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“当你有七只缸，但只有四个盖的时候，你准备怎么办？”
——马云
“任何组织都是要调整的，战略发生变化的时候，组织就要调整，然后想清楚什么要、什么不要、什么是优先级，我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够，组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补，组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。但是要补，都是要受伤的，最好是人才、组织完美配合。阿里巴巴和淘宝的组织，我们重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸，有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸没有盖，你只有这样才能做起来。要舍才能得，可有可无、可以合的地方一定要合，有的时候要分的时候一定要分，像李云龙下去招兵买马，那也得分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。一个什么都负责的人，就可能负不了责任，我希望大家记住这个。![]()
我们不可能永远有足够的将，打仗一定有将军，没有足够的将军就靠组织来弥补，所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。同时要提前预备和训练干部，我在公司里面说996，996的目的不是让大家待在公司里面，而是不断地学习，下班以后去思考，周末去学习，提升这些干部的能力，等有一天任务到了以后，他自然具备能力，而不能说有了任务以后，再把干部派出去学习。组织的调整意味着战略调整方向，如果你讲“同志们，未来三年我们准备这么干了，那个是重要的，各就各位，继续去干”。瞎说，换组织了吗？换人了吗？组织一调整，大家才发现严肃了，人才要调到那儿去了，这是第一要素。
首先，你招来的人，要有很大的愿景和使命，原则上是要有理想主义的。有理想的人，你慢慢改造他是可以的，但一个没有想法并且浑浑噩噩的人，很难把他变成有理想的人。能力是可以培养和提升的，人的能力是会进步的，但是有些东西，你最好一开始就具备。
阿里的管理人才分腿部、腰部、头部三级，M1到M10，M10就我一个人，M9一级基本上也是像蔡崇信这种级别的。![]()
M1到M3是腿部，我们称之为经理，责任就是管理执行，他的主要责任是训练基层员工，确保当天、当周、当季度的执行和落实。小腿不坚强的人，腿是不可能强的，腿不强腰就不强，腰不强人就站不直，站不直就容易气脉不通，脑子不清醒。小腿坚强的人腰会挺，腰挺的人胸挺，人挺了以后，大脑就会清醒。
M4到M5是腰部，我们称之为总监。总监是考虑协调和导演的，他要把几个部门都凑在一起，具备一种协调资源的能力，他主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部，副总裁一级原则上负责一年到三年的战略，开始要有战略意识。
所以，腿部leader是战术级的，负责本季度以内的战术执行；腰部leader是战役级的，负责半年到一年的项目协调与组织建设；头部leader是战略级的，负责1-3年的战略制定与执行。而CEO这一级，原则上首先要考虑使命、愿景、文化、社会安全等的问题，其次才是业务安全，要思考三年、五年、十年的事情。每一层要求的能力是不一样的，但是CEO必须从一线打上来。![]()
这就跟部队打仗一样：少给基层员工讲战略，不能给每个士兵发一个望远镜，否则每个人一看前面五挺机枪，也不肯打了，他没看见，就冲上去了；营长、连长才有可能戴望远镜，既要看前线，还要理解军长的意图。另外，军长不能到前线去，否则军长到前线一看战场惨烈，他没法做决策，仗就没法打了，但是军长必须是从一线打上来的。我还要跟大家讲，战略不是人人都要懂的，请记住，战略绝不是让每个员工都明白，如果每个员工都明白的时候，麻烦就很大了，那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲究战略，士兵和团长、营长、军长是有差异的。灵魂拷问：回头想想，你企业里的望远镜，是不是发多了？
我在两个场合上讲了这个故事：老爸跟三个儿子讲：“下午暴风雨很快就要来，但是十公里以外的村里面，我有一头牛，你们得帮我牵回来。”老大说没问题，穿戴整齐，雨衣鞋套穿好走了出去。老二撑了一把巨大无比的雨伞，也走了。老三啥也没有，也走了。傍晚老大是被担架抬着回来的；老二也是一瘸一拐地回来的；而老三这个啥也没有的人，倒把牛给牵了回来。老爸问发生了什么事，老大说我装备精良，这个风雨我是可以扛一扛的，就冲了出去；老二认为我身体素质挺好，天天训练，还有一把雨伞，我认为没有问题，结果腿扭了；老三说我啥也没有，只能找一个山洞躲一下，等风暴过去以后，我把牛牵了回来。没有人可以扛住巨大的风暴，你一定会受损的，跟你有多好的装备、身体素质有多强没有什么关系。![]()
我经常讲，跟“昆仑决”打架一样，如果我是70公斤，对方是120公斤，我们打起来，你70公斤的一定搞不过他，只能是躲来躲去，哪怕观众说“你怎么那么差，跟他干啊”，观众永远希望你恶搞，你是不能恶搞的，咱就逃来逃去，难听难看怕什么，只有电影上才可以以小博大的。一个优秀的拳手懂得的是什么，我上次碰见那个世界拳王，我说你怎么弄，是不是抗击打能力特强？他说再大的抗击打能力，有几下好打，是躲过。其实你要打另外一个人，打了半天，没有打到他身上，你自己先慌掉了，他站在那里，你也打不到他。企业最重要的是躲过灾难，其次才是抓住机遇。我们每个人要想清楚，假如遇到风浪，怎么能够活下去，然后内部怎么调整。没机会无所谓，职业拳手很少出手，出手必赢，打空拳是消耗体能。![]()
企业也一样，大家一定要非常清楚，未来整个金融、经济、政策各方面都面临巨大挑战的时候，你的策略是什么？不要以为你带了好的装备，就能活过去，不要以为你身体素质好就能躲过去。你躲一躲又怎么样呢？任何一次金融经济政策，来得猛的，去得也会猛，来得快的，去得也会快，慢慢来的最可怕，那是想明白才来的，所以要把大框架想清楚。没有不好的行业，只有不好的企业。而且企业在于把握机遇，在机遇没有来之前，你的责任是把公司做好，这三件事情——为未来定战略，加强在团队、组织、文化上的建设，然后加强执行力——是一个企业平时不断要做的练习。然后有机会来了，抓住机会。水平高的人会把一个坏的机会变成一个好的机会，水平差的人在不好的时候冲了出去，刚好变成了灾难。
遇到外部的风浪时，希望大家把现金管好，市场费用能收的收掉，我那时候算了一下，公司还有十三个月，我的思考如何能够做到二十六个月，把不靠谱的项目关掉，不靠谱的办公室关掉，此时是公司困难了，那怎么办呢？我宁可失去一个机会，不愿意被一拳打到头上而倒下。
估值高的时候，现金多的时候，叫花子骑马，丁丁当当，什么都挂在马上，这也不舍得丢，那也舍不得丢。形势不好了，把破罐扔掉，逃得快一点，专注一点。每一次的风浪，都是理清自己思考的关键点，替你理理头脑发热时候做的错误决定，让自己看得清楚一点。04
“你说花有什么意义？你说一枝花送给女朋友就很好，浪漫，花就变得有意义了。工作有意义吗？没有意义，无非就是挣点钱，你跟他讲，我昨天我还给一个人做思想工作呢，所有的商业都是公益。湖畔大学的同学，你们要记住，商业本质是给社会做公益，你要聘请员工解决就业，你要给供应商供应链，你今天做衣服，采购大批布料，那些农民、种棉花的、织布的都有机会。你告诉消费者，三块钱就可以买到我的，到别人那里是十三块。商业是巨大的公益，你自己让它沦落为只是赚钱而已，那是土豪，人家能看得起你吗？
一个在天安门砌砖的人，他说我在打造伟大的首都，有人说我就是砌两块砖，你说这个使命能发挥神奇的作用吗？当然能，工作没有意义，是你给它意义。我小时候看过一本电影，姜文演的《芙蓉镇》，早上扫地，像跳舞似的，人家enjoy It，另外一个人就是觉得扫地，完全两种状态，所以使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人，把这些东西要做得非常明白、细致，并且从里面找到意义，你就能够点燃你团队的一种力量。![]()
阿里说加班多，加班是多，员工来，我就跟他们讲，普通员工到我们这儿工作，十二小时到十四小时就是我们的，我们就是要加班的，当然规定上不让加班。，我跟你谈谈规定，你的基本工资两千块钱，对不对，但是我今天付你的代价是这么大，规定并没有要求我把整个公司的环境做成这个样子，但是我做得比大家都好；并没有规定每个企业有重大的使命，我们公司就是让天下没有难做的生意，我们公司就是要这样的愿景和价值观。我们公司今天就是要创造一亿就业，这是第一天你来的时候，我告诉过你的，我没有骗过你，但是要实现这个目标，那就得很努力。当然你不加班是你的本事，人家十二个小时，你做八个小时，你比人家做十二个小时好，Good，我恨不得你六个小时做完，但是你做不完，就得做，而且要创新。
其实我们十四个小时没有那么辛苦，他主要得想，他得不断地有创意创造，而且我也这么讲，你在我这儿干十年，至少人家这儿三十年，无论人生阅历还是经历。你要当副总裁，你一天二十四小时是属于我们的，你要当合伙人，这一辈子属于我们的，你没地方跑，说清楚，不骗他。工作有乐趣，又有使命感，你发现你要把他们哄走，晚上赶紧回家，赶紧走，这样公司就做出来有味道，这就变成好公司了。如果你发现你的员工天天抱怨加班，第一你的KPI设置，你的组织设置，你的愿景是不是对；第二他抱怨，他做的工作是不是他喜欢的，这个工作有意义吗？如果是有意义、喜欢的工作，他并不觉得多么累，不是你要求他，是他自己感觉，但是这个环境要把它建好。灵魂拷问：让员工加班一天容易，加班一周也不难，但公司使命足以驱动每一位员工吗？
“我无比感动，他们过得非常好，非常舒适。”
——马云
“企业如⼈”这句话⼤家⼀定要记住，放在根里面记住。企业就是一个人，一个人⼀定要想清楚⾃⼰的使命是什么。我们经常讲使命，决定了我们每个企业从成⽴的第一天起，能走多久，能做多大，能做多好。就像一个⼈一样，到底能活多长、 活多好、活多精彩……都跟DNA有关系。⻢云我要是⾝高有一⽶九五，⻓得帅⼀点，肌肉发达一点，那就好了。但是⽗母给我的肌体不是这样的，这是DNA决定的，所幸企业是可以在前面做决定的。我曾经在⽇本街上看到⼀个⼩店门⼝挂了一块牌，说庆祝本店152年店庆，我跑进去一看，面积⼤概不会超过20个平⽅米，15-20平⽅米左右，一个⽼头和⼀个⽼太在做糕点。他说我们家做的糕点提供给日本王宫，我说你们干嘛不搞大一点？他说干嘛搞⼤，我们几代⼈都在这里，特别enjoy，特别快乐、舒服。我说你们家孩子呢？他说我们家孩子在京都大学读书，毕业以后回来也得继续把这个店搞下去。我⽆比感动，他们过得⾮常好，非常舒适。![]()
另外最经典的一个故事，就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲，他有一次去伦敦，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地，他看见有一个人开了一个很小的门脸，在卖奶酪。奶酪就跟盐和酱油一样，在那么贵的地方开奶酪店，就跟我们现在在北京贵的地方开了一个酱油店一样。
他跑进去看，他想问问这里怎么付房租，看见一个老头脏不拉几的，在那儿唱着歌切奶酪。买了二十块钱的奶酪后，他问老头：“你这个店到底付不付得起房租？”老头说：“年轻人，你出来，我跟你讲讲，你看这头到那头都是我们家的，我们几代都在这儿卖奶酪，对其他生意也没有兴趣，不会做，就买个门脸，卖了奶酪，又买个门脸，结果边上所有店都租了我的门脸，我依旧卖奶酪，我觉得无比快乐。”“我儿子还在离这儿半个小时以外的农庄，还在做奶酪，一会儿送过来。“只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，你确实把它做出味道，这是真实的故事。我想，想清楚自己到底要什么，不要什么。其实阿里最早的时候，我最迷茫的时候，02年、03年、04年一分钱也没有，我们做很多东西是没钱赚的，1999年、2000年、2001年最头痛的时候，投资者天天问你business model（商业模式）是什么，你的revenue（财政收入），你的profit（利润）呢。那个时候我觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、邮件、Email，那些感谢的Email发到我的信箱，感谢阿里巴巴，做得太好了，我在这儿挣到钱了，当然我从他们身上没挣到钱，但是他们从我这儿挣到钱了，我觉得这个东西有价值，只要有价值的东西，一定能赚到钱，除非你太愚蠢。你为了融更多的资，讲泡沫故事，你就玩完了。![]()
我们那时候觉得最大的价值就是这些东西。我甚至那时候最高兴的是我到酒吧、在餐厅里面吃饭，经常有人帮我买单，写一张小条子：“谢谢你，我是阿里巴巴的客户，我们也没交费，这顿饭我付吧。”也有人给我送雪茄来：“抽根烟，在你们这里做到多少生意。”还有当年做淘宝的时候，在中国大饭店，开车的小伙子给我开车门，说：“马先生，我们家媳妇在你淘宝上面开店，挣的钱比我多，感谢你。”那时候的感觉，我就知道这个东西有价值，只是还没有到收钱的时候。总得要有鱼饵吧，慢慢干，创造价值，把鱼先养好，每年按照生态系统一点点去干，会起来的，这是一个时间问题。也就是说像我这样的人，没想过自己长成姚明这样，当然我也希望长得帅一点，但是凭我今天想做的事情，是不可能长帅的，有些是你的DNA，我们没办法决定自己的长相，但是我们能够决定你公司的DNA，你们是这个公司的父母，你是有机会决定这个公司、这个孩子的肌体。如果你真正有明确的使命感，有真正的愿景、有真正的价值观的时候，我告诉大家，你的公司还是会有麻烦，都会倒霉，都会痛苦，会有各种各样你想象不到的困难。但是有了这些东西，碰上这些困难的时候，你的心态、心结、心境是不一样的，你的员工会跟你同舟共济。如果没有这些东西，全乱了套了。编辑 | 徐蓁 | 校对 | 刘昊 | 值班主编 | 魏一平
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