前华为人力副总裁吴建国：为何华为的考核激励制度一直要变

吴建国 | 前华为副总裁、组织变革与人才管理专家、深圳基业长青首席顾问

组织能力相关的学习之所以现在特别火热，一个重要原因是我们进入了一个急速变化的时代。

互联网时代成长起来的新生代企业正在以指数级的速度增长，或者说具备指数级增长的潜力，但尽管业务可以实现指数级增长，组织能力却可能连线性增长都难以实现。最终，随着企业规模与业务复杂度两个变量的增长，组织能力的软肋愈加凸显，最终导致成长难以持续。

对于正在转型升级的传统企业来说，同样存在两个变量：一是从模拟制变为数字制，即数字化管理、数字化经营，这是一个巨大的变量；二是前所未有地进入到以用户为中心或以客户为中心的阶段。在此背景下，尽管企业原来的组织能力还不错 ，但在新的环境下却可能变成“老牛拉车”。

以上就是今天出现组织焦虑或者组织学习热潮的重要背景。

学习华为的组织能力建设为何有价值？目前华为的营收已经达到约7000亿元，成为了真正的“巨无霸”，多数企业跟它存在明显差异。因此，我们要讲的不是华为的今天，而是华为组织能力的进化。

一是服务对象的进化。从To大B——全球数量有限的电信运营商，到To小B——像阿里、美团一样，服务千万家中小企业，再到To C，推出以手机为代表的数量达千亿级的消费业务。

二是市场空间的进化。从中国的农村开始，渐渐实现农村包围城市，再到整个中国，然后开始国际化，现在华为已经是一个名副其实的全球化企业。早些年华为一度实现销售收入和利润的70%来源于海外，只是这两年由于外部环境的原因，比例又降到了50%左右。

三是产品或业务的进化。一开始华为是一家贸易公司，接着开始做所谓应用级的产品，类似攒机、组装，然后一步步发展到掌握底层核心技术——操作系统、底层算法、芯片技术等。

以上三大转型全部难度空前，而任正非带领华为实现了成功转型，说明华为组织能力的迭代和进化是有效的。

从组织能力上来看，华为32年的发展历程可以分为三大阶段。

无形组织力的打造是华为发展的第一阶段。谈无形组织力之前，先来看看华为的四大核心价值观。

一是以客户为中心。华为是To B起家的，所以它讲的还是“客户”，但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户，也就是终端用户。

二是以奋斗者为本。要想实现以客户为中心，对员工的要求就是以奋斗者为本。华为从来不谈“以人为本”，因为本来就是人最重要，不能以机器为本、以资本为本，必须以人为本。但必须对人进行区分，华为特别提出“以奋斗者为本”，因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。

三是长期艰苦奋斗。一家公司必须长期艰苦奋斗，不能出现松井忠三先生说的骄傲和奢华，或者是任正非所说的惰怠和腐败，这样才能长期追求卓越。

四是坚持自我批判。这是以上三者中间的一个轴心，因为上面三点都很难做到，惰怠是人的本性之一，以自我为中心是人的本性之一，喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一，改变自己是人类最大的课题，因此需要一个强有力的矫正器，不断进行自我批判，如此认知才能得到不断升华，也就是任正非说的，“必须要向我开炮，与我们的灵魂搏斗”。

企业文化说到容易做到很难。华为是如何通过文化建设“三板斧”来将之落地的呢？

第一板斧：行为垂范——知行合一

知行合一主要针对的是中高层管理者。只有团队的领导者做到真正的知行合一，文化才能传递到整个组织。

要指出的是，社会文化会对企业文化产生强烈的影响，你说你以客户为中心，但是中国的社会文化是以关系为中心、以领导为中心，我们不得不置身于中国社会环境这个大场景来谈企业文化建设。比如，华为的“干部八条”，就条条指向社会的不正之风。

任正非在2017年的干部会议上曾说，自律永远是管理的低成本。没有什么能够阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败，而惰怠也属于腐败的一种轻量化行为。

企业文化的价值在哪里？制度只能强制我们达到最低的标准，而企业文化作为一种信仰体系，能够引领我们追求最高的标准。

要做一家具有长久生命力的企业，一切都是文化，文化就是一切。

第二板斧：制度强化——道术合一

创业的时候“知行合一”是最重要的，但是当企业超过300人或者度过创业期后，“道术合一”也开始重要起来。

中国一些企业拿《论语》《大学》《中庸》里的句子作为公司文化，或者做出非常厚的企业文化手册，这样的文化不是用来用、用来做的，而是用来讲、用来看的。员工做到了没有什么好处，员工做不到也没有什么坏处，所以谁都无所谓。这是中国企业普遍存在的一个严重问题。

所谓“道术合一”，即企业希望员工怎么做，或者提倡怎么做，就要把评价激励制度与之连接到一起，否则无法落地。

比如，有的公司强调团队协作，结果它的考核和激励全是个人佣金制；有的企业说要追求长期主义，打开KPI一看却全都是短期财务指标；有的公司说要追求极致的用户体验，但从来没有邀请直接或间接用户参与评价。这样的文化就是空谈。

杰克·韦尔奇曾说过，到一家公司不用看公司的文化，只要看公司的考核激励制度，就知道公司是什么文化了。任正非也说过一句话，前半句是“不让雷锋吃亏”，其实后半句更关键，“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候，他才会去当雷锋”，世界上并没有活雷锋。

以上三点如果能做到，文化践行就有了基础。尤其是在进入创业期后半段和进入成长期的时候。华为的干部选拔原则是“德才兼备，以德为先”。这个德不是一般意义上的“品德”，而是践行企业核心价值观的具体行为表现。类似阿里巴巴对六脉神剑的考核。

另外，华为很厉害的一点是，它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。。华为不断地改激励制度，就是因为发现考核激励制度和文化、价值观常常会出现不一致，比如企业文化是以奋斗者为本，而过去的股权激励制度让企业变成了养老院，这时候就必须更改制度。

第三板斧：融合工作——虚实合一

虚实合一可以分为两点：一是文化建设“场景故事化”；一是文化建设“工作行为化”。

首先是场景故事化，即把公司里践行企业文化或者违背企业文化的一些鲜活事例写成故事，这一点非常重要。

当年我之所从海外回国后投奔华为，就是因为看了一本《华为文摘》，里面几乎全是故事，不光有任正非写的，还有副总裁和普通员工写的。我觉得这些东西才真正能够打动人的内心。

比如，最近华为有一个员工写过一个名为《一人一厨一狗》的故事，讲的是在印度洋上有一个叫科摩罗的小岛，以前极端贫穷，几乎与世隔绝，一天只有一两个小时能用电，当时华为只有一个员工在岛上，有一条狗陪他，为了改善后勤生活，又加了一名厨师。后来他养了两条小狗，一条的名字叫“收入”，另一条叫“回款”，提醒他时刻不忘营销工作的两大目标。整个故事写得非常感人，充分体现了华为艰苦奋斗的精神。

当然，度过创业期以后，光靠文化的力量已经不够了，必须靠体制的力量或者文化加体制的力量，这时就要构建所谓系统性的组织能力，进入有形组织力阶段。