基本是一盘散沙。实际上，最亟需进化的是销售团队；但如果没有进化的目标和方向，靠打鸡血和各种励志培训，起不到进化作用；依靠销售系统才是解决问题的根本。05
总结
- ToB产品同质化导致行业性低价竞争，而这种行业的日子都是最难过的。
- 对抗同质化的解药是价值差异化，ToB的价值主张差异化，可具体表现在三个维度上：产品与服务、业务解决方案和销售员专业能力。
至于为啥选择这三个维度，是因为它们在客户眼中既是重要的、也是可比较的。- 能够产生上述任何一个维度上的差异并传递给客户，都不是容易的事；必须同步销售的进化才可能实现。
- 建立销售系统是解决所有问题的根本方法，因为它能有效“制造”差异化，并有冲击性地输出、触达和说服客户。
- 无论是销售之众、还是销售高手，都将不是ToB公司所依赖的。对销售系统的价值贡献者和知识善用者，将成为ToB的销售主流。
公司没有销售系统，销售如何进化？
建立销售系统和销售进化的其它活动，原本就是同步进行的；甚至销售员可以建立自己的销售系统，有总比没有要好。
我们提供的相关咨询和培训服务，既可面向公司，也可以面向销售员个人。