架构师眼中的文化：试用期才是真正的考察时间

管理风格

团队是由个体组成的，管理风格往往能够显示出团队文化。

下属请假你会拒绝吗

很多公司的制度是：请假一天需要直接主管批准；三天以上需要次级主管批准；十天以上需要部门领导批准。

在一个有几百个人的大公司里，可能部门领导对你的工作没有任何印象，他可能不批准你的假吗？不可能！就算你的直接主管可能不批准吗？也不可能！因为你的请假理由一定会很充分。

那么，为什么还要有这个流程呢？因为要防止有人请假导致工作上有依赖关系的人受到影响。那请假流程也并没有通知这些人啊，最终可能还是通过邮件通知的。

还有可能是防止某些没有团队精神的人偷懒，或者是防止他的直接主管和他一起作弊。如果一个公司有1万个人，用这个流程只能约束100个人，那么这个流程无疑是失败的。你应该在招聘的时候，或者试用期的时候就把这个人开除。

所以，我曾经工作过的一个公司改变了，所有的请假只要发个邮件或者在yammer（类似公司内部的微博）上通知相关的人就可以了，无须任何审批流程。取消审批之前有很多人担心会出现各种问题。但是，实施后不但没有遇到任何困难，反而减少了很多麻烦。

为什么你招不到你想要的人

有很多人曾经向我求助，让我推荐合适的技术人选，可惜的是，大多数时候，面试是失败的，原因五花八门，我曾经也长期遭受这个困扰，下面将几个关键点总结如下。

如何吸引顶级人才

实际上，很多人把吸引不到顶尖的人才的主要原因归结为给不了足够多的钱，给不了足够大的成就感，但是事实并非如此。这里我想用两个故事来说明。大家都知道乔布斯被斯卡利赶出了苹果公司，但是并不知道斯卡利实际上在来到苹果公司之前是百事可乐公司的CEO。1983年，百事可乐公司正如日中天，乔布斯用了一句著名的话挖到了斯卡利，这句话就是“你想靠卖糖水来度过余生，还是想要一个机会来改变世界？”而当年蔡崇信放弃了580万元的年薪，拿500元的月薪加入了阿里巴巴，也让很多人惊讶，当时蔡崇信的收入，用马云开玩笑的话说就是：“蔡崇信可以买下十几个当时的阿里巴巴”。

如何吸引顶级人才呢？首先，你做的事情应该足够有吸引力。其次，你需要通过某种方式吸引到对方。你以为面试只是你在考察别人？面试的过程不只是面试官考察面试者，面试者也会通过面试考察这家公司，考察今后所在的团队，因为往往面试官是面试者入职后的直接领导，面试官决定面试成败。一定要找团队中最优秀的人去面试，被面试的人可以通过面试官了解到这家公司的技术实力，要让被面试的人感觉到面试官很专业，水平很高，是一路人，这个团队值得加入。此外，招人不能只靠薪资，很多时候薪资并不是决定因素。

为什么要么招不到人，要么招到“凑合的”人

很多公司，特别是大公司，招人只看短期，没有长期规划，突然有几个名额，就要立马到岗，因此把大部分招聘时间都花在了流程上。按照这种方式，很难招到理想的人。招聘是一个长期规划，不是缺人了才招，况且看过《人月神话》的人应该都知道，项目中加人不等于加快进度。很多公司越是忙了越招人，还得培养人。我认为科学的做法是，招聘不设定名额，长期招聘，遇到符合条件的人就招。因为这个行业的离职率非常高，超编的情况太少见了。要么你长期缺人，要么你招到的人距离要求很远。当然，你可以在人员充足的时候适当提升一下招聘要求，这是一个良性循环。

招聘比你优秀的人

一个才华横溢的队友，对团队的影响力，远远超乎想象。如果找到的只是跟你差不多，或者比你更差的人，那么团队自身提升的速度也会非常慢。和卓越的人合作时，他们会激励身边的同事，团队会迸发出更强的战斗力，远远超越了人数的累加。

在Google首席人才官Laszlo Bock所著的《重新定义团队》中，详细描述了他们招聘人才的标准——只聘用比自己优秀的人。Google是如何做到的呢？他们有两个方法，第一个是长期招聘，宁缺毋滥，在人力资源层面，招聘永远都放在第一位；第二个是只聘用在某些特定方面比你优秀的人。

空间、成长

实际上很多面试者最关心的问题并不是薪资，而是成长，如果你现在在国内某家公司工作，让你去Google工作两年，不给工资，我相信也能招到很多高手。那是因为他们考虑的是从Google出来的时候是什么状态。当然，这并不等同于必须去一家带光环的大公司，小而美的创业公司也能吸引高手。大的公司也有劣势，凡是在大公司待过的核心技术人员都知道，你大多数时间是在汇报，在说服你的领导，真正留给你做研发的时间寥寥无几。特别是层级比较深的公司，你可能要给你的领导汇报，给领导的领导汇报，给领导的领导的领导汇报……所以，这一点是我吸引大公司出来的高手的一个制胜法宝，你专心做研发，其他所有的事我尽最大努力帮你解决，不轻易打扰你。

你要找的不是一个完美的人

除非你有最高的薪资、最好的公司、最好的项目、最好的团队，还有最好的运气，否则你要的人不一定能招到，就算你招到了，工作两个月，你发现他也不一定像你想得那么好。招人就像找对象，在你爱他的优点的同时，也要爱他的缺点。决定两人长久相处的往往不是非常欣赏他的某些优点，而是能忍受他的缺点。

跳槽频繁的人不一定就不能要

很多面试官对频繁跳槽这点非常介意。我发现一些跳槽频繁的人不一定是对环境挑剔，有的时候是内向，不善于表达，不好意思问面试官太多问题，导致工作的时候才发现这个职位不是他想要的。实际上，面对这类人，你只要把所有的情况主动跟他说明白了，他不一定会那么快就跳槽。比如加班问题，绝大多数面试者都非常介意，但是没有几个面试者好意思问的，如果你面试的时候就说明白了，让对方充分考虑清楚，那么因加班而跳槽的情况可能就不会发生了。

不要迷信大公司出来的精英

大公司的背景可以作为参考，但是不能太看重。很多大公司出来的人技术不一定很好，而很多名不见经传的小公司也能培养出能够深入产品、运营、研发、运维各个方面的优秀人才。实际上，大公司也有一堆烂代码，相反一些小公司也有非常优秀的代码。在这个开源的世界，秘密已经越来越少了，不要迷信大公司。很多大公司的架构师已经很多年不写代码了，所谓的能力大多只限于理论，你敢让他带“兵”去“冲锋陷阵”吗？

试用期才是真正的考察时间

大多数公司的试用期形同虚设，而面试过程短短几十分钟，很难看穿一个人，却淘汰了很多人，但是很少有公司试用期淘汰人。难道面试官真能看得那么准，还是出于情面，这是一个非常大的问题。公司完全可以在准备招聘某人的时候说明，试用期间会考察得比较严格。

下面是亚马逊中国在拉勾网上的招聘信息，这是我个人认为比较好的招聘信息。

我们希望你是：

· 代码能人，能用C++/Java/C#等任意一种面向对象的语言交付高质量的代码；

· 架构师，懂大规模分布式系统架构，并且能完成高质量的面向对象设计；

· 问题终结者，对互联网产品充满热情，善于解决实际技术问题，致力于提高用户体验。

我们提供以下帮助。

· 工作与生活平衡，这里没有朝九晚九一周六天的疯狂加班。我们不拿IPO计划和摸不着的股票期权来换取员工无休止的奉献。我们提供现金和市值超过1 400亿美元的优质股票——过去五年增长率超过323%！我们知道除了改变世界，大家还有女朋友、男朋友需要照顾，有家人需要陪伴，有兴趣爱好需要投入时间，而这些最终可以促成高质量的交付。

· 高水平的工程师队伍。亚马逊的招聘百里挑一，和你一起工作的工程师绝对都是技术过硬、讲究团队合作、对产品和专业充满热情的小伙伴和大朋友。我们还提供全球导师系统、定期技术论坛和活跃的内部工程师社区，在这里你有很多机会和全球的技术大牛交流想法。

· 懂技术、愿意和你一起写代码的高级开发经理。我们的开发经理不玩政治玩代码，他们既不坐观其成，也不对你的工作指手画脚。他们懂你的痛点、兴奋点，和你一起看系统架构，一起攻克技术难关；他们关心产品也关心你，而这一切，都是在招聘他们的时候就设定好了的评判标准。

我们不想要的人：

· 不愿意对自己的代码精益求精，不考虑其他人的维护成本和将来扩展需求的人；

· 对互联网行业本身缺乏热爱，不愿意“费尽心机”地用技术解决方案来讨好消费者的人；

· 拒绝学习新知识，不愿意尝试用最有效、最先进的技术（虽然两者有时并不统一，但都需要投入精力学习）来解决问题的人。

得到了所有人的认可，说明你并不是一个好的管理者

如果好人认为你是好人，你做对了。

如果坏人认为你是坏人，你做对了。

如果好人认为你是坏人，你做错了。

如果坏人认为你是好人，你做错了。

作为一个有追求的管理者，你肯定希望自己得到所有人的认可，我想告诉你的是，如果你让所有人都满意了，那你一定不是一个出色的管理者。让所有人都满意意味着你放弃了一部分优秀成员的利益，那么这个团队是没有追求的。

确定团队成员是管理者的责任，如果你做得不好，那么队员可能就会想方设法自己选择，甚至是换一个公司工作。

尽量避免用自己的权力去做决策

虽然你有权去做决策，当然也有可能你有这个决策的能力，无论成败你都一个人承担，但是如果你这么做了，我认为你不是一个好的管理者，因为一个人的能力是有限的，有可能你有自己非常擅长的领域，但不可能所有的领域你都强于你的下属。这样做的一个后果是，所有的队员在未来需要决策的时候，都失去了思考的原动力，因为他认为自己不是一个决策者，而是一个参谋，参谋的目标通常是和决策者保持一致。

可以说，一个管理者对下属的最大尊重就是聆听，认真听每一句话、每一个观点。如果你没等队员说完，就认为已经理解了对方的意思，只能说明你愚蠢至极。据我观察，在大多数场景下，下属总是能仔细聆听领导的意见，并且详细分析。如果你认可下属的能力，那么你也应该仔细聆听，否则，这个人不应该成为团队中的一员。

管理做到极致就是发挥下属百分之百的价值，而用权力去做决策的时候，实际上只发挥了自己的价值。

一屋不扫也可助你“荡平天下”

作为管理者的你，肯定希望下属都是听话的，对你毕恭毕敬的。你是否能容得下一个特立独行的人？他总是在很多时候跟你唱反调，引得团队成员一阵阵哄堂大笑，他似乎是对你权威的挑衅。你肯定担心长此以往其他听话的人岂不是也要跟着学？但是，一个团队最可怕的不是意见不一，而是出奇的默契。管理者的任何一个观点所有人都举双手赞成，还得举几个正面案例证明一下。在这样的场景下，你一定认为自己特别聪明，一语道破“那几个笨蛋”多少年都没弄明白的事。团队到了这一步，战斗力就只剩你自己了。敌人变成战友，多半是为了生存。

如何对待个性强的员工是最能体现管理智慧的，剔除是最简单的做法，也是最普遍的做法。但是剔除可能会让你失去一个利用他的特长的机会。以前我曾经有一个下属，特别喜欢迟到，一个月基本上有一半的工作日迟到，但是，若论总工作时长，他比任何人都多。而我的另一个下属，工作能力特别强，他几乎从不加班，无论工作量多少，每天都正点下班。还有一个下属，他自身能力特别强，对别人的要求也特别高，他会认为，这么简单的问题还要过来问我，这么简单的工作两天不就解决了？所以他经常和其他人产生矛盾。但是这几个人最后都变成了我的左膀右臂。

如果有人过来问我：“为什么他总是迟到还能得高绩效？”我会说：“如果你的总工时超过他，像他一样每天处理各种问题，我也会允许你迟到。”

如果有人过来问我：“为什么他每天都按时下班还能得高绩效？”我会说：“他现在所负责的模块，如果你能承担，而且效率不比他低，我也会同意你每天按时下班，并且得高绩效。”

如果有人过来问我：“为什么他是团队的‘老鼠屎’，影响团队氛围，你还给他高绩效？”我会说：“如果你一年也能完成和他同样多的代码行数，我也允许你对其他同事趾高气扬。”

据说马化腾也是这样容忍张小龙的，张小龙总是以“早上起不来”为借口不参加例会。为了迁就他，马化腾会早上让秘书把他叫醒，派车到楼下去接他。

世界上没有完美的人，每个人可能都会存在这样、那样的缺陷。如果能用好对方的优点，那么即便是一屋不扫，也足以助你“荡平天下”。

但是，这也不意味着可以无限制的纵容下属，但凡涉及人品、用户的时候，我绝对不会心慈手软。假如总是迟到，却找各种理由推脱，自认为自己劳苦功高，因为迟到导致线上的问题没有及时解决，绝不能纵容。

如何留下你想要的人

充分沟通。大部分的人是比较被动的，如果你在会议室说一句，大家有什么问题随时找我沟通，那么往往没有人主动找你沟通。但是如果你找到某个人一对一沟通，则又会发现实际上他们都有很多想法。沟通也是一种发泄的方式，如果沟通顺利，则有可能解决对方的疑问，最好不要让疑问在他的心理发酵。对于沟通能力比较弱的人，当你安排一个任务的时候，最好在会议结束前，复述一下任务，避免当对方完成任务的时候，才发现双方理解不一致，这是非常打击士气的。

给予尊重。尊重就是仔细聆听对方的讲话，不打断对方，站在对方的角度考虑问题；尊重就是对专业的人员在专业领域知识的肯定，业余的人去羞辱一个专业的人是极其不尊重对方的。特别是汇报的过程中，有可能是在紧张的氛围中，对方的思路没有你敏捷，但是这并不代表你比对方优秀。如果连你都不尊重对方，那些对你溜须拍马的人会变本加厉，最终导致团队缺乏对专业知识的敬畏之心。受委屈也是离职的一个重要因素。公司内大家只是分工不同而已，没有尊卑，这是绝大多数人的真实想法。尊重不是表面上的，而是发自内心的，如果你从内心就不愿意尊重对方，要么是你太自大，要么是你没有雇佣到合适的人。

肯定工作成绩。既然是你想留下的人，工作结果一般不会太差。无论对方的工作结果有多么糟糕，但是总有闪光的地方，总有值得肯定的地方。更多的通过正向激励而不是惩罚的方式来和下属交流。下属完成了很多工作，最好你要一一列举，否则他会认为你并不知道，觉得自己白干了。

设定合适的岗位。要绝对避免把不合适的人放到不喜欢的岗位。一个高级开发的岗位，如果你安排了一个实习生，则会不断地打击他的自信心，让他觉得胜任不了工作，最终选择离开；如果你安排了一个架构师，则会让他觉得工作没有任何挑战，最终会去寻找更有挑战的工作。最好在员工入职的时候，就充分沟通未来的发展方向。如果人家想往技术方向发展，就不要安排太多管理工作；如果人家想往管理方向发展，就不要安排太多特别有挑战性的技术问题。

设定更大的挑战。很多有能力的人离开都是因为舞台太小，不能充分展示自己。当你拥有一个能力较强的下属的时候，可能你会成为他的发展瓶颈，此时应该给他更有挑战性的工作。例如交给他某个技术难题去解决，或让他代表团队给更大的领导汇报工作。

本文节选自《持续演进的Cloud Native：云原生架构下微服务最佳实践》一书,王启军 著。电子工业出版社出版。

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