01 急诊室的问题
位于美国亚利桑那州印第安保留地的怀特河医院，发现了一个十分严重的问题：来急诊科挂号的患者当中，约有四分之一不等见到医生，就提前离开了。
这些提前离开急诊科的候诊者，每三人当中就有一人在几天后重症发作需要抢救。这意味着这家医院需要动用直升机把一些危重患者从保留地接出来，从而使诊疗成本大幅飙升。问题的根源在于，病人候诊的时间太长了。
为了解决这个问题，怀特河医院负责提升绩效的主管及其团队提出了一个项目构想：通过增设电子自助服务终端，改善急诊患者接待流程，缩短候诊时间。
这一构想是借鉴约翰·霍普金斯医院的成功经验，该医院正是通过这样的设备和措施，缩短了行政作业时间，加快了为每位新患者分配适当医疗资源的流程。
可是，这位主管遇到了第一个挑战：就诊者对于这种高科技解决方案，将会作何反应？实际上，印第安部落里的许多老人是这家医院急诊科的常客，他们对新科技会感到不知所措。
照搬约翰·霍普金斯医院的做法，反映出创新实践中的第二个挑战：是否向他人看齐？向谁看齐？两家医院所服务的病人，是两类不同的人群，因此，对约翰·霍普金斯医院有效的做法，未必对怀特河医院有效。
经过与老年患者的直接交流，怀特河医院这位主管领导的创新团队决定用纸质表格取代电子自助终端。
要做到患者一进急诊科就初步摸清他们的状况，采用纸质表格似乎是最好的办法。表格中询问就诊者需要急救诊疗还是一般诊疗，或只需要护士进行处置，抑或续开药方，等等。
由于任何人都可以帮助就诊者在纸质表格上勾选答案，创新团队确信，自己先前关于电子自助终端的错误假定已经被修正，问题已经得到了解决，接下来就准备在全院检验采用纸质表格的新思路。
然而，这却引出了第三个挑战：美国1986年颁布的《急诊治疗和分娩权利法》规定，对急诊患者使用任何诊前分流表格均属非法——每个进入急诊室的人都必须由临床医生检查病情。
创新团队不得不放弃纸质表格，返回前一步骤，重新探索当前现实。她们走访了亚利桑那州的多所医院，了解同行们如何解决这个问题。
最后她们决定采用“快速通道系统”，在医院入口处安排一批具有合格资质的医务人员，在就诊者来院15分钟之内评估每个人的病情，并引导非急诊患者接受适当的服务。
这一举措使得急诊科候诊患者提前离开的比率从原来的将近18%下降到1.35%。
02 回到未来
怀特河医院的创新团队之所以多次从解决问题的歧途上纠偏，最终回到了正确轨道，并取得了成功，是因为设计思维的灵活性在其中发挥了作用。典型的设计思维包括四个阶段：
分析事实是什么（what is）：探索当前现实
设想“如果⋯⋯会怎样？”（what if）：想象新前景
发现什么让人眼前一亮（what wows）：做出一些选择
验证什么行之有效（what works）：推向市场，让市场测试效果
资料来源：改编自珍妮·丽迪卡（Jeanne Liedtka）与蒂姆·奥格尔维（Tim Ogilvie）合著的 A Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers 一书。
两条波线之间的带隙时宽时窄，代表着设计师们所说的“发散思维”和“聚合思维”——换句话说，就是要在每个阶段起始时尽力扩展自己的思维，在预备过渡到下一阶段时缩小选择范围。先进行探索，在前端产生构想，检验假定则发生在流程后期，也就是在你开始做出艰难选择的时候。
要想“妥善”运用设计思维，业内人士建议你首先确定需要解决的真正问题是什么，或者需要抓住怎样的机会。其背后的逻辑是，你必须在客户当前所处的位置（当前现实）跟他们会面，然后才能带他们前往你认为他们需要去的地方。这是一个有用的经验法则。
怀特河医院创新团队第一次走上歧途，是因为照搬了约翰·霍普金斯医院采用电子自助服务终端的做法（处于“发现什么让人眼前一亮”阶段），忽视了自身医院的病人现状：大多数病人是落后地区的老人。因此，这种方法经常会碰壁。比如，投资开发一件新产品，直到进入市场检验阶段，才发现这种产品根本没人要。
需要指出的是，一开始就提出解决方案，极少会是解决问题的最佳路径。但你若是已经这样做了，也不必泄气——你还可以运用设计思维模式检验自己的假定，如果发现这个假定存在缺陷，可以返回去，从头开始，就像玛丽扎和阿莉西娅所做的那样。
我们来看看富于商业头脑的人如何想问题：
商务人士往往想用实际行动改变现状、解决问题。行动导向的经理人和咨询顾问会提出大胆建议，并以不容置疑的语气指明未来应该会怎样发展，或者必定会呈现怎样的情景。
然后，他们开始收集能支持自身论点的证据，让利益相关者相信他们关于未来的设想是值得为之付出努力的。他们寻求令人眼前一亮的因素，即客户价值和诱人利润产生交集的“甜蜜点”。
但在设计思维当中，你在“发现什么让人眼前一亮”阶段开始筛选概念，将天马行空的想法带入现实，遴选出少数可控的、市场上可行的概念。就在这个阶段，你开始质疑原本认为正确的想法。
运用推理、实验和研究来验证一个命题，如果不能证实，就要求你回过头去重新思考原命题。通过将每个新概念当作一个假设，然后验证这个假设，每个试探性的“解决方案”都将成为一个结果，但并不是最终方案。
你不妨自己做一个试验：
选择某个想法——其实只是一个你认为大致可行的有根据的推测，然后对它加以检验，问问自己：“在什么条件下，这桩生意确实有利可图？”换而言之：“我的构想如果成立，需要哪些前提条件？”
如果一个假定得到了验证，那么该想法可以纳入进一步探讨之列。如果验证没通过，就不得不退回起点，去努力弄清“事实是什么”的问题。
这个练习让人想起数学家兼建筑师莱昂内尔·马奇（Lionel March）所说的“溯因”推理，即找到原因。所有的设计思维都是溯因性的。
显然，早在提出解决方案之前开始挑战自身假定，才最具效率和效能。但是，如果你发现自己与怀特河医院处于同样的境地，那就不妨学习这家医院的做法：
通过一次次“回转”最终获得成功。不仅弄清“客户需要什么”，还要回答“我们如何做客户需要的事”。
设计思维的另一特点就是在头脑中同时保持多维度的思考。
03 一种新的思维方式
随着设计思维越来越广泛地应用于商业领域，我们也看到它扩展到公共部门。
无论身处哪个领域，作为经理人的你，都必须认真思考，何种情况下可以安全稳妥地运用线性思维，即先定义问题，然后在流程的起始阶段生成一系列待选的解决方案，再利用既往数据对它们进行分析评估。
在既往数据不一定能预测未来的情况下，设计思维则是最有效的——这种方法从理解当前动态入手，进而揭示未来的最佳行动路径。
在这个过程中，你的感知能力和质疑能力变得至关重要。看似微不足道的线索，也许恰恰是开启成功的关键钥匙，而这些线索可能并不容易发现。
为了找到这些线索，你需要组建一个多元化的创新团队，其中既有“左脑人”又有“右脑人”，帮助你采取多个角度和多重视野看待问题。
设计思维需要具备的另一重要品质是谦卑，不要让“自我”跳出来干扰你。时时扪心自问：我想到的解决方案真能满足利益相关者的需求吗？
不要让“唯利润是图”的心态妨碍你对于效果评估的创新性思考。所有公司都喜欢量化。你的一大挑战是：运用检验假定过程中的实验数据，尽可能使你的解决方案从财务角度来说更具说服力。
它和创新理念本身一样，需要让人感到“眼前一亮”，要显示出组织和利益相关者可以从中获得的实际利益。如果做不到这一点，你就要面临一场艰苦的战斗，拼尽全力为启动项目争取支持、资金和其他资源，并为规模化所需的投资提供充足的理由。
关于作者：珍妮·丽迪卡，弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of Business, University of Virginia）教员，从事战略与创新的交叉研究。
来源：商业评论精选（ID：shangyepinglun）